如何从创始人成长为CEO（下）

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编者按：创始人是一个企业、社团、基金、组织、网站等的发起和创立人；CEO是企业中负责日常事务管理的最高行政官员。从创始人成长为CEO，是指从理念的提出者变成理念的管理者，打铁还需自身硬，角色的转变自然需要我们自身能力的提升。用心体会和借助他人经验来武装自己是最佳的途径。本文编译自marcbarros.com，原文标题为From Founder To CEO. How To Make The Transition，作者从三大方面给我们提供了宝贵的经验之谈，希望对您有所启发。

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人格魅力

从情感层面来讲，领导他人并非易事。如果你没有组织和管理团队的方法，那就更难了。 这就好比你领导着一支运动队，但却没有任何方法来指导你如何练习、准备比赛、打比赛和分析结果。  

制定合理的组织结构，让他人明确自己的具体任务，能降低人们的焦虑和迷茫感，减少情感上的压力。从某处着手，之后再慢慢进行修改，总比一开始就什么都没有要好。  

1. 薪酬理念

如何支付员工薪水很重要：你是采用传统的薪资谈判模式(招聘经理与员工)还是采用计算公式模型?  

我采用了计算公式模型，模仿Buffer的薪酬支付方式。  

我发现，计算公式模型消除了人们在招聘时的许多情绪，尤其是当人们离开时的“重新谈判”。 它对每个人都一视同仁，所以团队可以专注于工作，而不是试图找出为什么有人比他们赚得多。  

你的薪酬理念体现了你对团队成员的评价。  

2. 团队组织结构

你应该有一种自己喜欢的方式来组织和管理团队，包括时间(每天、每周、每月等等)和方式(功能性vs非功能性)。  

这就好比体育运动中有一套固定的时间表和打比赛的队形，随着团队变得越来越复杂，这两个维度都可以随着时间而改变。  

通过给出一个自己比较满意的组织架构，人们就能清楚地知道什么时候工作，谁负责什么。 这有助于人们专注于工作，而不被上下级制度分散注意力。  

3. 反馈

你必须培养员工在公司内部如何给出反馈，可以是员工之间的反馈，也可以是公司层面的。  

培养反馈的最大问题是商业环境中，人们在这一点上都做得比较差，这是因为没有人教他们如何给予和接受反馈。另外，他们还不知道在整个项目中需要什么样的反馈。在问题界定阶段你需要的反馈肯定与交付阶段所需要的反馈完全不同。 

除了每天的反馈之外，你还必须建立正式的反馈流程，包括何时反馈以及如何反馈，这能让员工随时都知道自己工作做得怎么样。  

4. 拆分团队

遗憾的是，学习如何组建团队也意味着你需要学习如何拆散他们，这可以是在个人层面(调动或更换人员)，也可以是在团队层面(裁员)。  

对我帮助最大的是本•霍洛维茨（Ben Horowitz）所著的《创业维艰》这本书。  

[译者注：本·霍洛维茨，硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上经验之谈。]

本在这个问题上写的任何东西都值得一读。  

工作技能

你需要的许多功能性CEO技能都是商业模式和市场方面的，有许多技能还没学精就搞砸了。  

幸运的是，随着时间的推移，这些工作技能会变得容易掌握一些。  

1. 编辑

编辑是你必须培养的最重要的技能。  

作为创始人，你要写文章，但作为CEO，你要编辑。这意味着你要倾听，切入核心，然后拿出深刻的见解。不管是产品问题、客户问题还是团队问题，你都必须学会如何切入核心问题并与之沟通。  

我使用一些工具来学习如何编辑……

顾客旅程地图（Customer Journey）——这是一幅前、中、后的心理地图，它帮助您快速绘制流程，以理解核心问题；帮助你找出自己不理解的东西。  

视觉层次（Visual Hierarchy）——设计思维的核心元素，它强调信息的排序能显示其重要性，有效地组织与排序信息，清楚传达重要信息给接收者。擅长此道可以帮助你预先组织最重要的信息，包括问题、原因和内容。  

略读——如果你能略读并且仍然理解它，那么信息就组织得很好。你不可能浏览所有内容，但这是一种帮助你专注于最重要内容的技能。如果有些东西太复杂而无法浏览，那么一定是有问题。  

马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell），他非常简洁，可以用简单的方式阐述复杂的问题，阅读和收听他的播客，你可以学到许多的东西。除了马尔科姆，你可以找出比他更优秀的编辑吗？  

2. 沟通

你说什么很重要。当你从早期(每个人都认识你)过渡到后期(很少人认识你)才知道这一点，那是非常痛苦的。人们会开始阅读你所做的一切，并做出假设。  

你带来的活力，说什么，什么时候说， 甚至包括你对谁说，用什么逻辑，这些都得好好思量。

当你身兼数职时，沟通会变得更加困难。特别是当你建立一个领导团队时，有时你会扮演双重角色，人们会很难理解你是作为首席执行官还是作为工作上的领导发言，这时候你就要先说清楚了。

人们希望的是：

• 一致性：他们不喜欢你对现有的工作计划提出新的想法或改变。

• 清晰：他们需要你简明扼要，这样他们才能根据你说的话做出决定。

• 信心：在高峰和低谷时保持冷静能让人们相信自己做出了正确的决定。

• 透明：不要低估那些和你拥有同样信息的人所做的决定。我一直发现，如果你完全透明，明确说明原因，人们就会跟随你。当你开始躲躲藏藏时，人们就会有意见了。

3.如何制胜

你必须弄清楚自己在市场上你能拥有哪个象限，这项技能需要你认真调查研究，看看你的产品未出现之前，传统的市场是怎样竞争的，并分析出自己如何做才能在新模式下获得成功。我把这称之为找到自己的目标象限。

（译者注：消费者的需求特征层次，归结起来可分为四个部分，我们称之为“需求特征四象限”，即重要又急需、重要但不急需、不重要但急需、不重要也不急需。）  

你要在产品层面(比如如何实现产品差异化)和业务层面(比如我们如何赢得市场)学习如何做到这一点。从这种清晰的认识中，你可以学会如何沟通，如何调整资源来抓住机会。  

4. 决策制定

你必须学会如何做CEO决策，Keith（全称叫做Charles & Keith，是一个源自于新加坡的时尚品牌）的决策机制我就比较认可，它是基于你的自信程度和做出错误决定的影响。  

随着公司规模的扩大，你会从大量的小决定转向少数的、重大的决定，而这些决定会让你彻夜难眠。  

这里的技巧是弄清楚哪些决定是你需要做的，哪些是你不需要做的，你做的决定越少越好。 

5. 拥有资金基础

确保团队拥有执行计划所需的资金是你的工作。资金可以来自债务、股权或盈利，而选择正确的策略并找到合适的合作伙伴是你的责任。  

找到合适的合作伙伴将助推公司迅速发展，而找不对合作伙伴则万劫不复。 

你需要掌握的技能是讲故事和投资者游说技巧，学习如何简化你的业务，然后找到那些对你的远大理想感兴趣的人。  

结语

这是一项正在进行的工作，因为我正形成自己的理念来完成这一转变，我学到的很多东西都是通过奋斗得来的。这并非易事，但我喜欢，而且每天都在努力做得更好。  

译者：秀儿妈