组织进化论：解析飞书背后的人才激励“秘诀”

编者按：本文来自微信公众号“GGV纪源资本”（ID:GGVCapital），作者：创业内幕，36氪经授权发布。

听说最近的朋友圈都被颜色刷屏了，你是什么颜色呢？

但是随着这款测试的爆火，也开始让我们思考：这款刷屏现象级的测试背后，到底藏着什么传播秘诀？

其实很简单，所谓的传播秘诀只有三个字：认同感。不管结果是什么颜色，满是赞美之词的测试结果让人看着心里就舒服，给用户的心里极大的满足感和被认同感，刺激用户积极转发。

不得不说，当下的年轻人们，都太想要被夸赞和被认同了。同理，职场薪酬管理中，认同感也同样重要。

如何靠薪酬福利激发员工内心的认同感？

飞书对于激励人才有什么具体的帮助？

未来的组织会进化到什么样子？

今天的《创业内幕》，我们将和宇宙级大公司字节跳动的新播客——「组织进化论」联名，跟飞书 OKR 实践专家李诚以及飞书产品经理Zara，一起讲讲飞书背后的激励秘密。

Lily：

本期我们将和李诚还有Zara一起来做一期联名节目，欢迎两位。先请二位介绍一下这档播客？

Zara：

「组织进化论」是一档关于企业管理和效率的播客节目，由李诚和我主持。我们每一期会访谈一位优秀组织的管理者，聊的话题主要是关于人才管理和企业文化等等。大家对这些话题感兴趣的话在各大平台搜一下「组织进化论」就可以收听。

李诚：

大家好，我叫李诚，我在17年加入字节跳动，4年多的时间里都在负责人力资源的薪酬绩效，组织发展，还有人力运营与科技的工作。我从一个HR管理者成功转型成HR产品和解决方案的顾问。

最早我是做人力资源咨询顾问的，接触了很多客户，都以为自己对管理非常了解了，结果来了发现自己过去的东西都被颠覆了。后来我又思考好的理念方法实践怎么样跟上公司的人员规模增长，于是找到了产品工具的这一条路。现在我基本上是一个坚定的工具信仰者，我认为工具是可以帮助理念，方法，还有实践做放大，能成为一个放大器，能够规模化。我在字节也比较重视规模化，所以现在开始做产品这一块工作。

Zara：

我是毕业之后就去了GGV，一开始是在硅谷办公室，主要是跟着Hans一起看一些项目，同时也做一些市场的工作。刚加入不久我们就创办了英文播客节目叫996。当时主要是想把中国创业者的一些声音带给海外的听众，做了一年多之后我就搬到了GGV北京办公室，开始跟Lily有更多的合作，两年前加入了字节跳动，两年以来一直在做飞书的业务，我现在是负责飞书的产品市场这一块。

Lily：

李老师您作为薪酬福利的专家，也是字节的薪酬福利设计师之一，我想问一下字节是怎么用薪酬福利来激励同事的？

李诚：我们把薪酬福利看成4个方面：短期回报、长期回报，个人成长和精神生活。至于我们怎么样去落实到具体的人力资源管理机制上，这就需要去设计，设计完了以后看业务管理者、员工、候选人的反馈，再去做调整。基本上我们是把HR当做一个产品在设计和迭代。具体来说，比如薪酬，我们会非常重视外部视角，到底它在市场上竞争力怎么样？因为不可避免的在候选人那儿会遇到人才竞争的问题。

Lily：

今天我要应聘一个很高级别的职位，比如说某个总监，然后我说这个职位某公司已经给我开了一个很高的offer，比字节还要高10%，对方也是一个大公司，也给我配股票，你要怎么说服我要留在字节呢？

李诚：

如果是从我们薪酬设计者的角度来说，肯定会跟我们招聘同事去探讨几个原则：第一我们要看这个职位候选人的级别定得怎么样，因为一般会由业务部门去定级，职位定完级，薪酬就在一个范围里，原则上薪酬是不能超过这个范围的。这个范围就代表了在市场上既有竞争力又有合理性的一个范围。假如说是在这个案例中，如果我们要跟竞争对手去竞争就可能会超出这个范围。这个时候我们会有几个原则，比如说第一个原则：这个职位上的候选人是不是急缺的？我们是不是可以有更多的时间去找更合适的人，或者说性价比更好的人？这是第一个原则。

