从路边摊到16家门店，不加盟不融资，管氏能成为烧烤界的老干妈吗

文 | 高敏

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

“俗话说得好，在天愿作比翼鸟，在地就要吃烧烤；春花秋月何时了，往事都在吃烧烤；天若有情天亦老，人间正道吃烧烤！”

夏日夜晚，约上三五好友，撸串喝酒聊天，在年轻人当中早已成为日常“风尚”，烧烤也超出了吃的层面，成为聚会休闲必备，甚至成为一种文化，连王思聪也经常光顾烧烤摊撸串。

如此盛行的撸串，是不是一门好生意呢？

参差不齐的烧烤行业

数据给出了肯定的答案。根据中国烹饪协会的报告，2016年烧烤产业在餐饮3万亿的市场份额中居第2位，占比达20%，并且规模仍在进一步增长。

 然而，巨大市场份额下，行业的流动性和参差不齐的现实问题亦不容忽视。始于街边小摊，烧烤给人的固有印象总是难登大雅之堂。

“烧烤在餐饮行业中集约化程度特别低，鉴于其特殊性，目前尚未孕育出巨头企业，市场仍以小型散户经营模式为主。”对餐饮运营颇有研究的实战品牌营销专家徐汉强告诉零售老板内参(微信ID:lslb168)。

从路边烧烤摊，到规范化的个体烧烤店，再到规模化的品牌烧烤店，“撸串”是个可大可小的生意。在一二线城市，部分烤串店开始走上了品牌化的路线，它们在激烈竞争中努力突围，尝试者颇多，而成功者却寥寥。

起家于街边烤串摊，到遍布帝都的16家门店加安徽的两家，员工六百余人，年销售额达数亿元，管氏翅吧（下文简称“管氏”）用了10年。他们的野心远不止于此，不融资，不接受加盟，他们的扩张升级有着另外的逻辑，这或许为烧烤品牌提供了一个样本。 

专注于特色的标准化流程

在北京烧烤界，与管氏定位相似的品牌众多。木屋烧烤、冰城串吧、聚点串吧、很久以前只是家串店……从名字可以看出，管氏的特色在于专注于烤翅。

“工作满三年的师傅才能烤翅；扒炭火时炉火深度要控制在5cm，必须要用亮火，木炭必须着透；每烤一炉鸡翅，必须将炉边擦干净；每2秒就要翻转一次鸡翅；烤制过程要控制在12分钟……”这是管氏CEO叶东秀分享的烤翅讲究。

手工操作本就复制性慢，为了加快流程，他们早在2009年左右便开始了标准化。

管氏的600多名员工中，有400人专注厨房工作。为了入味和避免腥味，他们配有专门手工给鸡翅打眼的人员。在翻烤鸡翅的过程中，刚摆上用300度的火，鸡翅出油时换150度，上色时变100度，出炉时降到80度，整个过程有严格规定并有专门岗前培训。

卫生状况和食品安全一直是街边烧烤摊备受诟病所在。相较而言，有着标准化规范的门店在卫生方面要让顾客更放心。

除了国家关于食品安全的标准规定，管氏有着更严格的流程标准。比如蔬菜要浸泡4-5小时，之后再清洗4-5遍，烤串师傅全部要求戴口罩，后厨的整个烧烤过程是对顾客公开的。“流程上严格管控，再加上制度保证流程落地，还有五六位专职督导每日走遍北京所有门店去检查卫生、品质、清洗流程、保质期、存货标准等。”管氏运营总监郝荣志告诉零售老板内参(微信ID:lslb168)。

管氏的创始人管其兵的另一个身份是公司的产品顾问，产品从设想到最后出品，都由他来把关。十几年来专注于将鸡翅作为特色，且只有一种“秘制鸡翅”，他们也开始听取顾客意见，开发了新品“鸡翅plus”。 

“要比他们贵，也一定要比他们好”

一二线城市已形成规模的烧烤店，虽然在规范化方面做得更好，但品牌店运营成本比一般烧烤店或烧烤摊都高，盈利的可持续性成为痛点。

如今，管氏的一串鸡翅标价8元，与竞争品牌的价位基本持平，但他们正在努力打开观念。鉴于现在市场对于“好”的衡量标准，似乎总与“贵”划等号，“现在很多人的想法就是贵才好，未来我们的价格在同行业中一定要比别家贵，但前提是一定保证比他们更好。”郝荣志说。

“在品质升级上不计成本”，是管氏创始人管其兵挂在嘴边的一句话。郝荣志向零售老板内参转述：“不要告诉我成本多高，凡是选最合适的最好的材料。”

