真实的罗永浩

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 罗永浩。36氪经授权转载。

距离罗永浩上一次出书已有8年时间。

那时的他，更像是一个生猛的段子手，带着强烈的理想主义气质，用独有的表达方式吸引了互联网世界无数的关注者。

但罗永浩显然志不在此。

他喜欢的行业是瞬息万变、充满颠覆、“不存在百年老店”的科技行业，他潜心研究了多年的学问也不是脱口秀，而是工业设计和人机交互。

2012年，他创办锤子科技，立志要做出东半球最好的智能手机。

创业6年，推出4款手机,尽管在工业设计、人机交互和用户体验上收获了无数赞誉。

但对科技行业来说，他是个突然的闯入者，这种赞誉也未能让他站稳脚跟。

产能、资金、人才、渠道......创业者遭遇的一切问题，罗永浩都完完整整地遭遇了好几遍，且每一次遇险都暴露在聚光灯下，看上去似乎比普通的创业者更加狼狈。

这一切，都被罗永浩完整地记录在新书中。

这一次，他的身份就是一个普通而又典型的创业者。

在2018年9月出版的新书《创业在路上》中，罗永浩从创业、产品、用户、投资人、高管、员工、自己等7个维度，讲述创业心得和锤子科技的成长之路。

作为一个真实且独特的创业样本，他们经历过哪些“坑”，踩过什么样的“雷”，有过什么样的“悲剧”都以最真实的状态呈现出来。

一、谈企业管理：管控公司最重要的三件事

几乎所有的企业都大同小异，最重要的永远是这3件事：找钱、找人和定战略方向。

我自认为在找钱这件事上做得不够专业、不够好。

但也有些一起创业的朋友说，我这种心态叫“得了便宜还卖乖”。

他们说你一个相声演员跑到科技界创业5年，融资差不多10亿，还说自己的融资能力不行，那其他人都不知道该怎么活了。

听他们这么说以后，我心里感觉好受了一些，但是仔细检讨，其实我们在资本运作、金融运作这方面，并不是一家很强的公司，而且是偏弱的。

包括能融资能力也是由其他方面的长板带动的，而不是因为我们在资本运作这方面做得足够好，这使得投资人产生了错觉。

这点我必须承认，也就是说我们在找钱这件事上做得并不好。

回顾中国这些年热火朝天的创业大潮，投资机构签完了投资协议在最后一刻出现意外，没汇款，导致创业公司死掉的例子比比皆是。

所以任何时候，只有银行款项到账了才表示融资成功，其他的不管过程和细节看起来多么顺利，都不能当真。

相应的，在钱到账之前，也不能提前就拒绝你正在洽谈的其他机构，免得两头或多头都没着落。

2016年，我们经历过一次非常“逼真”的融资，对方签署协议后拖了很久，既没说取消，也没说继续。

对方的影响力很大，他们不汇款导致跟投机构都不敢汇款，都在观望。

这样拖了足足半年后，我们的资金断链快坚持不下去了，曾一度计划把公司贱卖掉。

为了操办卖公司的流程，我们只好主动提出取消协议。

为什么会出现这种情况呢？

其实原因不重要，反正能肯定的是，对方不是故意害你，大家都是做生意的，他这样做一定有他的理由或难处。

重要的是你不能没有防备，而因此倒闭。

其间有另一位行业大佬要给我们投资，我们更希望拿到之前那家机构的钱，所以一开始虽然没有拒绝这位行业大佬，但中间确实故意拖了一段时间。

后来发现苗头不对的时候，行业大佬的心思也转移了，投资也就没戏了。所以要记住这个血泪的教训，有拿钱的机会一定马上拿。

而在找人这件事上呢？最近这两年我还是有一些心得的，因为前3年，坦率地讲，我几乎没在找人上投入什么精力，这件事做得很业余。

比如招一个人力资源主管，他就能招聘总监以下的那些员工，包括普通员工、管理层的经理和资深经理。

初期，总监基本上全靠自己去招，因此在这方面必须投入很多精力。

并且我有轻度的社交恐惧，所以我对出去和陌生人结识、交朋友、套交情或者吃饭聊天，始终都有一些顾虑。

这个特点导致初期我在这方面做得非常差，可以说在找人、找钱方面其实都没做好。

怎样才能让世界上最优秀的人与你共事？

作为创业者，我犯的第一个较大的错误，是在找人方面的投入严重不足。

除了技术驱动型公司，或者创始人本身就是科学家出身，否则CEO至少要把30%~50%的时间投入在找人上。

