互联网造车：那个被证明延期到来的神话

编者按：本文来自微信公众号“谷雨实验室-腾讯新闻”（ID：guyulab），作者 姚胤米，编辑 金赫，36氪经授权发布。

信心非常宝贵——对一个新兴事物来说，它就像钻石一样。携带着互联网基因的人，是有理由相信自己的：信息化改造了一切，短短几年的时间，社交、商业、出行，一切都在迅速进化。但造车是个例外。它有着上百年的历史——坚硬得就像一块石头。

那些从互联网跑去造车的年轻人，拥有比其他同龄人更敏锐的目光，现在，他们被迫做出妥协。“假如它最终失败了，可能在十年之内，大家都不会轻易再玩这个东西了，那我们只好继续接受曾经的方式。”

未来的世界真实可感

吸引孔敬聪来到这里的那个概念，像是玫瑰色的梦，未来的世界变得真实可感。他是软件工程师，曾就职于雅虎中国和猎豹，经历过互联网从高潮到低谷的很多节点——2015年，雅虎技术团队解散时，“各个企业都去公司楼下挖人”，现场招聘，打横幅，有的直接带着offer签人。当时，这在互联网领域“是挺轰动的一件事”。

而在做出去造车的决定时，他丰富的经验，正无休无止地消耗在一件事上——利用算法提高信息流中广告的点击率，职业成就感来自于现金流数字的冲击，“今天挣了200万，明天挣了300万。”但这件听起来“挺牛逼”的事情，从数据评估和效果分析上看，并没那么值得骄傲：推荐效果好的“基本都是什么夜聊之类的软件”。比如“美女姐姐深夜怎么怎么样”。

孔敬聪总是自嘲，自己是“贴牛皮癣的”——虽然应用技术和之前差不多，但是“并没有给用户带来真正有价值的事情”。

厌倦感开始升腾。智能汽车不一样，那是真正的未来。一个工作日的晚上，老领导庄莉给他打来电话，通话时间很短，只有“五分钟、十分钟”的样子。3年多前的对话，孔敬聪已经记不住什么了，只有一句印象深刻，让他一瞬间做出决定——庄莉说：“也许中国不会有太过成功的新能源汽车企业，但如果有的话，一定是蔚来。”

庄莉是蔚来汽车副总裁，2016年入职时负责蔚来中国软件开发工作，几乎一手将蔚来的软件团队从0到1搭建起来。

一个智能的、科技感的未来，正向孔敬聪遥遥招手。入职时，他所在的部门只有两个人。招人“都是凭关系去拉”，标准二选一——要么名校毕业，要么在名企待过。“凭借这样一种信任关系”，好多人是降薪来的。

公司当时的办公地点，在三元桥附近的一个民宅。三居室，里面堆满了杂物。孔敬聪和几个同事挤在一个“卧室一样的房间”里，几张桌子简单粗暴地堆着，这就是他们小组的第一间办公室。

把这些人聚集起来的，是那个诱人的概念。还有很多人，“是奔着这个行业来的。”负责车联网方面业务的工程师张昊说。

入职之前，他在互联网公司做程序员。猎头第一次打电话过来时，他直接拒绝了。第二次过来，他比较上心，搜索了一圈资料。投资人大军里，有雷军、刘强东、高瓴资本、红杉资本等知名投资人和投资机构。“这些人全都不是傻子，他们做这件事情，肯定是觉得有利可图。”张昊决定投奔。

王宏凯早在公司成立半年多就加入团队了。面试时，最大的感受是“公司上上下下大大小小的老板都挺帅的”，他了解过创始团队的几个核心骨干，都有比较丰富的创业、经商经验，还有的是从世界大车企出来的。他觉得值得一试。

初创时期，公司在招人方面非常肯花钱，“甚至于在创始团队的分成上面，都不这么肯花钱”。王宏凯说，同期入职的人，学历平均水平都是名校，一般来自世界级公司或明星创业企业，“简历很漂亮”，给的工资也“特别有竞争力”。“double不止”，王宏凯说，“有点赌吧，有点相信趋势。”

就像是所有聪明人都聚在一起。在上海总部。那一批员工的热情，叫人觉得这是一件值得干的事。很多人“跨越整个上海”，每天上班开两个小时车，“钱是不足以（支撑）的。”他的热情也很旺盛，基本天天加班，周六还要到公司开战略管理会。

被忽视的信号

信号早在将近一年前发出，只有很少的一部分人意识到——其中的一些，当时被认为，“这个是假的”。外界一片看好的时候，谁会相信，互联网造车正越来越接近那堵难以逾越的高墙——那堵由技术、资本、管理和市场竖起来的高墙。