第二个原则是这个候选人除了正常的业务能力之外，有没有特殊的能力值得我们议价的，可能未来他会在其他方面给我们公司的组织一些额外的收益，这个也是我们会考虑的。对于这一个案例来说，我们对于候选人到底有多么急迫、这个职位有多么急缺，这个是我们最关注的原则之一。

如果是从招聘的同事的角度来说，他可能会去看业务在发展过程中这样的人是不是稀缺的？是不是错过了这个候选人就没有其他的候选人了？综上这些原则会成为我们决定这个案例中的候选人要不要跟、要不要再竞争下去的重要判断原则。

Lilly：

您刚才说招的负责人和薪酬专家工作的区别在哪里？薪酬专家会直接对接候选人吗？这种概率大吗？

李诚：

我们内部没有，我们的逻辑是候选人来面试，面试官，也就是用人部门，在和候选人做完面试以后会定一个级别。业务部门对候选人业务能力的判断是更精准的，定完了这个级别以后，招聘的HR就会和候选人沟通薪酬的预期，看看这个预期和我们能够给到的薪酬范围是不是匹配，然后以此去跟候选人沟通offer。这个过程中只有出现超出范围，或者是特殊的案例，才会审批到我们的薪酬部门。基本上薪酬部门是规则的制定者，进行招聘的HR是使用者，业务部门基本上是在定级的最开始的一个输入，大概这么分工的。

Lily：

所以说其实还是一个非常系统的工作流程。我很多年没面试过了，已经有点忘了面试是个什么流程，但我去经常面试别人，通常我们不会让HR去见第一面，就直接我见或者是我们的相关业务负责人去见，这样的话我觉得效率更高，HR只是负责帮我把人约过来。但是大公司通常会有一轮HR先审一下，字节是这样的流程吗？

李诚：

我们目前和你刚刚提到的是一样的，我们业务部门会进行前面的2~3次甚至4次面试，然后HR做最后一次面试。但我确实也见过挺多的比较知名的公司是HR先进行第一轮的面试，掌握候选人的更详细的情况。我觉得可以根据招聘同事对于岗位和业务的理解能力来决定，如果理解能力比较强就可以做第一轮面试，也能比较好地帮助业务部门做第一轮的初筛。现在比较高科技了，可以由AI来做初筛，但是这个技术水平还有待提高。

Lily：

薪酬只是激励人的一种标准，还有更复杂的期权，可能上市公司还有股票，它的流动性可能是比期权要好一些，但其实也是整个Package的一部分。除了这部分我们叫现金加期权股票的部分之外，您觉得字节在人才激励上有哪些特殊的地方？

李诚：

过去这4年我个人感受比较明确的、有激励效果的东西就是机会。在字节内部，年轻人也好，有经验的同事也好，都拥有在他之前公司不曾拥有过的机会，因为字节业务增长得非常快。

Zara：

我们有一个招聘的原则叫看资质，不光看资历，不是说你在其他地方已经验证了你这些事情做得很好，再把那个事情重复到字节调整再做一遍，这件事情对于很多候选人来说是没有吸引力的。对于真正很优秀的人来说，他们其实是想探索新的领域，去找一些新的机会提升自己，而不仅仅是重复以前做过的事情。

Lily：

我认识的好几个优秀年轻人，还有咱们Fellows有好几位也都去了字节。我们 VC是个非常独特的序列，我一直讲VC Super Cell结构，对年轻人来讲挑战性可能会更多元。但是大厂里很少有人告诉我说天花板很高，一般大厂会是一个萝卜一个坑，但是字节的人很多人跟我说其实内部转岗是非常灵活的，设计这个是出于什么考虑？

李诚：

我们最早在18年的时候就遇到过这个问题，那时候字节已经有上万人了。大家在某个岗位可能发挥不出来，或者是某个业务有调整。那这些同事应该怎么办？我们当时其实还挺保守的，因为那个时候发展得很快，每一个部门都缺人，我们最开始是很谨慎的，并不是完全开放的。那时候鼓励大家随意转岗的，其实对于组织是一个破坏。

但后面随着我们人数更快速地增长，这个事情变得有一点点失控了，组织确实太大了，大家的诉求如果不能被满足可能就走了。大家也会去不同的业务里面看一看机会，做一做沟通和交流，但我们内部还是希望有序流动，所以我们在机制上设计了一些流程，来保证原有的业务能够交接好，能够顺利转到新业务。

Lily：

我非常理解为什么飞书之于头条，或者之于字节有这么重要的价值。说白了它就是一个工具，至于怎么用好这个工具是千人千面的。这就是为什么有了OKR专家这个职位，他一定要充分地让使用者获取到到飞书每一个功能点，他在内部要真正有价值才可以。

