企业服务公司的产品及品牌战略思考 | 读《腾讯之道》有感

编者按：本文来自微信公众号“何晓阳读书笔记”（ID:hexiaoyang101），作者黄东，OneAPM联合创始人，36氪经授权发布。

都说腾讯擅长产品，阿里擅长运营。读完《腾讯之道》这本书感觉此言不虚。下面结合这本书中的章节逻辑总结了这篇读后感。就战略、品牌、产品、用户四个章节写一些我个人的感受。

我是OneAPM的联合创始人黄东，我的工作经历主要在企业服务领域，2013年初创OneAPM SaaS团队，后来因公司业务发展需要，经历过运营，市场，品牌，产品多个角色的调整，其中的历程艰辛万分，走了很多弯路，同时也收获了很多成功的喜悦。下文中的一些观点来自于我个人工作中的一些思考，分享给大家，希望能够给B2B行业的创业者们一些帮助。

战略篇

首要的战略就是“聚焦”，简单的说在有限的领域过度进行饱和的投入资源是聚焦的核心。事实上这里还有一个前提，就是作为创始团队，要去选择什么是企业为用户带来的核心价值，在这个方向上去持续优化，而并非盲目的投入资源。

举一个例子，前几天，有一个朋友过来喝茶聊天，谈话中说到了所在企业的发展战略。因为原有业务的竞争激烈，市场饱和，因此希望在原有业务的基础上，开拓了周边产品，提升对客户的价值和企业的竞争力。

应该说这个思路是在非互联网时代的典型思路，但是不适用于互联网时代。早期的商业中流通是瓶颈，好的商品覆盖的范围有限，中等质量的商品在某个区域就有了生存空间。由此，当一个企业去生产多个类别的产品时，即使这些产品的质量龀庛不齐，也依然可以获取商业的增长。原因是在限定的区域里，无需面对优质商品的竞争，空间带来了天然的竞争壁垒。

但是在互联网时代，空间消失了，每一个企业必须面对与所有竞争者正面的竞争。所以留给企业唯一的路就是做出优质的产品，不断的思考企业对用户的核心价值是什么，然后不断的去优化，从质量，体验，营销，管理各个方面去优化到极致。

企业唯一的出路是从优秀做到卓越。仅仅做的好是不够的，在走向卓越的路上停下来就是失败。

腾讯的“泛娱乐策略”

当企业发展到一定的阶段，无论是2B还是2C，无可避免的都要面临营收的挑战。腾讯在游戏市场取得阶段性的成果后，提出的泛娱乐战略，正是腾讯未来关于收入的核心战略。但是对于游戏和影视这样的行业而言，最大的挑战往往在于每一次启动新的项目都是一次新的冒险，没有人可以保证下一次一定成功。所以泛娱乐战略逐步使腾讯向平台化转型。不断的吸引优质的IP资源，保持竞争优势。

事实上，每一种优质产品都意味着需要时间不断的打磨，所以对于大多数企业而言，能够爆款一两种产品已经是卓越的企业，企业服务也是如此。所以当一个2B公司，通过销售一两款产品获取了大量的Install Base之后，面临的挑战就是如何保证营收持续的高速增长。腾讯“泛娱乐战略”的成功，同样适用于2B行业。企业如何打造更高入口级的产品，做好下游的生态铺垫，从而能不断为用户提供高品质的产品和价值，也是2B企业长盛不衰的重要保障。值得每一个企业的创始人深度的反思。

从我个人对企业生态的理解而言，生态的真正意义在于能够为企业未来的营收做好长期的铺垫和保障。开始做生态的节点应该是企业的核心产品得到足够的打磨，累积了足够的优势和一定数量的Install Base之后。很多企业不做或者别人做，我也做的做法是不可取的，一定要有自己的节奏。

品牌

个人认为，品牌这节是战略篇中总结的最好的地方。首先要明确品牌的两个核心的要素：场景，连接。这两个要素代表了品牌的全部行为的起点，做过2B marketing的人都知道，因为2B较长的成单周期，导致了市场投入和企业营收有时间差。往往一个市场周期结束了，项目才开始签约，市场动作的效果需要很长的周期才能评估。所以有一个品牌行为的方法论是非常重要的事情，尤其对创业公司而言，可以节省很多现金流。

品牌的首要特点是持续连接用户，让用户印象深刻。对用户而言，要能够感觉到企业的温度，真实存在，与内心是零距离的。对公司品牌而言，要能传递出企业的普世价值观，从而获取用户内心深处的认可。这个领域的经典案例实在太多了，比如加多宝1亿人民币的汶川地震的捐款，这是令人赞叹的举动，同时从商业的角度来看，一个同时能够覆盖14亿人的场景同时能够为企业品牌带来极高的认可，也是一个非常成功的品牌活动。