锤子科技起初在这方面投入严重不足，不是因为我不懂这个道理，而是因为我有严重的社交恐惧症。

如果某个饭局上有6个人，其中4人我不认识，我的压力就会非常大，很可能就找个借口不去了。

这是我的个人问题。如果你们没有我这样的毛病，就更应该投入大量的时间去找人。

我准备请一位书法家朋友，写上一幅“警告！你该出去谈人了”的字，贴在我办公桌的对面。

希望你们也能引以为戒，保证至少用30%的时间出去谈人。

关于挖人的三个要点：

1.术业有专攻，不要自己花笨功夫硬磨；

2.要舍得给钱；

3.重点击破、有的放矢。

关于第三件事，我明确了大的战略方向，但是今天来看的话，我当时过于依赖所谓的专注了。

企业专注是必须的，但专注的同时，如果企业的主营业务变现得不那么快，没有那么理想的话，企业还是要想一些办法，实现一些收入和利润的。

因为如果企业降维攻击到那些相对容易的领域里，是能找到一两个项目快速变现和产生一些利润的，以此来补贴企业长远发展的战略级的核心业务。

这点我们当时是完全可以做到的。

但是初期我们在这些方面比较懒惰，做得不够好。

有人批评我，说我战术上勤奋，战略上懒惰，我觉得他说得很准确，我是有这个问题。

所以总体上头3年，我在这3件事上做得不是很好，甚至是不及格的。

二、谈产品：审美有标准吗

一个商业上的好的设计，既要兼顾创新、差异性、设计上的美感，还要兼顾公众的接受度，这几点是同样重要的。

公众的审美中很重要的一点是，绝大多数人在这方面都没有信心，这使他们会盲目地选择一个权威的产品跟风，即盲目崇尚强者。

最终导致的结果是，iPhone被认为是电子制造业的美学权威。

即使当它做了一个极其丑陋的东西，除了在美学上有判断力的人会有自己的言论外，那些没有判断力的人，会跟在“权威”后边，并且说持有其他观点的人不懂审美。

这是人类社会的常态。

所以你可能不知道的是，在iPhone出金色版之前，国内只有深圳的山寨机厂商敢做金色手机，主流大厂没有一家敢做金色的。

因为大面积的金色（小的装饰块不算）显得土，这是人们的共识。

但是iPhone做了金色手机之后，全世界都跟着做金色的，所以这个世界的盲目程度，远远超出了我这个文艺青年出身的企业家的想象。

而我们为什么也跟着做，不是我们美学上不自信，相反，我们的美学在专业领域里，基本没有争议，大家都说好。

但是公众反馈说我们的商业思维不成熟，所以一定要妥协。

因为我们做的是2C（给消费者）的电子消费品，而不是艺术品，作为商品就要有追求，争取能从审美上引导顾客。

而且在企业不够强大的时候，引导的步子不能迈得太大，要妥协，同时又不能迎合。

这个度是比较难把控的。

三、谈用户：要把用户变成产品的粉丝

“罗永浩粉”和“锤粉”早期重合度是非常高的，现在重合度越来越低。

因为我们的市场和公关都有舆情监控和调查，初期买我们手机的人，有相当高的比例是支持我的人去买的，所以经常出现的情况是他们买完了自己不用，而是送给别人。

今天，我们纯靠产品本身转化的粉丝、支持者其实是非常多的，无论是从调研报告还是日常的观察都能看到这些数据。

比如我们的论坛里会有人反映，本来在说手机，为什么一会儿又扯到老罗本人了，让人很无奈。

另外，我想借这个机会再澄清一下，粉丝经济的载体通常是一个20美元左右的东西，这是全世界通行的商业规律。

你注意看，从粉丝身上挣钱的明星，都是通过卖一本书、一张光盘、一张电影票，这种是单价20美元左右的东西。

如果他卖上千元的东西，在商业上成功的案例几乎是没有的。

所以这也解释了为什么崔健做手机销量不如我的原因，崔健的粉丝比我多很多，并且消费能力极强。

所以，有一些人不了解这一商业情况，说我有1300多万微博粉丝，可以转化为销售量，这是完全错误的观念。

我也有很多偶像，但是如果他做的东西不是我感兴趣的，我不会因为是他的粉丝就去买单。

四、谈员工关系：我害怕和员工一起乘电梯

我有社交恐惧症，所以如果电梯里的7个人中我只认识一个，便会使我非常紧张和为难。

甚至有时候电梯门一开，我发现里面人没满我也不进去，等着乘下一趟。

但是公司亏损不可能坐私人电梯，所以我还是要和大家一起乘。

