苹果为什么采用如此传统的组织架构还能赢？| 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“玮哥说书”（ID:weigetalk），作者：陈玮，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

刚刚出版的哈佛商业评论 （2020/11-12月刊），刊载苹果大学校长Joel的长篇文章，讲述苹果是如何把13.7万苹果人组织起来的。

全球市值最高、产品最好、品牌影响力最大的苹果公司，是如何把13.7万人组织起来，不断推出最为人关注和青睐的产品的，大家一直很好奇，这次由一位真正靠谱的内部高管分享出来，意义重大！

让很多人大跌眼镜的是，如此成功的苹果公司，在组织架构设计上，不仅没有运用很多时髦、花哨的新理论、新模式，反而是传统得不能再传统的职能式组织架构。

所谓职能式组织架构，就是一个总经理或CEO，领导若干个职能（功能）线的领导人，构成顶层架构，只有一把手一个人真正对整个组织的最终绩效负责。几乎所有的员工都在自己的职能部门工作，可能包括销售、生产、研发、采购、财务、人事等等部门。

职能式的组织模式，也许是最传统的组织模式了，其特点是强调专业化、专业分工。例如生产部主管主要对产品生产的数量、质量、成本和交付时间等负责；销售部主要对产品销售的数量、维持公司价格底线、收款和客户满意度等指标负责等等。

当组织越来越庞大、业务越来越复杂的时候，不少组织采用了事业部制模式。每个事业部有一个总经理或CEO，以承担全面的盈亏责任。也就是说这个业务成不成功，将主要归功于或归罪于事业部的一把手。任何一个业务你都能找到一个人来领奖或背锅。怎样，众多的事业部一把手，你争我赶、抢夺资源、奋勇争先，快速驱动着业务的增长。这种模式，快速驱动增长、分散责任、同时降低了管理的复杂度。

事业部制，还有一个好处，似乎很多人都会为业绩着急担心，好像有很多个头马，共同拉着马车往前赶；而职能型组织架构，似乎只有一匹头马，别人都可以成为出工不出力的东郭先生，只有公司一把手退无可退，是死是活都得扛下去！

当然事业部制也常有被诟病的时候。有些事业部一把手成了“坐大”的诸侯。对总部来说，有些事业部成了“针插不进、水泼不进”的独立王国，局部利益超越全局利益，只追求局部最优而忽略全局最优，浪费了很多协同共赢的机会。

暂时领先的事业部一把手，有时也心存骄傲，看不起暂时亏损的未来业务，对新业务的投资与孵化造成压力。盈利事业部一把手群体，有的人习惯于趾高气扬、指点江山，有的甚至已经达到功高震主的程度。

因此后来又出现所谓矩阵式组织模式，整个组织犬牙交错，互相牵制同时又互相支持。这种矩阵式模式的出发点，就是既发挥诸侯们（事业部老总）的独立负责、驱动增长的积极性，又发挥职能式组织模式专业纵深的优势，希望构建一个平衡的架构，把事业部制和职能式的优势都发挥出来，同时又避免失控和过度追求短期利益和局部最优，提升全局利益最大化。

当然矩阵式组织模式在实际运用中，遭遇不少挑战。吐槽最多的就是扯皮和撕逼，最后常常变成“谁的嗓门和拳头大谁说了算！”。

最近很多年，新的组织模式不断被引入，主要出发点就是创造更加灵动和敏捷的进化型组织，以适应环境的快速变化和竞争的日益加剧。自组织、阿米巴、塞氏组织、合弄制、青色组织等等，名目繁多、层出不穷、令人眼花缭乱。

而苹果这家全球最成功的巨无霸企业，规模庞大、业务复杂，竟还保留着似乎最传统的职能式组织模式，简直有点不可思议！到底为什么？苹果是怎么做到的？

1997年乔布斯回归苹果，当时苹果拥有8000名员工、70亿美金的生意。当时的组织模式就是事业部制的，几个事业部总经理掌管着各自的业务。

据苹果大学校长Joel介绍，当时这些事业部之间也常打架，主要是为了内部转移价格而打。

乔布斯觉得这种组织模式不利于内部创新，在回归的第一年的某一天，干掉了所有的事业部总经理，取消事业部制，把整个公司变成只有一个人负责盈亏的组织模式，也就是“传统的”职能型组织模式，一直管到现在-一个拥有13.7万人、2600亿美元的超级科技公司。