李诚：

过去我们要转岗，也有这样的一个正式的流程，员工发起申请，让现在的领导同意转岗，HRBP也要同意，新的业务部门要进行面试，新的业务领导要同意、审批，新的业务的HRBP要同意，这些都要通过邮件或者是审批去推动。

但这样做事情效率就很低。我们就是很快建一个群，可能没有员工本人，两边的领导和两边的HR建一个群，新的用人部门肯定是很着急的，他希望员工能够尽快来，所以他会在群里不断推动这个事情的进展。其实就是很快速地把两个用户连接起来了，这个在过去我们传统的审批流程里是很难解决的，审批流程就是先后顺序，你做了什么我做什么，非常的正式，大家其实并没有交流。

但反过来其实对文化、对组织的信任也是有很大的挑战或者要求。两边的业务领导怎么样去很好地沟通，HR在中间怎么样去透明地传递这些信息，对文化也是有挺高的要求的。

Lily：

我自己就深有体会，如果我一天不看邮件的话，到晚上的时候差不多有400封左右，有被投企业的，有业务进展的，有被投企业进展的，各种各样的事。400封邮件里面大量的东西基本上是从微信上过来的，或者是我知道个大概的。但是基本上很多事还是要通过另一个工具来达成，邮件它本身就不是一个标准的、便携的工作方式。但是有了飞书之后确实就容易很多，我小团队内部有时候会用飞书解决一些外部协同问题。它确实是有很多很便捷的地方。

李诚：

做企业管理的软件或者产品，有一个过去没有被解决好的问题：真正的用户或者决策者，或者比较重要的一些管理者，他们并没有太多的机会向这个产品提出反馈，基本上是IT，或者HR，或者是财务买了一个专业的软件回来，就在公司内部推广。

CEO也好，高管团队也好，不管是OA审批还是什么，有不方便的地方他其实是没有及时响应的。这些软件的供应商其实离决策者很远。在字节的好处是管理团队非常重视他们在工作中对于产品、对于工具的体验和要求，能及时反馈他觉得哪里不好，应该怎么改。其实我们有这样的一个土壤，才能把这个东西做得比较便捷、体验比较好。这个是过去在软件市场并没有的提高。

Lily：

您的播客名字就叫「组织进化论」，您觉得这几年飞书的组织和字节的组织进化成什么样子了？过去什么样，现在什么样，未来您觉得它会进化成什么样？

李诚：

我觉得每一个组织在特定的、刚好在高速成长的阶段，其本身就有非常强的进化动力，来自于业务的增长。我觉得这个是我们比较好的一个阶段。我们更期待的是越来越多的公司，不管它处于企业什么样的一个阶段，都能够穿越周期，能够打造一个基业常青的组织，组织不断进化，匹配业务的需要。我觉得这个是我们比较期待的。我们其实也还在这个过程中，Facebook最开始就是一个内部的系统软件部门，包括里面的HR产品，也都是内部支持的。在我看来在伴随着业务的高速增长，如果从组织计划这个角度，我们基本上把组织搬到了线上，尤其是疫情爆发以后，我们所有的工作90%都在线上。就以面试候选人举例，自从疫情以后，到现在我们基本上全球95%的面试都是飞书视频面试。

Lily：

你觉得它会变成整个企业的一个常态吗？

李诚：

我觉得它提供了一种灵活性，我个人是觉得大家在一起工作还是需要见面的。但当我们在远程的时候，比如说我们出差，或者家里有一些状况，需要work from home，或者因为种种原因我们短时间内不能再见面工作。我觉得这会让大家有更多的灵活性和可能性，它不一定成为替代大家在这个公司工作的一个选择，但是它会有更多的选择。

Lily：

既然您是搞薪酬福利这一块的，那么飞书这个工具它对薪酬福利这项工作有什么具体的帮助吗？

李诚：

飞书是我们整个to B企业服务软件的大品牌，这里面我们也有HR的模块。单纯从飞书本身的角度来说，我觉得它就像我们信息流转的载体，我17年刚来没多久就开始让我批offer了，我其实有一点惶恐，我也不了解这个市场的情况，就在邮件里批。那时候用的Gmail邮箱。在加入字节之前我就安排了一个出国游，我得在有时差的情况下用邮件去查，因为offer很急，不好拖好几天的。我觉得非常痛苦，就说能不能我们把这个系统做到飞书里面。现在经过几年的努力，基本上HR申请 offer，在系统里面把候选人的薪酬的情况按照我们的科目和结构填进去以后，审批人就会收到一个卡片一个消息，只要点进去就能看到候选人的面试的情况，简历、薪酬，我们在全球的各个国家有货币支持，可以换算成人民币等等这些数据分析，还有他的薪酬是不是在范围内，这些全部都在飞书上通过一个卡片点进去，然后审批。