我不知道他们怕不怕我，我想应该是不怕吧，因为他们见着我总是很高兴地打招呼，这让我更紧张了，我希望他们别跟我打招呼。

我直属的几个部门的员工肯定是比较害怕和我同乘电梯的。

因为我要求太苛刻，他们无论怎么样，都会被我找出一大堆毛病。

还有工业设计部门的人，一年大概只能听到我夸奖他们一两次，剩下的基本以批评为主，这也是我想起来比较内疚的地方。

其他部门的人应该不会怕我，尤其是工程师部门，因为我不懂技术，我对他们有一些盲目的敬畏，导致我们公司从创业到现在，看过我脸色的工程师应该只有一个人。

他后来走了。

五、谈个人生活：在相当长的时间内无法兼顾家庭

在中国互联网创业的大潮中，绝大多数创业者都疲于奔命，完全无法兼顾生活和家庭，都是全力地拼，没日没夜地拼。

当然，也会有一些例外。

我确实见过奇葩的例子，比如陌陌的唐岩。

他非常轻松地完成了创业、上市和漂亮的盈利等一系列的成功，但他在全程中几乎没有过特别疲惫、特别拼和特别劳累的时刻。

虽然他自己谦虚地说是运气好，赶上了风口和时机，但我觉得不是这样。

因为他是我这辈子见过的非常聪明的人之一。

这样的人毕竟是极少数的，绝大多数人一定要把自己的创业定位成：一旦走出这一步，就是一条不归路；一旦走出这一步，肯定无法兼顾家庭。

所以，你要和你的家人充分地沟通，自己还要有充分的心理准备。

当然可以用一些方法来改善这个问题。比如把家搬到公司对面，那你中午至少可以回家吃饭。

有段时间，我在公司的正对面租了房子，所以我走回家只要3分钟。

当我发现由于对老婆关照不足，导致她情绪比较糟糕的时候，就会有意识地和她一起吃个午饭，改善一下她的情绪。

但是从本质上说，兼顾家庭这件事一定是在相当长的一段时间内做不到的。

我觉得所有创业者都应该对此有心理准备，要不然可能走到某一天，比如你事业成功了，婚姻却失败了，这个结果是不是你想要的？

你要提前想好，如果你不在乎，那是你的选择。

六、谈自己踩过的“雷”

创业者需谨记：跨越自身的盲区

很多创业者，不一定都是在自己熟悉的领域里创业，有很多离开大企业自己去创业的人，选择的是一个全新的领域。

在这些跨界者的创业过程中，不可避免地有一些可怕的盲区，这些盲区的真正可怕之处在于——你不知道你不知道。

以我自身的经历为例，我们在整个创业过程中，由于存在陌生领域里的盲区，发生过很多值得反省和非常遗憾的事情。

从来没想过：发布会可以有赞助商。

以近期刚刚遇到的一种情况为例，从2013 年开始，我们每年至少举办一次或两次大型的发布会。

由于发布会的影响力越来越大，现在每次发布会都有20多家网络媒体直播，同时在线观看的人数会达到几千万，因此被誉为科技界的春晚。

我们在成功地运作了这样一个影响力巨大的活动之后，竟然才发现完全可以为这样的活动做商业广告植入并获得赞助。

之前我去参加“得到”的一场活动，发现在活动场地门口有品牌手机和汽车的赞助牌。

一般来说，这种活动如果有那些体面的大厂商赞助，不但可以产生更多的收入和更大的影响力，对活动本身也是一个综合的加分项。

我们以前由于缺乏这方面的意识，完全没有去做这样的事情。

从来没想过：公关部是不可或缺的部门。

我们在创业过程中的盲区导致了一些非常可笑的状况。

比如作为一个创业公司，我们从早期十几个人的草台班子，扩展到一两百人规模的时候，人力资源的主管有几次劝我说，公司应该有一个专业的公关团队，至少有一两个全职负责公关的人员。

当时由于我对运作企业这种事情了解得很少，所以我一直自以为是，固执地认为企业里面的公关都是因为企业的负责人出去做了丢人现眼的事情，养一个专职人员帮他“擦屁股”。

在我的认知里，一个企业只要行得正，没做什么缺德的事情，完全不需要一个专职“擦屁股”的团队。

等到公司出现了严重的公关危机之后，我才意识到这是一个非常专业的工种，对于一家成熟的商业公司来讲，公关部门绝对是一个不可或缺的部门。

从来没想过：自带流量和全年流量是有重大区别的。

我们在早期运作企业时一个认知上的重大盲区在于，所谓的网红能够自带流量。

当时很多合作伙伴，包括很多团队内部的人都说，我们与别的公司有一个重大的区别，就是一般的公司如果要解决电商销售所需要的流量，要花很大的代价去买流量、引流量才能实现。

