左晖经营理念：只要求60分的服务

编者按：本文来自微信公众号“乱翻书”（ID：luanbooks），作者 左晖，36氪经授权发布。

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编辑：陶程

1992年，21岁的左晖毕业于北京化工大学计算机系，毕业后被分配到北京郊区的工厂，但很快他就跳槽到中关村的一家软件公司当客服，工作日常除了接用户的投诉电话就是收集客户反馈。

工作了三年，左晖才觉得自己不适合做客服，又换了一份销售的工作，由于自己偏内向以及沟通能力的缺乏，还是没能做出什么成果。

后来左晖靠做财产代理保险生意攒了一点钱，只是依然没买房子。在买房的过程中，左晖被黑中介坑过，据他描述，光看房子就花了一个月，从报纸上、电线杆上找信息，联系业主看房，谈价格，最后办理房源交割的手续更麻烦，花了半年多都没有搞定。

买卖双方都是两眼一抹黑，没有任何一个购房服务平台帮忙。

通过这次经历，左晖深刻感受到房产中介服务之差。同时，国家在1998年取消了“福利分房”并实行市场化。左晖想到如果自己这时候搞个稍微好点的平台，肯定有生意。

链家是怎么做强的？

30岁，左晖成立链家，并对行业做出了一系列的思考：

1. 中介行业存在五大痛点：

• B2C层面的假房源问题，经纪人和消费者之间还处于对抗的状态。

• B2B层面，中介行业面临招不到、留不住人的问题。

• B2B层面，中介机构之间不合作。

• B2T层面，单一业务无法抵御周期波动。

• 平台-服务层面，缺少基础的服务生态。

这些痛点几乎指导了左晖在链家采取的一系列举措。

背景：消费者和经纪人互不信任。作为一个房地产经纪人，如果你能做到不骗人，这已经是非常大的竞争力。同时，经纪人成为易耗品，全国有150-200万经纪人，平均从业时间却只有8个月。近年来，很多90后、95后宁可做外卖骑手、快递员，也不愿做房产中介。

2. 链家为什么要做重？

• 基础设施薄弱。我们一开始想知道北京到底有多少栋楼，有多少社区，结果发现根本找不到。在中国的环境里，这些基础信息基本没有。从2008年开始，我们靠人去数。2009年我们才开始做“真房源”，即链家只发布真实的房源。 现在数据已经在驱动链家交易平台的运营，线上有6.1个PB静态和动态的数据。

• 行业服务质量不成熟。整个行业服务的人员是很不成熟的一拨人，他们还欠缺基本的职业操守和职业行为，甚至是基本的技能。他们的教育水平没法支撑这个事情，而且他们也没有长期的规划，所以经常换工作。面对这种情况，我们做了两件事。一是我们只招聘有大学教育水平的经纪人，但是发现很少会有大学生来干这件事。第二是我们拼命给他们做培训，自己开学院。我们每年有100多个小时的培训，还要组织考试。

• 消费者也不成熟。消费者看房的套数还是有点少，我们希望消费者看房的套数变得更多、时间更长一些。此外，消费者面对交易风险的时候也不太成熟，比如会出现买完房子被查封的问题。最后我们只好自己拿支付牌照、做资金监管。

3. 核心经营理念

I. 飞轮效应：品质驱动效率，效率驱动规模，且顺序不可更改。

• 很早我们就开始想，我们应该提供一些有品质的服务。比如不吃差价、跟IBM合作进行体系上的改造、推动真房源和真实的数据和信息。

• 建立一个正循环非常重要。通过建立一个基本的品质，保证用户的基本体验，同时，让经纪人得到消费者的长期激励，这是让经纪人自我驱动的最重要因素（所有事情的根本），这可以提高他们的从业时长，由此提升服务的能力，进一步增强对消费者的服务品质。这类似于亚马逊的飞轮效应，这种飞轮一旦启动，能量不可阻挡。

• 理论上来讲，中介行业网络效应非常强。你有更多的卖家就会有更多的买家，你有更多的买家也一定会吸引更多的卖家。你有了好的买家和卖家，就一定会吸引更多优质的经纪人融入到这个网络。

II. 消费者至上。

• 要从“成交为王”进化成“消费者至上”。要实现后者必须满足三个条件，一是消费者需要获得真实准确丰富及时的物件信息，二是需要专业诚实努力友善的经纪人，三是需要可体验、可评价、可衡量的服务标准。我们鼓励经纪人在确定可以交易的房屋、可以允诺的交易条件之前，更需要披露不能交易的房屋、不能承诺的交易条件以及交易中的风险。

• 消费者不一定都是对的，但他们的情绪都是对的。对待顾客，员工自己没理肯定得让，有理也要让三分。但这还是难以量化，后来我们定了16条服务承诺，做不到就赔，并且定下每年的赔付不能低于GMV的万分之五。

