不换血，还能纠正有毒的企业文化？

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 弗朗西丝卡·吉诺（Francesca Gino）。36氪经授权转载。

“女士，您喝点什么？”空乘人员问了第二次。

“啊，抱歉……请给我水，不加冰。”诺埃尔·弗里曼回答。方才她盯着舷窗外三万英尺之上的云层陷入了沉思。诺埃尔是富兰克林气候控制系统公司CFO，在阿肯色州出差两天，视察公司最大的工厂，现在乘飞机返程。富兰克林公司隶属FB Holdings集团，专门从事轿车及SUV气候控制系统的设计制造。FB Holdings总部设在伊利诺伊州奥罗拉市，富兰克林在其下属公司中“一枝独秀”——近十年来表现始终垫底。

身为CFO的诺埃尔关心公司业绩是自然的事。可是在阿肯色州小石城视察过后，她开始担心公司面临更大的问题。她与当地团队一同仔细查看了下半年运营计划和财务预测。FB Holdings曾经顺利渡过2008年金融危机，然而富兰克林这个一线汽车组件供应商的经营状况却不太好。

富兰克林最终恢复盈利，但诺埃尔和5年前上任的业绩重振专家、CEO卡梅伦·科伦还在努力，防止情况再度恶化。诺埃尔知道，小石城工厂已经过了几年“勒紧腰带”的日子，人才流失严重，所以没指望此行能够受到什么热烈的欢迎，然而当地员工给她的感觉比她想象的更糟糕。她脑袋里一直盘旋着一个词：有毒。

公司HR主管道格·李之前提醒过她和卡梅伦，工人们“心情很糟糕”，这是他的原话。道格多次表达过自己的担忧：虽然富兰克林的财务状况趋于稳定，但还有一个影响绩效的问题未能完全量化——员工士气极其低落，不专心工作，小石城尤其严重。

诺埃尔知悉道格的顾虑，不过她更看重数据，觉得只要公司扭亏为盈，员工士气自然会恢复。可是在返程的路上，她怀疑自己想错了。也许财务好转并不能解决问题。

两天前

这是诺埃尔安排的第三次财务状况审查会，她独自坐在会议室等其他人。工厂的一位主管在门口张望，诺埃尔问：“你也来参加吗？”

“我想是的。”他不置可否，在桌子另一端坐了下来。诺埃尔凑过去，希望这样能够表达出自己的热切。对方缩了缩：“我不知道该不该来。我收到了邀请函，不过是其他人推给我的。”

这种话诺埃尔听了太多次。很明显，不同部门的员工从不交流，甚至同一团队的员工也不交流。似乎没有人想了解财务现状，出席上次会议的那几个人仅仅只是不抵触而已。这一天早些时候，诺埃尔走进大楼，四周一片寂静。在工厂和办公室，人们互不交谈，甚至不会抬头看她一眼。这里没有喧闹，也没有热情。

“请你帮我个忙好吗，马歇尔？”诺埃尔问，“你叫马歇尔，对吗？”他点点头。“好像不会有人来开会了，”诺埃尔看看表，已经11:20了，“能不能告诉我，这里是怎么了？”马歇尔沉默了一分钟，然后耸肩。“我想没什么可损失的，说说也无妨，”他说，“这里已经不是什么好的工作场所了。成天有人辞职，或者扬言要辞职。大家都不愿意工作，每天就来打个卡而已。我在这里干了18年，以前不是这样的。以前我们工作很愉快，下班一起出去消遣。现在他们只会说‘我只想做完事情然后走人’。没有以前那种团队感了。”

“因为削减开支？”诺埃尔还没问完就已经知道了答案。“没错。大家都知道公司有难处。可是‘勒紧腰带’——”马歇尔抬手比了一对引号，诺埃尔意识到这个委婉的说法真的很蠢，“造成了严重影响。以往让团队团结的福利，比如工厂的午晚餐，还有哪怕数量并不多的奖金，这些对我们的员工来讲都很重要。现在我们什么都不提供。15美元的时薪弥补不了这个。”

“感谢你对我坦白，”诺埃尔说，“我想这并不容易。”“我说了，没什么可失去的，”马歇尔伤感地笑笑，“可是这真让人难过。我记得以前那种感觉，公司注意我，甚至关心我。现在就好像每个人都不信任其他人了。”

“公司要怎么做才能重新获得你们的信任呢？”“老实说，我不知道。感觉总部那边一心一意盯着利润，过去几年所做的一切都是为了钱，而不是在乎员工。公司传达出的信息变成了‘有工作就知足吧’。而且我觉得没有任何迹象表明这种状况会在短时间内改变。”

