从Netflix到SpaceX，出其不意的战略其实都有迹可循

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 亚当·布兰登伯格（ADAM BRANDENBURGER），36氪经授权发布。

我发现商学院学生在学习战略时往往感到沮丧。他们学到的和想学的有落差。包括我在内的战略教授通常向学生讲授严谨的分析工具，帮助他们评估战略问题，比如五力模型、绘制价值网、谋划竞争地位。学生们知道这些工具的重要性，认真学习如何使用它们。

但他们也意识到，这些工具更适合理解而非重塑现有商业环境。他们知道，改变游戏规则的战略源于创造性思维——直觉的火花、不同思维方式之间的联系，以及放手一搏。

在本文中，我将探讨构建突破性战略的四种方法：

1.对比。战略家应发现并质疑对公司或行业现状的假设。这是重塑企业最直接、最有效的方法。

2.组合。史蒂夫·乔布斯对创造力的著名说法是：“不过是连接的能力”；许多巧妙的商业举措来自连接看似彼此独立甚至冲突的产品或服务。

3.制约。优秀的战略家会研究组织的局限性，并考虑如何化局限为优势。

4.情境。如果你能够总结出在完全不同的情境下类似难题是如何解决的，令人惊叹的洞察就会浮出水面。

一、对比：何种传统智慧适合对比？

伊隆·马斯克似乎深谙此道。他成立SpaceX，试图推翻有关太空旅行的几大假设：必须有固定时间表，必须由公众埋单，以及必须搭乘一次性火箭。他正在开发私人资助且重复利用火箭的需求导向业务。

在表述此类假设时，最好尽量精准，甚至紧贴字面意思。试想2000年时的视频租赁行业，百视达（Blockbuster）是其中的龙头企业，其商业模式中的假设不言自明：人们喜欢在住宅附近的零售店领取DVD。DVD的库存应进行限制，因为新碟片很昂贵。

由于供不应求，顾客如果逾期不还，需要支付滞纳金（基本上与公共图书馆营业模式相同）。但Netflix仔细审视了这些假设。物理位置是必要的吗？邮寄DVD更便宜、更方便。

是否有解决新片产生的高额费用之道？如果影视工作室对收益分享协议持开放态度，双方都可从中受益。这两项变化使Netflix能提供更多电影、更长租期、取消滞纳金，乃至重塑行业。

大多数情况下，对比战略可能看起来不如Netflix（通过流媒体重塑自我，并成为内容创建者）或SpaceX（如果成功）那么具有革命性。例如，任何组织都可以自问，能否可以有效反转活动流程顺序。

零售业的传统模式是从一家旗舰店（通常位于市中心）开始，并添加卫星店（在郊区的位置）。再来看快闪店（Pop-upstore）：在某些情况下，它们符合旧扩张模式，类似小型卫星店；但在其他情况下，快闪店首先成立，如果成功才会扩张。

另一种方法是考虑撼动价值链，在任何行业中，价值链的侧重方向都是固定的，一些参与者是供应商，其他则是顾客。反转价值链可能催生新商业模式。

在某些行业中，现状已经决定了产品或服务高度捆绑且十分昂贵，分拆它们是构建对比战略的另一种方法。不同的市场细分可能更愿意以更合理的价格获得捆绑中不同的子集。

互联网在一个又一个行业中推动了挑战者的此类分拆：音乐、电视和教育是个中翘楚。在位企业必须从内部进行重大改革才能与分拆者竞争，这使得这种方法特别有效。

如何开始

1.准确识别你所在公司或行业传统思维上的假设。

2.考虑通过证明其中一个或多个假设错误可能会带来的收获。

3.故意扰乱正常工作模式其中的某一方面，以打破根深蒂固的假设。

需要注意什么

因为业务模式所依据的假设已经嵌入所有流程中，并且稳定的业务需要可预测性——所以改变方向并不容易。组织非常善于抵制变革。

二、组合：如何让传统上独立的产品或服务建立联系？

组合是艺术和科学中典型的创意方法。正如安东尼·布朗特（AnthonyBrandt）和大卫·伊戈尔曼（DavidEagleman）在《失控的物种》（TheRunawaySpecies）中所说的那样，通过组合两种截然不同的想法——乘坐电梯和太空之旅——阿尔伯特·爱因斯坦摸索出了广义相对论。

在商业中，富有创意和成功的举措也可以通过组合独立事物而产生。这些机会往往伴随着互补的产品和服务。例如，产品和支付系统传统上是价值链中的独立节点。

但中国社交媒体平台微信（属于腾讯）现在包含名为微信支付的集成移动支付平台，使用户能够在其社交网络中购买和销售产品。腾讯和阿里巴巴正在扩展中国之外的生态系统，正在与海外支付公司协调，使其他国家的零售商能够接受其移动支付服务。

有时竞争对手可以从联合力量中获益，将蛋糕做大。例如，宝马和戴姆勒宣布计划结合他们的移动服务——共享汽车、乘车服务、停车位、电动汽车充电服务和公共交通服务。据推测，两大汽车制造商希望通过此举有效反击优步和其他蚕食传统汽车产业的参与者。

在其他情况下，来自完全独立行业的公司通过组合产品为客户创造了新价值。Apple和Nike已经开始行动，早在2006年就推出了Nike+iPod运动套件，使Nike鞋子能够与iPod联通来计步。

最近，几个版本的AppleWatch与Nike+RunClub应用程序完全集成。NestLabs和亚马逊也相互补充：通过亚马逊的虚拟助手Alexa部署语音控制，Nest的智能家用恒温器变得更有价值。

新技术是组合不同可能性的源泉。人工智能和区块链自然结合在一起，以保护医疗和其他敏感领域中训练算法所需的大量个人隐私数据。区块链和物联网以传感器和安全数据的形式聚集在去中心化应用中，如食品供应链、运输系统和智能家居，其智能合约中包含自动化保险。

