如何衡量创新团队与公司母体的距离？

Kr8特邀作者

黄震：《开放式创新：中国式创新实践指南》作者，世界500强外企中国区战略总监，开放式创新（Open Innovation）的观察者、研究者、实践者。黄震先生将新书的精要整理成“开放式创新的六脉神剑”，以馈Kr8读者。

还记得米聊吗？

2010年12月10日，小米的米聊上线，这可能是中国第一款基于手机的即时通信软件了。就在2个月之前，手机即时通信软件的先行者Kik在苹果和安卓商店上线，15天用户数量突破100万。米聊的跟进速度不可谓不快，雷军也在内部聚餐中庆幸腾讯还没有加入，有传言称，雷军当时说，“腾讯给了我们3个月的时间！”

但是仅仅1个月后，2011年1月21日，微信上线！后来，马化腾感慨说，微信帮助腾讯拿到了移动互联网的“船票”。而雷军后来也懊恼道，当时大家都盯着腾讯的深圳总部，想不到微信最后来自于广州。

的确，那时在深圳总部，腾讯高级执行副总裁挂帅，无线事业部的手机QQ团队和Q信团队也在开发类似微信的产品。后来被成为微信之父的张小龙，当时他的团队在广州，主要负责邮件相关业务的研发和运营。比起内部地位、资源、领导资历等等，深圳团队都远胜一筹，但是最后赛马的胜出者，却来自腾讯深圳总部130公里之外的广州。

困扰公司创新多年的问题

10年前深圳和广州在微信上的寒战，背后是一个困扰公司创新多年的问题：公司的创新团队应该与公司母体保持怎样的距离？ 公司的创新团队真的需要和母公司分开吗？前文当中的微信给了一个很好的案例，似乎创新团队脱离母体，才是走向创新的正道的光。

但是似乎也有相反的案例。将微信支付用户一夜之间突破1亿的“微信红包”就来自于微信在广州的团队，他们来自于财付通、微信团队以及一些银行的技术人员，就在张小龙的眼皮底下悄悄的做出了这个产品。另外一款腾讯的封神之作《王者荣耀》，来自于成都的“卧龙工作室”，出自天美工作室群，由姚晓光亲自挂帅。

柯达、诺基亚与亚马逊

彼得·德鲁克曾经在谈及企业的创新问题时谈到：“只要我们仍用已有机构来承担企业家与创新项目，则注定失败。”这是为什么呢？

德鲁克的另一段话也许可以给我们启发，他说“新事物与正当壮年的现存业务相比，总是显得那么微不足道，希望渺茫。”

在诸多商业实践中，笔者也观察到，已有的机构来承担创新项目时，他们在认知和操作层面，都以现存业务的模式来对创新项目进行管理。而在这些机构的认知框架内，创新项目都是“希望渺茫的”，因此即使已经跨入新世代，但依然会退回到现有秩序之中。

例如，柯达的相机工程师史蒂文·赛尚(Steven J. Sasson)在1975年已经开发了世界上第一步数码相机，但是柯达公司高层担心影响传统的胶片业务，给予数码相机的评论是：“这个东西看着不错，但是千万不要和别人提起它”。

又例如，在2004年，诺基亚已经占据了塞班（Symbian）47.9%的股份，主导了塞班手机操作系统的运营。但是2005年到2007年三年的时间内，诺基亚的技术人员已经多次报告说，塞班系统代码陈旧，很难加上新的核心功能，加上采用C++语言开发，对于应用程序开发人员的技术有较高的门槛，这一系列问题使得塞班并不适合智能手机的操作系统，建议重新开发。但是三年时间内的多次讨论，最后的结果是沿用塞班系统，只是进行改良。2007年，搭载iOS系统的iPhone上市，诺基亚开始走向末路。时任诺基亚的董事长，曾经缔造“诺基亚神话”的约玛.奥利拉（Jorma Ollila），在2012年卸任公司董事长之后感慨道，“我们是自身成功的囚徒。”2013年，诺基亚手机业务被微软收购。

柯达和诺基亚，本来已经一只脚踏进了新时代，但却最终因担心影响目前的主营业务而退缩，结果是输掉了未来。

而亚马逊开发电子阅读器Kindle则呈现出不同的景象。开发Kindle的Lab126团队一开始就在距离亚马逊总部所在地西雅图1000公里的加州帕洛阿托（Palo Alto）找了一间空的办公室。后来Kindle逐渐发展壮大，但他们依然远离西雅图的大本营。现在亚马逊的设备部门（专注于电子阅读器Kindle和智能音箱Echo）主要位于加州的森尼韦尔（Sunnyvale），在西雅图工作的Kindle团队（专注于软件开发、项目管理以及财务、市场等支持部门）和其他亚马逊员工完全隔离工作，其他亚马逊员工是无法使用公司的工卡进入这一区域的。

亚马逊在Sunnyvale的办公大楼

创新团队与公司母体的距离

笔者认为 ：当创新团队的工作内容和公司的主营业务存在比较大的差异，则适合远离公司母体进行运营；如果和主营业务相近或者具有显著的协同效应，则适合寄居在公司母体内进行运营。

以博世上海Connectory为例。作为博世全球第五家，亚太首家的创新孵化基地，博世上海Connectory入驻在上海漕河泾宝石园，与博世中国位于虹桥临空经济园区大约10公里的路程。博世上海Connectory不仅承担了博世业务部门和外部创新企业的链接，同时还承担着博世内部创新团队的孵化加速。

作为一件全球知名的工业企业，博世的众多业务大多以B2B的形式开展。但是博世内部也有许多创新团队，进行的创新项目更多偏向于面向终端消费者的产品。从这个角度来说，远离公司母体，可以让这些创新团队更加贴近于市场，更加方便的进行调研，以了解客户需求。

博世上海Connectory入驻在上海漕河泾宝石园

近年来，许多企业也在探求新的方式，实现创新团队与母体之间的联系，同时也和创新生态系统也有更多的联系、沟通和交流。以英特尔为例，英特尔的内部创业项目I2R（Idea to Reality），就和上海著名的创新加速器XNode进行合作，在其创新空间设立专属的办公室。英特尔的创新团队依然在上海的公司大楼工作，每周入选I2R的项目团队都可以预约xNode的办公室入驻，进行项目讨论或者外部会议。在XNode的空间内还有其他诸多创业企业以及其他大企业的创新团队，英特尔的创新团队可以在这样的环境中和其他创新、创业者共同交流、碰撞、启迪灵感。

在系列文章的前两篇中，笔者提到了构建开放式创新文化、寻找到创新团队领导人的重要性。构建开放式创新的文化是企业实践开放式创新的基础，打造和发展创新组织就是主体和骨架，而创新团队与母公司合适的距离，可以比拟为创新团队生存的土壤、水和养料。

外部环境无所谓最优解，合适的就是好的，在适合于创新团队生存和发展的环境中成长，才有机会在未来收获果实。创新团队和公司母体的距离，这个困惑公司创新的难题，也许并没有普遍适用的“万能解药”。他是管理科学，也更是艺术。创新团队领导人在这个问题上的拿捏会颇见其功力。我想，这也是创新团队领导人成长过程中，需要面对的重要决策之一吧。

接下来，黄震先生的“开放式创新的六脉神剑”的系列文章将会陆续与读者见面，敬请关注！“开放式创新的六脉神剑”系列文章：

• 高层管理者如何推动开放式创新？

• 推动开放式创新需要怎样的领导人？

• 如何衡量创新团队与公司母体的距离？

• 创新团队如何获取内部支持？

• 创新团队如何快速迭代？

• 创新团队如何平衡全球化与本土化？

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