返回奥罗拉

从小石城回来的当天上午，诺埃尔又一次坐在了空荡的会议室里，这次是等卡梅伦和道格。几分钟后，两人一起进来了。

“这趟出去感觉怎么样？”卡梅伦问。“很糟糕。”诺埃尔回答。她描述了与马歇尔的会面。

卡梅伦不耐烦地摇头。“大家都很艰难。我们其他的工厂也受到了影响，但只有小石城变成这样，”他停顿了一下，“你知道，我们还处在集团的严格审查之下。要想保证一切顺利，最好的办法也许是裁员。”

诺埃尔迅速跟道格对视了一眼。她知道，道格坚决反对在眼下财务有起色的时候继续裁员。

“我知道就财务而言不必裁员，不过从文化方面来说，大概是时候做一次清理了，”卡梅伦接着说，“我们不能让马歇尔这样的主管在整个工厂传播悲观情绪。我们需要对公司前景乐观的人，而不是对过去难以释怀的人。”

道格开口了，“恕我直言，我不赞同。”他向来跟CEO唱反调。“这些员工坚守公司渡过了最困难的时期，如果能提供合适的激励，我们还能让他们恢复原先的状态。我们现在重新开始赚钱了，不必要的裁员只会让情况越来越糟。谁想加入这样对待员工的公司？如果让没有热情但有经验的老员工离开，要怎么找到能力相当的新员工？还有我给你看过的那项研究：解雇大量员工的公司破产率是其他公司的两倍。”

“可是你的敬业度调查表明，现在的情况就是越来越糟，诺埃尔讲的那些事就更别提了，”卡梅伦说，“所以我在努力想办法。我们的运营和财务状况还不够理想，可能就是因为有太多拖后腿的员工。就好像外科医生面对手术台上流血不止的患者，是要拉起手来唱圣歌呢，还是拿出手术刀？”

道格十分坚决，“我想——如果我说错了请你纠正我，诺埃尔——血已经止住了，现在更像是我们有个病人进了ICU，需要帮助才能好起来。”

道格和卡梅伦都静下来，望着诺埃尔，等她表态。

“道格，你说得对，我们已经稳定下来了，”诺埃尔说，“但是根据我在阿肯色州看到的情况，病人绝对没有脱离危险。”

重新来过

这周六，诺埃尔和朋友乔斯在家附近的人工湖见面。两人一同读了商学院，最后都到了奥罗拉工作，所以经常向对方寻求工作方面的建议。乔斯是一家建筑公司的首席运营官，曾经成功扳回公司颓势，为诺埃尔在富兰克林的工作提供了许多有用的建议。

她们开始在湖边慢跑，诺埃尔讲了小石城的情况，以及前几天卡梅伦和道格的争论。“我们讨论了很多关于‘切除坏掉的部分’的话题，而且你也知道，我们已经解雇了很多人。问题是，即便最大的危机已经过去，士气也一直没有起色。”“有毒的不是员工，”乔斯说，“是文化。所以即使艰难，也要先纠正文化。我给你介绍过之前跟我们合作的顾问了吧？”

“对，我和道格跟顾问通过电话。可是不管什么时候跟卡梅伦说要找专业咨询顾问，他都不批准，说我们目前还支付不起费用。他说得对。我们要尽量减少开支才能让财务报表好看一点，现在不该花更多的钱尝试解决问题。”

“按照我们公司的情况，这笔钱花得太值了，”乔斯说，“的确很费力，要花很多时间，很多时候我都觉得太荒谬了，可是员工态度真的起了变化，业绩也一样。”

“财务的事情我真是受够了，我都不知道干吗要跟这烂摊子扯上关系。但我讨厌那种感觉：高管团队辜负了员工，还用绩效来找借口。”

“让公司恢复高效运营，需要几百名员工付出努力，”乔斯说，“卡梅伦是觉得再来一轮裁员还能有那么些人对公司尽心尽力吗，开玩笑呢。”

“我还想回到过去。”诺埃尔说。

“文化上的问题，回不去了。”

诺埃尔是应该支持裁员，还是呼吁文化转型？

专家意见

杰里米·安德勒斯是Traeger Grills 公司CEO。

富兰克林将来大概需要解雇更多员工，诺埃尔和卡梅伦会首先考虑那些不信任公司价值观和未来的人。不过我觉得在做出决定之前，领导团队还有很多工作要做。

诺埃尔无法凭一己之力解决这些问题，她是CFO，权力有限。要率先带头的是CEO卡梅伦。其实我很惊讶，卡梅伦居然没有去小石城亲自了解情况。他好像跟一线运营者毫无关联，这样相当危险。CEO绝对不能在文化方面放权。