确实，餐饮行业的核心还是在于产品质量。“质优并有特色是核心产品武器，至于价格策略，是关乎企业定位的问题，一定要去研究目标消费群，掌握他们的消费能力和消费频次。”徐汉强如此分析。 

管氏也开始将目标消费群体瞄准年轻人，从慈云寺店起，他们开始有针对性地注重店面设计风格，并将部分门店的营业时间调整至凌晨两点结束。

烧烤也正在告别传统认知中饭后聊天休闲时“撸串”的场景，不少人选择正餐时间走进烧烤店。管氏从2006年地安门第一家店开始，火爆的时候就需要排队等位。

现在每桌每晚翻台四五次是正常水平，而生意最好的中关村店，翻台八九次是常态，门店月营业额从几十万到上百万不等。 

不开放加盟，建中央厨房和学院来加速扩张

2006年，管氏从烧烤摊赚到第一笔资金开店时，恰逢烧烤生意火爆之时。此后的几年，烧烤店开到遍地都是，近两年则开始趋于冷静和平稳，经过激烈竞争存活下来的店铺开始向品牌化规模化发力。

郝荣志向零售老板内参透露，现在管氏正在建立新总部大楼，做中央厨房，投资近3亿元。

建立总部是他们推动后期发展，并走向规模化的一大步。要保证品质，就必须要有好的中央厨房，以及标准化的流水线作业。未来，他们的中央厨房只专注做管氏的供应。 

做连锁餐饮最大的困难在于如何保证复制性的质量，以中央厨房为基点的标准化系统，是统一性和专业性落地的保障。“总部大楼最起码可以支撑在北京开到五六十家店，未来的方向是开全国连锁店。”郝荣志说。

中央厨房最大的好处，在徐汉强看来，就是通过集中规模采购、集约生产来实现菜品的质优价廉，以降低食品安全风险，形成集约化、标准化的操作模式。这种 “前店后厂”的运营模式，除餐饮企业自建原料基地生产型中央厨房外，整合社会供应链资源，整合上游品牌供应商等资源，形成供求一体化生态链也十分关键，是加速连锁餐饮企业快速发展的有益模式。 

管氏要扩张，但不开放加盟。“加盟无法保证和控制品质，我们首先要保证的就是品质。”郝荣志说。叶东秀也透露，早在2008年，管氏曾做过一次加盟的尝试，唯一的加盟店仅2个月就因品质问题被创始人管其兵亲自摘牌

他们通过其他途径加快开店速度。2016年，管氏成立了自己的学院，完成从基层员工到管理层的培训。未来希望做到管氏人才做管氏，虽然不开放加盟，但自己培养的人才可以拿到公司投资去开店。

不接受融资，想火到国外，管氏能成为烧烤界的老干妈吗？

对于业态进入门槛较低，可复制性较强的烧烤业来说，管氏的发展有着自己的逻辑和坚持。

从最初鼓楼、护国寺的两处小摊开始，积累到口碑和第一笔启动资金，2006年在地安门开了第一家门店。四五十平米的小店，经常排到几十号，从下午5点营业到凌晨2点，在羊肉串卖5元，鸡翅只卖两三元的年代，日最高营业额可以达到四五万。

如此走来，他们深知专注产品的重要性。尽管有人找来投资，但他们不接受。“所有做餐饮行业，一旦有投资进入，就很难保证原有的初心和对品质的要求，因为投资进来就是为了赚钱而不会考虑别的。”郝荣志毫不含糊地告诉零售老板内参(微信ID:lslb168)。

不开放加盟，不接受投资，不是对加盟模式的排斥，也不是对资本运作的地处，他们很明确自己在做什么，以及想要做到什么程度。

从创业初始阶段跟着管其兵，从小工一路做到运营总监，郝荣志对他们的品牌愈发有了信心。他甚至觉得，烧烤会向老干妈和辣条一样火到国外去。管氏也确实将国际化作为战略目标，不过是在真正可以承载那么大市场时才要做，现在他们仍在修炼内功。

管氏目前的节奏和规划，是每年新设3-6家自营店，主攻北京市场，待进一步发展成熟后欲将向北京周边地区乃至全国发展。 

做餐饮的根本在于口味，这一点管氏很专注，未来战略也清晰在目。在徐汉强看来，或许依托互联网，做场景化、体验化消费，与消费者互动起来，最终落实到“文化”上的特色，形成特色品牌的烙印，从而形成裂变式消费，是更适应当今的运营策略。