III. 经纪人是核心资产。

• 我们要想清楚一个经纪人进入到体系来，他的职业规划是怎么样。我们的举措和思考都要围绕在让经纪人更好发展，能安身立命，能因为进入平台而使自己家庭和家族发生不一样的变化。

• 在组织内部，如何打造信任关系？这需要你自己的核心价值观得到一以贯之的贯彻。在内部，我可以做到坦诚相告。如果你想让经纪人和消费者保持一个良好的沟通，你自己应该跟经纪人保持一个良好的沟通，这个沟通一定是坦诚和真实的。

• 经纪人之间什么样的匹配最理想？链家经纪人能力的方差其实也很小，我们没有那些特别厉害的经纪人，厉害到他不太需要帮忙。我自己有一个理念，如果你不太需要别人帮忙，你也不太会帮助别人。我们期望打造的是一个平凡人的集体，能够互帮互助，互相促进，经纪人能在平台里面看到更多的成长机会。

• 怎么建立经纪人之间的信用关系？我们内部有一个指标叫单边比，就是会有多少个经纪人挂在一张单子上。现在我们一张单子上大概会有6个人在一起合作。新招募来的经纪人进入门店会关注一个指标，就是门店的单边比是多少，单边比越高，新人在门店就会有越好的业务发展机会。

• 整个行业经纪人的平均从业时间大概只有8个月，说明这个行业还没有完成基本的职业化。链家经纪人的平均在职时长远超行业，我们北京链家大概有超过7000名员工在商圈服务时间超过60个月。人跟人建立多重连接后，他的违约成本非常之高，而守信带来的边际效益非常大。

IV. 只要求60分的服务。

• 中国大多数行业看竞争没什么意义，太多的是20分、10分，你比它好没有意义。满足用户的基本需要就是60分，这足以跟你的竞争者区隔开来。

• 我一直对企业在服务品质上的要求不太高。核心的要求就是不要提供差的服务，也就是我们服务的方差要尽可能小。这也是我对服务业的一个基本认知，中国人最缺的其实就是在一些基本的服务和产品基本的品质保障上。这对应的规则就是：不要求是优质的服务，但要提供标准的服务，不追求100分，但必须保证60分。

V. 信息的无差别分享。

• 出了问题，我们内部会先清楚的告诉大家这件事的前因后果，我们错在哪，有哪些问题不是我们的事。我们给内部各个组织、各个级别的人汇报时，明确不许造假。员工想看数据，我们全都公开出来。我们很早就确定一个事，我们内部的所有资讯、文件全都可以对外公开，这个事情逼着我们公开透明化。

4. 行业预判

房地产行业下半场会有以下核心变化：

• 从增量到存量。从历史上看，在过去的20年里，我们每年的增量住宅占存量住宅的比大概都在6%到10%左右，美国大概只有2%左右。过去的40年时间，我们的住宅从6亿平方米左右增长到250亿平米，其中大概有200亿平米是过去20年长出来的，这是一个非常快的增量阶段，未来就主要是在这250亿平米的存量中。

• 从开发到运营。从总体的开发市场来看，中国的这种大住宅开发的浪潮（包括大资产的增长浪潮）已经过去了，未来真正稀缺的能力是各品类的运营能力，比如长租公寓，养老机构，商业，办公类别，社区等。

• 从线下到线上。整个中国过去10年时间里，消费互联网发展很快。房地产行业可能在最后一个完成消费者从线下到线上转移的过程。我们有越来越多重度的线上房地产数据的消费者,从链家的数据来看，每一笔交易对应着10000个PV，这个数字远超行业平均水平。这意味着房地产领域第一批线上用户及相关数据正在产生，这是不动产线上化交易的开端。

• 中国围绕在千人购房率（每一千个城市人口平均发生多少交易）的振动越来越大。相对而言，千人购房率变化越小的市场，房价的波动也会更小一些。北京过去10年的房价真正剧烈的波动就是在12个月时间里，这12个月贡献了将近一半的涨幅。这说明这种变化不是均匀的，而是在某些时段里面发生了突变。这种突变会带来很多应激反应，我们需要考虑为平抑波动采取措施。从规律上来看，千人购房率一定会实现“恒值回归”，从而带来房屋的流通需求，这是我们对市场的基础认知。

为什么一定要做贝壳？

贝壳找房与链家此前直营为主的方式不同，要做行业的开放平台。这种战略转变也体现了左晖的思路转变：

• 当我们进入到一个城市，发现同行都不欢迎我们去，他们觉得链家来了对自己的影响非常大。因为我们坚持不用同行的人，而是招募学生进来。那同业怎么跟我们竞争？如果用积极的、正向的、规范的方式，它肯定打不过我们。所以它们只能用一些不积极、不规范的方式来跟我们竞争，以劣竞优。对我们来说，有两个选择，一个是“打仗”，另一个就是能不能考虑把他们给拉过来？