2014年我接手Traeger Grills，公司气氛很像这篇文章里描述的，根本不团结。员工只是来公司，独自做完能领到工资的最低限度的工作就走人。那时候没人喜欢来公司上班，坦白讲，我也一样。

之前我一直在初创公司工作，所以觉得可以通过战略优化摆脱困境。可是我错了。商业上的成功无法带来积极的文化，应该是积极的文化促进商业成功。

我开始倾听员工的声音，听说了一些让我震惊的事情。一位销售员告诉我，他请客户吃饭（这是销售员和客户建立关系的重要方式），由于没有事先获得批准而受到了小小的处罚。另一位合格的员工告诉我，我来公司之前，他唯一一次拿到公司奖金是36美元的要用来买火鸡的支票。公司气氛实在太糟糕，我们决定调整供应链、关闭一个库房的时候，心怀不满的员工在停车场烧了一辆货车。

我很清楚公司需要重新开始，这也是我决定搬迁总部的一大原因。当时公司有140名员工，我们只邀请了其中25位一起走。我们需要信任公司价值观的员工，不要那些深受负面文化荼毒的人。

也许诺埃尔或卡梅伦最终也要为富兰克林选择一条正确的路。但在解雇员工之前，他们必须真正了解小石城的情况。那里的人们显然失望了。那些人为什么无心工作，为什么还留在公司？怎么才能让员工感到自己在为公司和工作付出？他们还需要明确定义所期望的文化，据此调整人员。

领导者若能向团队清晰展示公司当下所处的阶段以及目标愿景，就能建立强有力的文化。富兰克林的领导者如果能这样做，也许就会发现许多员工无法或不愿再为公司效力。这部分损失是为了实现更大的利益。只有对的人能帮助公司发展。

诺埃尔应当主张保留员工，不要抛下他们。富兰克林需要一种“同舟共济”的精神，让每个人都理解公司处在困境中，人人都要出一把力。唯其如此方能应对公司目前面临的财务和文化挑战。

首先，组织领导者要设立目标。公司在一年内、五年内要走到哪一步？员工如何做才能为实现这个目标而努力？随后富兰克林管理者应当让员工清楚地了解公司目前的财务状况，让他们关注新目标。这样可以让人们围绕共同的目标团结起来。

第二步，管理者要让员工感到，自己是富兰克林不可或缺的一部分。小石城没几个人觉得自己的工作有价值，这个现状必须改变。当然，要说服无心工作的员工把握工作自主权不是件容易的事。我首先会收集更多有关潜在问题的信息（比如可以利用员工问卷调查），或者去听听员工们希望和担心的事情。

之后富兰克林应当找出迫切希望改变现状的员工（可以利用网络分析），将他们作为典范，或者让他们充当非正式的领导者，推动改变。这一系列措施一定要有母公司的支持。

CFO总有过度关注绩效数字的倾向，但我已经懂得，一切行业都是与人有关的行业。富兰克林现在必须着手处理文化上的问题，不要再进一步损害文化了。

HBR.ORG社区评论

大清洗解决不了文化问题。不过，清理掉有毒的员工可能是必要的。消极怠工的人其实没有多少，大多数人都想好好工作。真正怠工的人必须走。

——Clarity Consulting Partners所有者凯利·约翰斯顿

卡梅伦应该在阿肯色组建团队，负责推动改革。团队成员必须能够反映一线员工而非领导者的态度。文化转变应当自下而上，所以必须向有动力改变现状的人赋权，即使他们与你意见相悖。

——FlightGlobal经理耶恩·里德-施拉姆

卡梅伦要确认问题是否仅限于小石城工厂。如果答案是肯定的，那么或许应该换掉有毒的领导团队。如果问题普遍存在于各地工厂，富兰克林就必须注意整个公司的文化。

——汤森路透高级总监拉维·内玛利坎迪

弗朗西丝卡·吉诺（Francesca Gino）|文

弗朗西丝卡·吉诺是行为科学家，哈佛商学院工商管理学Tandon Family教授。

《哈佛商业评论》改编的案例研究，呈现现实中公司领导者面临的问题，并提供专家意见。本文改编自哈佛商学院案例研究Webasto Roof SystemsAmericas:LeadershipThrough Change（案例编号917015-PDF-ENG）。

蒋荟蓉|译王晨|校万艳|编辑

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2018年11月刊。