场景是品牌的触发点，影响了用户何时何地通过何种方式认知品牌。要持续的做好一些事情，用于不断扩张场景的触发地图，所以说品牌是一个持续行为的观点我是非常赞同的，这个持续主要是指场景地图的不断扩大。比如腾讯自身做了腾讯公益，WE大会，谷雨等重要的场景触发点。

第一次思考品牌的战略应该是来自于“Behind the cloud”中Salesforce对品牌的动作，Salesforce早期在品牌上主要投入在客户成功及客户大会两个点上。客户成功本质上是品牌战略中持续连接的一种方式，客户大会是场景的一种，未来有更广泛的事情需要做。我个人跟一些朋友做过交流，很多人都会担心品牌和市场的问题，担心竞争对手的市场投入带来竞争的优势，从我个人的理解而言，如果有一个好的产品，品牌和市场只要持续做下去，取得成功是一种必然的结果，区别只在于耗费资金量的多少。

用户与产品

这两篇都是关于产品的，一个是讲如何找到优质的用户，这个是技术活，找合适的用户共同打造产品这很重要，但是pr之后会发现，出现了各式各样的用户，有的客户提出了难以理解的需求（感觉不在一个时空对话），所以找出来合适的用户并持续共同打磨产品是个技术活。另一个是说产品战略，无论2B，2C。这块原则都是公用的，价值很大，用的好,想的明白，可以让企业在残酷的竞争中活下来，成就一件大事。

首要值得学习的一点就是，如果产品经理与UI或研发有争议，就以对用户的价值为决策标准。这是很重要的准则，减少了所有人的沟通成本。当然也要评估实现的风险。如果实现上风险可控就按照用户价值大胆向前走，也适用于产品经理迷茫的时候。

其次2C的行业中，用户的基数很大，所以一般会成立外团（粉丝团）来支撑产品迭代，比如小米就做的很好，有兴趣的朋友可以读一下”参与感”。但是我想补充的是一些额外的观点， 第一，线上的沟通往往都是浅层次的沟通，用户提上来的需求要做深入的场景化的挖取，线上很难做到这样的事情。用户提一个需求只是开始，基于这类浅层次的需求进行统计分析，排优先级是很不明智的。 第二，线下的沟通很重要，我个人的理解，无论2B还是2C，只有面对面的沟通，才能保证使用场景的完整性。线上更像一个过滤平台，帮助产品团队找到准确的深度用户。有兴趣的朋友建议读一下YC创业课的第四课”做产品，和用户交流，然后成长”。

首要是成为自己产品的用户，这已经是最简单，最直接的做好产品的方法。在这点上我们深有体会，在OneAPM内部，我们努力使OneAPM的产品深度的结合在自有的研发流程中。对产品经理而言，想熟悉一个产品，知道他的好坏，第一步就是要成为用户。当然，对2B的行业来说，这很困难，2B的很多场景是各式各样的，一个产品经理很难全部经历，但是无论如何，这都是要努力做到的，因为这已经是最简单，最直接的做好产品的方法。

第二点提到了开放心态，以空杯心态读懂用户。市面上有很多强调口才的书，但是很少有讲如何倾听的书，但从我自身的经历，能够感觉到人与人的沟通中，最重要的技能是听，并非说服，只有听懂了别人所讲的，才能有效的说服。但是人往往都有反弹的心理作怪，不愿意轻易接受别人的指责和不认同。这很正常，但是是需要产品团队克服的，学会开放和理解，才能真正的懂得用户。

第三点回归本源，把核心功能做到极致。这个观点几乎我聊到的每个人都知道，但是市面上80%的产品却都做不到。用户为什么用你的产品，这其实是最简单的事情。但是想做好需要放弃很多。资源往往有限，什么都做是做不好产品的，这是难以抗拒的事实。反复思考用户为什么用你的产品，这些功能做的是不是足够好，不断的去优化。逐步放弃改进那些能用的，但是不好用的功能。关于这点也建议大家去读《一路向前》，可以看一下星巴克的总裁霍华德舒尔茨，为了做好咖啡的品质，曾一口气关闭了几十家门店。这需要破除现实的阻力(比如上市公司大规模关闭门店意味着业务发展不理想，股价会有很大的波动)，因此需要极大的勇气和决心。可知回归本源易言难行。

OneAPM 的产品团队自身非常崇尚与用户Face to Face的沟通，这与很多产品团队的观点是不一样，但是对我们自身而言是行之有效的。回归本源是我们一直在努力做的事情，这比想象中艰难，但是也能看到OneAPM的很多产品在这方面取得了瞩目的成绩。

参考阅读：【读书】马化腾到底是个什么样的人？