• 链家在行业确实做了一些基础设施的工作，比如我们提供了基本的楼盘字典，大概覆盖了8000万套房子，以及60万种户型。很多同业都在线上爬链家的数据。我们自己也防范，想把数据安全做好。但既然我们已经提供了不动产服务领域的基础设施，对我们来说，一种更聪明、更有远见的做法是把基础设施开放出来。

• 未来，我们要从垂直的应用向平台化发展，就是我们想通过建设内部可信的竞合网络向一个全行业竞合的网络发展，能够把整个产业链整合起来，搭建一个全行业的ACN网络（ACN是指把经纪人的工作模式分割，每一个节点都可以获得回报）。长期战略上，链家希望扩大合作网络的边界，连接与交互更多的经纪人，推动整个行业的正循环。

对此，中介行业其他竞争对手反应激烈。2018年6月12日，58集团CEO姚劲波牵头召开中介会议，倡导“全行业真房源誓师大会”。我爱我家、中原地产、21世纪中国不动产、麦田房产等知名中介机构悉数出席，唯有链家缺席。我爱我家集团副总裁胡景晖直言：“从发达国家经验看，做平台式网站就不要做经纪业务，做经纪业务就不能做平台，这样违背了商业规律。”

面对贝壳既想做裁判又想做运动员的质疑，左晖表示贝壳是想做球场

• 链家跟同行确实有竞争关系，成立贝壳找房，我不认为这是既做裁判员，又做运动员。我们在做个球场，希望在这里踢球的人越来越多，规矩越来越好。

• 贝壳找房的基础是推动合伙，未来行业界限会极大模糊，从对抗转向合作的状态。所谓竞争，同向为竞，相向为争。我们是赛跑，不是拳击，怎么能共同把这个池子做大，是需要行业思考的。

• 贝壳找房想做这个行业的基础平台，并且收费是CPS（按照销售量计算广告费的方法），不是CPA（按照行为计算广告费）。我们是服务平台，不是流量平台。贝壳也不是全开放的主体，不是有房子就可以往那放，我们希望做白中介。

危机感似乎一直伴随着链家。据《财经》报道，链家高管团队常常在公司做实战演练，模拟未来从而观察有什么方式可能干掉链家。他们发现有两种可能，一种是空军来袭，对手发动线上力量攻打线下。另一种是农村包围城市，对手在链家未布局的城市抢占先机。

这次左晖也表现出了破釜沉舟的勇气，他此前曾表示他们已经做好了最坏的准备，贝壳没做成，链家也没了。

1951年，丘吉尔先后经历了脑病、失语，而此时英国正面对分裂的危机，国家因为社会冲突和国民医疗制度问题闹得四分五裂。对外方面，英国同美国关系也非常紧张。内忧外患下，病情愈加严重的丘吉尔第二次担任了帝国首相。别人建议他减少工作，但他觉得这样撒手，失望和抑郁反而会加重。

这种情况下，丘吉尔决定再次去百慕大说服艾森豪威尔接受与苏联人的会晤，以结束冷战。但他已经没把握实现这番宏愿。当时《纽约时报》评论到：“这已不再是1952年的丘吉尔了，仅仅是1940 年那个伟大形象的影子罢了。”三年后，丘吉尔辞掉首相职务，并表示不再见任何人。

2018年初，在融创投资乐视的新闻发布会上，孙宏斌谈到了之前投资链家的一些细节：“大家知道老左在养身体，一年就吃了四次饭都是跟我吃的，喝了四次酒也是跟我喝的。”

从孙宏斌的话中，可以推测出左晖确实生了重病，需要休养身体，但与之形成强烈反差的是左晖在企业战略上的高举高打。

2004年链家提出不吃差价；2007年建立SE系统，实现现代化企业管理；2011年决定做真房源；2014年发起全国并购，将许多经纪人素质较高的房地产中介收入麾下；2018年决定要往平台化发展，成立贝壳找房。

面对链家的激进扩张，曾经的中介老大中原集团在内地市场节节败退，创始人施永青自嘲是左晖的手下败将，但同时也毫不吝啬对他的欣赏和赞许：“左晖的视野比较开阔，也有宏伟的愿景、很强的战略部署，从一个企业家的标准，左晖是一个有能力做大事的人。他的能力很强，即便不做中介，也会有很高的成就。”

祝左晖顺利。

参考资料：

皮埃尔.阿考斯著《病夫治国》

投资界：《链家“干掉”链家》

财经董文艳：《从链家到贝壳，左晖的野心与恐惧》

界面罗强：《链家这些年受益最大的是我》

格隆汇林丹：《16年链家创业史，25载左晖往事》