被巨头收购一年后关闭所有门店，我们和精酿酒吧「开巴」聊了聊

去年3月，我们曾介绍过比利时精酿啤酒屋「开巴」。作为啤酒界巨头百威英博在中国零售方面的第一个收购，「开巴」以高溢价“卖身”，虽然具体收购金额不详，但据创始人透露，这个数字包含了「开巴」未来多年的利润和很高的品牌附加值。

在过去一年的时间里，「开巴」的门店数量一度增加到原来的两倍，也推出了自己的精酿啤酒品牌，但截至本周五，「开巴」的8家门店已经被全部关停。最近，我们与「开巴」创始人黄蔚聊了聊，关于「开巴」这一年，以及收购、关停带来的思考。

收购前后

黄蔚告诉36氪，被收购后，「开巴」也被重新定位——要做成“啤酒行业的星巴克”。

第一步是重新装修。「开巴」店内某位员工表示，他们请来了国际著名的设计公司IDEO，花了上百万，关店三个月改头换面，但落地效果并不理想。

增加了接待台，去掉了高脚桌；桌子被固定，换成了沙发式座椅，位置从80个减少到50个；厕所被分隔成两间；为了露出巨大的品牌logo，门口装上了透亮的玻璃门。乍看之下确实有点像星巴克。

原来的复古质感被取代，更重要的是，这些设计并没有考虑到顾客的实际体验：比如很多人常常撞到玻璃门，比如稍胖一些的顾客没法使用空间狭小的厕所。

装修前 vs 装修后的风格

其次是在产品上，被收购后「开巴」门店只售卖百威英博体系内的产品。从商业层面来看这无可厚非，不过也导致了产品丰富度降低，影响顾客的消费体验。

原来20种全球精酿 vs 10个百威英博系的生啤头子

此外，黄蔚认为，新的管理方式也不够“接地气”。过去，她用了8年的时间培养店员的主人翁精神，在最大范围内授权，力求做到反应快速和效率最大化。但在新的管理体系下，门店的一个灯泡发生故障，需要报修审批，前后一共花了半个月的时间。

原来「开巴」会在店内定期举办一些跨界和公益活动，如啤酒品尝会、每周四的设计师之夜、国内外艺术设计校友会、画展、图书馆捐赠计划等，这些活动为酒吧带来了很多流量。

但重新装修后，门店失去了灵活的空间和场景切换功能，过去一年，「开巴」再也没有举办过类似的活动，而每晚与顾客的互动变成了DJ打碟。

过去「开巴」人气不错，但后来老客户逐渐流失

“我无意指责百威英博。只能说，新的运营方式让「开巴」失去了原有的精神内核，少了点人情味。”

去年刚被收购时，百威英博为「开巴」在外滩大屏投放广告，租下游艇开庆祝会

几点思考

虽然门店被全部关停，但「开巴」自营的精酿啤酒品牌仍会在各渠道继续发展。黄蔚相信，这是百威英博的特长，未来这部分业务发展不会差。但对于她来说，「开巴」最大的意义还是在于过去8年用心培育出来的“像baby一样”的门店。

“心疼，但不后悔。就像之前说的，我不认为自己是精酿啤酒行业里的人，我不属于任何一个行业。”

黄蔚表示，当面临被收购的选择时，创始人应该好好想想自己的初衷，如果不是不得已，有了合适的机会那就干干脆脆卖，不要留任何比例的股份或继续担任管理职能；被收购之后，也要做好心理准备——事情的发展并不一定如想象中顺利。

而对于收购方，她的建议是：如果原有的公司拥有明显的精神文化内核，那么收购后要慎重决策，最好 keep culture，否则就要做好从0开始的准备。

最后，谈及精酿啤酒行业，黄蔚也表达了几点看法：

• 去年行业迎来了井喷式的发展，大量门店开业，大家都看到机会一拥而上。但这个生意其实没有那么好做，溢价空间低、开店成本高，因为保鲜日期短，相比红酒等品类库存压力更大。这个行业的发展趋势整体向上，但不具备爆发式增长的潜力，因此仍需要保持匠心、耐心，理性对待；

• 一定要注重社群的建设。精酿啤酒是一种具有文化和情感属性的产品，在运营过程中需要用体验式的环节增加触点，从产品到解决方案到增值服务，关注与用户的情感连接，以及供应商、美食家、意见领袖等行业生态内的社群维护；

• 看好社区场景。过去「开巴」想尝试开设社区酒吧但最终没有实践，不过可以看见的是，社区门店租金便宜、流量大，而且易于规模化，这是一个不错的方向。