还有一键建群，这个群就会把信息带到群里面，可以在这个群里面问题。为什么是这样的一个薪酬？这个人是不是应该谁再面试一下？可以很快地把这个事情处理好。在招聘的节奏中我觉得速度是最重要的，所以所以这些东西都是我们在实践中才摸索出来，觉得要这么做才行。

当然我们还做了其他的一些产品，具体来说比如绩效调薪都做成了系统化的工具。可能我们三、五百人的时候用Excel就可以搞定，但是当人很多了以后你要能把薪酬的理念，绩效的理念，还有规则都规模化地传播出去，没有工具的话是做不到的，会失控。

Zara：

我还想从另一个角度回答一下，飞书怎么激发人的。飞书本身我觉得它也能激发人的工作动力、创造力和潜力。举两个例子：第一个是飞书文档，首先飞书文档它不是文档，它重新定义了文档这件事情，它不是一个在线的word，更像一个网页，我们能插入非常丰富的元素，可以在线协同。很多客户用了飞书文档之后说我爱上了写文档，之前好像没觉得自己很能写东西，但用了飞书文档之后就开始创作大量的内容，在内部形成一个信息的流转，说起原因的话，一个是我们降低了创作的门槛，用户写起来很方便。还有就是我们给内容创作者提供了很多正向的反馈，比如说飞书文档里有一个很小的功能叫点赞，你写的文档别人觉得挺好的，可以给你点个赞。当我喜欢一个文档，然后我的老板在下面点了个赞，其实这是对我很好的激励，我会很有成就感。我觉得我的工作被看到这件事情，尤其对于年轻员工来说是特别关键的。另一个很好的功能就是评论，大家可以直接根据文档的细节跟你进行一些互动和提问。

我们有一个机器人，他每天会给你发昨天有多少人分享了你的文档，多少人给你点了赞，你每天早上起来就很开心，感觉自己的工作被看到，这个文档是有价值的。

我觉得工具本身它是能够激发人的创意和自驱力，然后还有很多CEO之前问我们说飞书是不是只适合员工自驱力很强的公司，但其实我个人的观点是一个人要自驱，你首先要给他自驱的环境。很多员工不自驱不是他生下来就不自驱，是因为没有在一个能让他自驱的地方，没有条件自驱，你没有上下文，你不知道要去哪。所以我是觉得通过工具其实可以让员工提高工作动力的。

Lily：

可能有的人天生就有自驱的这个能力，但大多数人你要给他明确的方向还有具体的任务指向他才能做。更多的时候人离开不是因为任务重，是因为看不到这份工作的意义。就像刚才Zara说的，如果能看到一个大楼的样子，我觉得我不是一个搬砖工，我不是工具人，我在参与一个伟大的工程。

Zara：

我最近听见一个用户反馈说，他觉得以前的工具是把人当工具，工具其实是应该赋能于人的。所以大家觉得用了飞书之后，只有用了最好的工具，才能不做一个工具；人就是用了最好的工具，才能自己去主导一些事情的发生。

Lily：

大公司和小公司对工具的需求有什么类似的痛点？有什么巨大的不同？

Zara：

我觉得这是个挺好的问题，很多客户来问是不是只有大公司才需要好的工具？我觉得其实是个公司都需要好的工具，大公司和小公司遇到挑战可能不太一样。大公司遇到一个很大的挑战是没有统一的工具，绝大部分的大型企业都是大家爱用啥用啥，子公司用了一个工具，可能集团IT都是不知道的。

集团IT对于工具没有统一的管理，这样就会造成很多问题，比如说安全隐患、数据泄露的风险，还有就是切换成本。可能有的部门在用邮件，有的部门在用微信，就完全没有打通。银行都是这样的，这是很常见的，大公司的问题就是没有控制工具。

小公司的问题在于，如果是特别小的公司，可能的确十几个人微信上也可以聊，但是当你到比如说100人左右的规模，会开始需要系统化，可能不是每个人都能叫得上名字了，可能有的人你都不认识，这种情况你就开始需要一个专门为办公打造的工具。我们发现工具这个事情一定要从娃娃抓起，当你变得特别大的时候，迁移成本会变得非常的高。