我们好奇的是，如果iPhone或者iPad卖得不好，没有事业部、没有事业部老大，我们可以让谁背锅、需要干掉谁？

从目前的职能式组织模式来看，没有一个人需要对iPhone或iPad等具体产品的销量和利润背锅，除了CEO库克；或者说大家都有份：设计的老大、工程的老大、营销的老大、技术的老大、运营的老大、零售的老大、财务和人力的老大等等都要来集体背锅，这怎么搞？！而且情况不妙的时候大家还可以互相指责，设计骂技术、技术骂营销、营销骂运营、运营骂零售……以中国人的看法来说，这不是三个和尚没水喝吗？这怎么搞？！

职能型组织中的关键人物-职能线老大-分管设计、供应链、运营、营销、零售等等领域，如果都扮演铁路警察角色，大家都各管一段，无时无刻都需要协调，打架是常有的事！每次协调未果，都去找一把手库克这位老娘舅，他不疯了才怪！

此外，职能型体制，与事业部相比，似乎少了很多培养领军人物的机会，这对于培养全局商业思维、实施组织继任计划，好像也不太有利。

这一切是否有点不可思议？为什么苹果要这么做、能这样做？

苹果有独特的管理和组织哲学，这一切都基于苹果的使命与战略。苹果致力于创造最好的产品丰富人们的生活。

苹果认为，他们赢的关键是创造伟大产品。在技术进步日新月异、颠覆创新比比皆是的当下，要想创造伟大产品，苹果必须拥有专业深度，其领导人需要拥有非凡的专业洞见和直觉，才能领导并果断下注、拍板决策。苹果认为，专家而不是掌管全局的总经理才能做出更加靠谱的技术和专业判断。因此他们拥有一个鲜明的口号和哲学：专家领导专家！

同时他们也担心，如果保持事业部制，那些事业部总经理们很可能会为了各自事业部的短期财务指标而牺牲产品的卓越性和全局利益。

苹果还认为，在考虑如何平衡产品的价值和成本方面，拥有深刻技术造诣的专业线老大，比总经理们做得更好。

此外，职能型的架构方式，比较受到技术人才的青睐，因为集中化之后他们可以互相学习，向高手学习；也有利于围绕专业进行创新。

例如，苹果拥有600位照相机硬件技术专家。这些专家并没有分别为手机、iPad、笔记本电脑、台式电脑产品工作，而是发挥整合的力量，不稀释专业浓度，以携手解决拥有共性的棘手问题。

但是职能型组织的弱点也显而易见。各级领导者都可以从自己“狭隘的”专业视角出发，造成互相扯皮和撕逼。如果各专业线各不相让，最后矛盾一路上升，到最高层就只有库克一个老娘舅可以充当裁判，岂不要累死逼疯库克。

我去过苹果总部几次，每次都要问这个问题。苹果高管跟我解释，苹果中高管在公司服务多年，互相之间都是老同事，早已学会怎样理性吵架。但无论他们怎样解释，我都无法完全信服。

这次苹果大学校长Joel在哈佛商业评论上的长篇文章，着重介绍了苹果高管需要具备的领导力素质。

苹果对高管有三大要求：

1. 深度专业知识；

2. 极致把握细节；

3. 协同合作式辩论

协同合作式辩论非常重要。但什么叫协同合作式辩论？这里不妨让我们来看个实际案例：

有次，工程团队和设计团队在照片清晰度等质量标准上出现分歧，大家谁都说服不了谁。怎么办？

工程团队的头和设计团队的高管一起开会，设计团队的高管问道，什么才是一幅漂亮的肖像照？他们收集了大量优秀的肖像照，发现这些照片常常在脸部边缘出现模糊、但在眼睛周围极度清晰。

显而易见，好的肖像照在该清晰的地方清晰，该模糊的地方模糊。也许就是这种模糊更加突出了清晰。于是他们要求算法小组试着如法炮制，由此共同定义了新的大家都可接受的质量标准。

可见这种所谓协同合作式的辩论，不是一味胡搅蛮缠、以势压人、自我中心，而是非常尊重对方的意见，善于寻找更好的共同区间，最后建设性地解决问题。这需要怎样成熟且高段位的各级领导者才能达到如此境界？！

职能型的组织模式，强调专业分工和深度，但也可能等级森严的情况。而在苹果，事实上大量出现了成千上万个专家小组，协同作战解决了无数个问题，可说是非常灵动并敏捷。

在苹果特别的文化和领导力素质的前提下，职能型组织模式为苹果过去20年的创新创造提供了保证。

但苹果毕竟在规模上扩大了四十倍，“专家领导专家”的老一套是否还行得通？

让我们拭目以待吧！

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