不专业，还能当个好领导吗？

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 阿特·马克曼，36氪经授权转载。

在社会和教育领域一直有一个广泛流传的说法，即成为领导需要具备的能力或多或少是可以转移的。如果你可以在一个领域里激励鼓舞他人，那你应该也能把这些技巧应用在另一个领域。

但最近的研究在挑战这种观点。研究指出，最优秀的领导者非常了解他们所领导的领域，而专业能力也是他们在管理岗位上成功的一部分原因。例如，由医生管理的医院要比那些由其他背景的人管理的医院表现更好。另外也有很多例子表明，能有效管理一个公司的人们，却很难把他们的管理技巧转移到新的公司里。

在过去的一年里，我的团队一直在思考领导力教育应该是什么样子。许多开设领导力教育的学校，在关于领导者需要具备的核心素养上达成了广泛共识。这些素养包括自我激励和激励他人的能力，有效的口头、书面沟通能力，批判性思维，解决问题的能力，以及团队合作和授权能力。

表面上这看起来是份不错的能力列表。优秀的领导者确实具有这些能力，并且如果你想培养出未来的领导者，确保他们有这些能力也很明智。

这些人需要吸收大量的信息并从中挑出最重要的、直指问题关键的部分。他们需要组织团队解决这些问题，并且告诉团队为什么他们需要有一个共同愿景，还需要与团队建立信任，并用这份信任让团队完成仅凭个人完不成的事。

但单单是这些能力并不足以让你成为领导者，因为要想在实践中真正掌握这个列表上的种种能力，你还需要在特定领域有非常强的专业能力。

以其中的一个技能，“进行批判性思考从而找出问题的关键”举例来说，想要很好地做到这一点，你必须具备专门的技术专长。医生诊断病人需要的关键信息和理解政治僵局所需要的不同，而这两者又和进行一个商业谈判所需的在很多重要方面都不一样。

甚至有效的沟通在不同领域也有区别。医生和患者的沟通区别于政客对自然灾害做出的反应，或者CEO对劳动争议的回应。

当你开始研究领导者所具备的任意一个核心技能时，就会很快地清楚发现，这些技能和特定领域的专业知识密不可分。而且专业领域要求的也可能相当具体。商业甚至都不是一个单一的领域。在建筑，半导体制造，咨询和零售领域的领导力都需要很多专业知识的支持。

对于这个问题，领导者的一个常见的解决方案是说，他们会让自己周围的优秀人才具备必要的专业知识，使他们能做出明智的决定。但问题在于，如果没有真正掌握的专业知识，这些领导者如何知道他们是否找到合适的人来向他们提供信息？如果管理人员无法亲自评估得到的信息，那么他们将无法实施有效的领导。

以这种方式思考领导力有两个重要意义。首先，当我们教授领导力课程时，需要更加明确地指出专业素养至关重要。一个人能成功地管理一类组织并不意味着他们在不同组织里执行不同的任务时能做得同样好。

其次，当我们进行领导力训练时，需要让人们练习解决特定领域的问题，以便他们可以准备好在即将担任领导的领域中整合信息。例如，仅仅教人们如何解决员工之间的一般性冲突还不够，我们应该创造源自实际案例的情景，以便他们必须应对特定行业中因冲突而产生的所有不确定性因素。

考虑到现代工作场所中人们换工作甚至跨行业流动的频率，这个问题尤其重要。这种流动性意味着许多年轻员工可能无法在他们当前从事的行业中获得大量专业知识，而这将使他们更难以胜任领导角色。因此，公司需要确定潜在的未来领导者，并鼓励他们安顿下来，培养作为领导需要的特定技能。

阿特·马克曼博士是德克萨斯大学奥斯汀分校心理学和市场营销学的教授，也是“组织的人性维度”项目的创始人。他撰写了150多篇学术论文，主题涵盖推理、决策和动机。他的新书是《让大脑投入工作：利用认知科学找到工作，做好工作，并促进职业发展》（HBR出版社）。

夏木桃 | 译周强 | 校