李诚：

从字节的成长的经历来说，在字节比较小的时候很重视信息的积累和沉淀，有一个比较好的工具，能够把过去所有的组织管理业务的信息都沉淀下来。将来复盘回溯的时候，有一个很好的基础组织的积淀。我觉得这个是大部分相对小一点的公司没有意识到的问题，他觉得现在百十来人能管得过来，效率也还可以。有没有工具都行，一旦时间比较长或者是在快速增长的过程中，你会发现以前的东西找不到了，或者是因为人员的离开这个东西都就消失了，在我看来是挺可惜的。

对于大公司来说，信息的交换、协作的效率，常说的一体化的一致的体验，可能做不到。我不了解你的运作的方式，你用的那个工具我不会用。最常见的就是开个大会的时候，大家都拿出了自己不同的系统取数，最后再拼到一个表里面，其实协作效率非常低。

还有一个值得跟听友们分享的是飞书这个产品还有不断进化、迭代的可能性。比如你刚刚提到我们现在这个业务是to B的企业服务，我们每一个销售每一个顾问，见到客户都会有拜访的记录。原来有一个核心问题解决不好：销售不爱填，他觉得太麻烦了，见完了客户后还得写报告，就乱填。

我们的销售同事也会觉得写这个东西很麻烦，我们用了一个什么方式？我们会建一个群，这个群里面都是我们业务的领导、销售的负责人、产品的负责人，销售只要一写他们就能看到。

这其实解决了销售填写的动力问题。他写了就有人看，还有人问，如果是关键的客户，我们还会专门建一个大客户的群，有什么信息他只要一填就会同步到这个群里面。

Lily：

字节已经有了飞书这样强大的工具，你们觉得字节未来的组织会进化到什么样子？对应你们的播客的主题。

Zara：

我们认为组织的定义就是一群人围绕着共同的目标进行协作，如果把它具象化的话，就围绕三个维度：人、目标和协作。让目标更清晰，让人更有动力，有更多上下文，让信息流动更高效，我觉得就是我们进化的一个方向。

李诚：

我之前也想过类似的问题，未来不光是字节，未来这么多公司、这么多企业，他们会走向什么样的一个形态？我自己看到一个大趋势是不管哪个行业，多多少少都开始越来越智能了。AI还有机械自动化的这些能力越来越强了。我觉得未来人真的只需要动脑子，去让组织大家的智慧产生价值，这是未来的组织要解决的。这样的话可能激发的东西、激发的环境，这种土壤更重要，这种文化更重要。

工业时代可能有一两个工厂的负责人要想清楚怎么运营，剩下的人干活就完事了。那种控制的时代慢慢转向需要激发的时代，这种变化我觉得是未来组织要去解决的。对于字节来说，我们从一个创业公司，用9年的时间，到一个要去服务全球用户的这样的一个公司，我们其实也在看这个组织是怎么样慢慢变成一个活在飞书上的组织。

Zara：

而且我们现在看到越来越多90后，00后进入职场，其实大家对于传统的那种管控的管理方法是非常反感的。大家经常抱怨说年轻员工不好管，年轻员工就不应该用管的方式，我觉得更多是激发。激发大家对这件事情的认同感，激发他们的创造力和潜力。

Lily：

在字节这么大的一家公司里，年轻人是你们非常重要的力量，现在有很多的00后，您觉得和您之前多年管理的这80后、70后，或者是说90初的这些人来讲，有什么巨大的区别？他们对于工作是怎么理解，对组织怎么理解？

李诚：

我觉得其实还是不同背景的年轻人，大家的诉求不同。有的人对现金有要求，有的人对职场有要求。

但总体上来说大的时代的环境给他们非常多的影响。对于90后、00后来说，他们可能更希望的是怎么样在组织里面找到自己的价值，去实现他感兴趣的事情。中国的经济比较好，家里的条件比较好，年轻人在物质方面的追求会相对减弱。

对大部分来年轻人来说，他在自己的精神层面、个人成长层面和自己感兴趣的事情上面就有更多的选择权，我觉得这是特别好的一个变化。这些变化我想在欧美的这些国家也应该是有类似的这样的一个经历的，无非就是说中国可能会在更短的时间内实现了这个变化。

Zara：

以前的话，你只需要告诉大家我是做什么的，顶多教他怎么做一下。但是现在就需要告诉大家为什么，现在年轻人特别需要知道我为什么要做这件事？需要理解做每件事背后的意义