但我们由于是一个知名网红创业的公司，它就自带流量，这使得我们做电商渠道时会比其他手机公司更具天然优势。

但当时我们并不了解，一个正常运作的电商网站，需要的是一年365天的流量；

而一个擅长做演讲、开发布会之后会在未来几周内形成全民讨论的一个网红，只能解决一场活动之后自然产生和短期内迅速衰减的一个阶段性的流量，而非全年流量。

我在那个时期对此是完全没有概念的。

很多人可能不知道，即使是世界最知名的一些科技公司，比如谷歌，它每年收入的很大一部分都用于花钱购买流量。

如果你明白了这样一个基本概念，你就会认识到一个网红所理解的自带流量足以支撑一个电商的运作，是一个多么荒唐的认知。

但是在初期，由于我们缺乏这方面的常识，因此出现了偏差。

还有，刚开始启动网上销售的时候，由于自信自带流量的优势，我们没有和京东、天猫、淘宝或者其他任何一个主流电商合作。

我们的第一代产品T1 发布会前夕，京东副总裁、3C业务负责人王笑松亲自带队来拜访，要求在京东平台上售卖我们的手机，当时我们非常礼貌地拒绝了；

然后，天猫的团队也来和我们沟通，也被我们礼貌地拒绝了；

还有，全国最大的代理商来找我们谈线下的销售，也被我们礼貌地拒绝了。

因为当时的我们坚信自带流量，完全不需要与这些伙伴合作，自身就可以活得很好。当时就是这样一个荒唐的认识。

从来没想过：需要专业的销售团队。

当京东3C 业务负责人王笑松要求与我们的销售团队对接的时候，我非常坦然地告诉他,我们没有销售团队，他当时感到非常震惊。

后来，我们成了好朋友之后,他告诉我，当时离开我们公司的时候，他对同去的几个同事说，不知道老罗葫芦里卖的是什么药。

他们猜想我可能会有什么很厉害的措施和招数，他们猜了半天,觉得以自己的境界完全猜不出来老罗高明的路数究竟是什么。

等到后来我们非常熟悉了以后他才知道，我们早期一系列看起来非常神奇的举措，背后的逻辑其实是无知、甚至是傻。

作为一个连销售团队都没有的手机公司，我们开卖产品之后是什么样子呢？

幸亏当时市场部有一个年轻的同事，他在读书期间开过几天淘宝店，他给我讲了一个数字，按行业的平均水准来讲，引来的客流转化率为3%~4% 是一个比较正常的数字，有一些运营得比较好的公司，可以做到4%~5%。

但我们的转化率不到2%，显然整个电商销售的服务团队、销售团队是完全不称职的。

我当时对电商销售一无所知，以至于当他给我讲完这个数字以后，我完全没有概念。

于是他给我举例说明，电商销售的本质与线下店铺的销售是一样的，来了100位顾客，如果一个糟糕的服务员接待不周或者说的话不中听，可能这100位顾客都消失了。

但是如果负责接待的这个服务员擅长去做引导、介绍和说明，并且在这个过程中关注用户的感受，不会给用户带来任何不适的话，那么销售业绩很可能就会有天壤之别。

既然别的厂商都能做到3%~4% 的转化率，而我们没做到，那显然是出现了非常严重的问题。

当时他就自告奋勇地说，我们现在连销售团队都没有，在电商网站上负责解答客户问题的都是一些售后服务人员。

所以他希望在来不及组建一个销售团队的情况下，要求我给他一个权力：允许他到临时充当销售的售后客服人员那边，给他们做一些销售的常识和业务培训。

他当时拍着胸口说，只要做一天就会有明显的改观，如果连续做3天，就有望达到或接近行业的平均数字。

在当时那种情况下，我除了相信他，也没有什么别的办法了。

所以就派他去，我和当时负责运营的副总裁也跟过去听，听了他一整天的培训之后，我们回到公司迎接第一次大力度的促销活动。

结果当天夜里，经过他一天的短暂培训，这些同事们都发挥出了很好的战斗力。

我们当时还建立了一些对销售人员的奖励机制，这使得我们在非常短的时间内，就把销售转化率做到了3% 以上。

后来我们又精耕细作了几个月，销售转化率达到了4%以上，也就是做到了行业里中等偏上的水平。

今天我们有了一支专业的销售团队，回顾那个时期，我们都震惊于自己的无知状态。

但是这些听起来荒谬的笑话，实际上是很多创业公司都经历过的。

只是他们在后来取得成功以后，可能有意无意地想要回避这些事情。

这使得一些新的创业者们在犯了一些低级错误的时候，会非常惶恐地想：我们是不是全世界最笨的团队，才会犯下这么低级的错误？

其实并不是这样的。

当时之所以有这么多认知偏差，一个可能的因素是，当时我们的团队里已经有了一些从资深手机公司跳槽来的高管，但是这些高管全都没有充当过统领全局的COO或CEO角色。

你和他们在一起的时候会产生一种错觉：身边有这么多手机公司的资深高管，他们一定会帮助你认知全局。

但实际情况是，如果他们不曾担任过CEO或COO，那么他们在全局上会存在认知盲区。

这时候最可能出现的一个问题就是：你假定他们知道，他们假定你知道。最后会出现非常荒唐的结果。

内容来源：本文摘自由中信出版社出版罗永浩著作的《创业在路上》。笔记侠作为合作方，经授权发布。