无论是通过连接产品和服务、两种技术、上下游，还是其他成分，组合产生的战略关乎寻找跨越传统边界的联系。富有创意的战略家必须质疑现状，这次不仅要跳出“一个盒子”的思维定式，甚至还要考虑“两个或更多盒子”。

如何开始

1.成立具有不同专业知识和经验的小组，头脑风暴产品和服务的新组合。

2.寻找与互补产品供应商（甚至可能是竞争对手）协作之道。

需要注意什么

企业通常在单一产品或活动层面管理和衡量利润。但组合需要在系统层面进行思考和估量。

三、制约：如何化限制或负累为机遇？

世界上第一部科幻小说《弗兰肯斯坦》是玛丽·雪莱（MaryWollstonecraftShelley）在一个异常寒冷和狂风骤雨的夏日，被困在日内瓦湖时创作出来的。

当时她在室内无所事事，只能锻炼自己的想象力。艺术家对限制有很多了解——深刻的，如生活中的严重挫折；结构性的，如写出具有特定押韵格式的十四行诗。在商业中，创造性思维也能将限制化为机遇。

限制可能会激发创造性战略，这看似是个悖论。解除限制，以及可行的操作，现在依旧可行。而且很有可能，解除限制后，选项变多了。

但这忽略了人们在特定情况下想出多种方法的可能性，制约可能引发全新的思路。当然，金发女孩原则（源自童话《金发姑娘和三只熊》的故事，寓意凡事都必须有度，而不能超越极限。——译者注）适用于此：太多的制约会阻碍所有可能性，但完全没有制约也会带来问题。

特斯拉在进入汽车行业时并不缺财力，缺少的是传统经销商网络（被认为是汽车制造商商业模式的关键部分）。特斯拉选择在网上销售汽车，并建立类似苹果的商店，以薪资制聘用销售人员，而没有建立经销商网络。

这样做实际使特斯拉相对竞争对手处于有利位置，竞争对手的经销商可能因需要花工夫推销电动汽车而非内燃机车，感到左右为难。此外，特斯拉直接控制定价，而从传统经销商处购买电动汽车的消费者可能会面临高额差价。

如何开始

1.列出组织的“缺陷”（而非能力），并测试是否可以化劣势为优势。

2.考虑刻意施加一些限制，鼓励人们找到新的思维和行动方式。

需要注意什么

成功企业面临的制约并不多；人们或许认为没有必要研究新可能如何创造新机遇。

四、情境：相距甚远的行业、想法或学科，如何能够解决你最紧迫的问题？

仿生学整门学科致力于从大自然中寻找工程学、材料科学、医学和其他领域问题的解决方案。例如，牛蒡带有毛刺的种子能通过小钩子附着在动物毛皮上蔓延播种。

乔治·梅斯特拉尔（GeorgedeMestral）受其启发，在20世纪40年代设计出了一种不会卡顿的（拉链很容易卡顿）搭扣，即威扣（Velcro）魔术贴。这是一种经典的解决方案。从某一情境的问题开始，找到另一个情境中已经解决了的类似问题，并移植解决方案。

跨行业进行情境切换，甚至跨时间都是可行的。计算机图形用户界面（GUI）的开发在某种意义上是“退步”的产物：开发人员从陷于对基于文本的编程思考，转向高度可视化，甚至连儿童都可以操作的手/眼环境。同样，一些人工智能研究者目前正在探索儿童如何学习，从而进一步了解机器学习的过程。

当公司将研发职能设置在远离总部的地方时，就会认识到进入他人情境的重要性。这不仅仅像科技行业将人才转移到硅谷，或生物技术将人才转移到波士顿那样简单。

初创企业也应该把自己置于学习和成长的最佳环境中。位于深圳的硬件加速器HAX拥有来自众多国家的硬件启动团队，使其能进入“世界硬件资本”的高速生态系统，在原型迭代过程中速度翻了两番。

专注于情境的战略可能涉及将解决方案从一种设置转移到或多或少与之类似的另一种设定。这可能意味着，通过寻找具有远见的先驱者来揭示对问题（或机遇）的全新思考。归根结底，关键是不能被困在同一语境中。

如何开始

1.向另一个行业的局外人解释你的业务。来自不同背景的新视角有助发现新的答案和机会。

2.与主要用户和极端用户互动，参与创新热点。

需要注意什么

企业需要关注内部流程以实现其当前的价值主张，但企业迫于压力关注自身，可能会阻碍向其他不同情境中的行外人取经。

在管理咨询领域，“战略”和“创新”的各个方面已开始融合。例如，以设计和创新著称的公司IDEO已转向战略咨询，而麦肯锡则在其战略咨询中增加了设计思维方法。

这种融合带来了显而易见的问题：如果战略和创新之间的区别不像以前那么明确，我们是否真的需要仔细考虑创造力在战略制定过程中的作用？

我坚信答案是肯定的。战略的核心仍然是通过差异化寻找创造和提出价值的方法。这是一项复杂而艰巨的工作。可以肯定的是，它需要能识别传统思维中令人惊讶、富有创意的部分。但它还需要用于分析竞争格局的工具，对所处环境形成威胁的动态以及公司的资源和能力。我们需要教会商学院学生和高管如何同时兼具创意和严谨。

亚当·布兰登伯格（ADAM BRANDENBURGER）| 文

亚当·布兰登伯格是纽约大学斯特恩商学院J.P.Valles教席教授，坦登工学院杰出教授，以及纽约大学上海创意创新项目教学主任。

刘铮筝 | 译刘筱薇 | 校钮键军 | 编辑

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年4月刊。