对于投身其中的人，攻破高墙的努力就像一场意志和耐力的比拼——跨越这堵墙，将是一个崭新的时代，人们会见证新事物的诞生：即使是现在，也没人会怀疑这一天会最终到来。但更多的人留在墙下，仿徨和绝望。

2018年年底，一个事后被证明对公司北京技术团队“有一些冲击”的事件正在悄然酝酿——一个工作日下午，刘宇文和部门同事到楼下抽烟，室外挺冷，放风的时间没有多长，聊天说不上几句，一起抽烟的几个人都比较熟，leader也在。他突然说：庄莉可能要走，自己出去创业，我要是也去的话，你们跟不跟我走。

leader是那种比较大大咧咧的性格，“真话都说得像假话一样”——平时，刘宇文他们“早就习惯了不把他说的任何承诺、决定当真的”。他把它当玩笑听了。

没想到那之后的一小段时间，leader竟然又提过几次。刘宇文稍微观察了一下，发现公司里面一些比较关键部门里比较关键的同事确实相继离开了——他们的决心显然正在经受考验。从那时起，刘宇文开始怀疑整个事情：庄莉离职的消息，“的确会让人比较提高警惕的”。

一些信号只有用心的人才能发现：员工差旅标准全线下调，公司也公布了一系列缩减开支的举措——过去，公司不仅“对车和用户真的是不计成本”，员工出差“真的还挺奢侈的”。

刘宇文的职级，出差上海可以“直接住希尔顿”，酒店标准900一天，出差补助300一天，没花完的补助转成津贴，打进员工账户。这个标准，比很多一线互联网公司还要高出一小截——现在财务收紧，是真实可感的细节。

事后回忆起来，每个人都有很私人的感受。他们试图理解，到底发生了什么？大概半年前，普通软件工程师高翰的微信群里，leader突然发了条消息：建议大家以后加班打车尽量打滴滴。只有内部员工明白这是怎么回事：员工加班打车福利在之前有两个选项，滴滴和首汽。首汽价格偏高，同样的距离，从公司到家，高翰打滴滴26元，打首汽“可能要60多”。

巅峰时刻，公司的限制很宽松，晚上八点半，可以通过内部系统叫车，公司营造的氛围是“打车方面你随便打，随便打，真的”。高翰说，“我呆过的公司里面，从来没有这么早就让打车的。”高翰和许多同事一样，“尽量八点半之后下班”，优选首汽。

那是互联网造车起步的黄金时期。高翰的认知里，公司从来“不差钱”。印象最深的是入职第一年，他报名参加年会，公司负责全程差旅，坐飞机去，住的酒店“将近一千块一晚”，年会最高奖励是一辆公司所产汽车一年的使用权。

汽车量产的那一天，就像一个盛大的节日。2017年12月16日，新车量产发布会在五棵松体育馆召开，将这一天命名为NIODay，当时报道，这场发布会的总开销超过8000万，包下了北京含五星级酒店在内的19家酒店。那一天，几乎每个公司员工的朋友圈都被NIODay刷屏，“哪怕不是这个行业的，好多朋友也都分享了”。

对于孔敬聪来说，量产的意义比公司上市还大，“大家当时看到曙光了”。那个阶段，他最大的希望就是“把车造出来”，“不是只停留在PPT上，能够让我们做的东西真正体现出来就够了。”

张昊则没有那么乐观。他注意到，量产的那一年，整个汽车行业的投保费用下降。“这预示着行业紧缩，大家都不开车、不给车上保险，或者给车上便宜的保险。”他是个对市场和行业敏感的人，对自己的判断很自信，但对造车没有什么情怀——经历了几番动荡，还留在公司的一个重要原因是，这里“时薪很高”。

另一个市场变化的信号是，国家限制进京证。北京、上海两个超大规模的电车消费城市，电车牌号也被限制了。“那你作为投资人，问一个问题，现在电车牌号都被限制了，你怎么保证你的车会往上（走）？”

信心非常宝贵——对于一个新兴事物来说，它就像是钻石一样。携带着互联网基因的人，是有理由相信自己的：信息化改造了一切，通讯、商业、社交。短短几年的时间，一切都在迅速进化。但汽车这个物种似乎特别顽固：贾跃亭曾把全部的希望寄托在他的“生态化反”——其中造车是重要一环——但他最近开始申请破产。对于资金的胃口，就像一个巨大的饕餮，这是互联网基因一次重大的水土不服。

2019年，关于智能汽车的各种新闻源源不断地冲击着市场，整个行业似乎也像潮水一样退去。越来越多人开始接受事实：汽车工业并不是可以迅速迭代的物种。它有着上百年的历史——悠久的工业基因，使博物馆里最古老的汽车可以见证人类的两次世界大战。它的逻辑，坚硬得就像一块石头，而开始涉足造车的互联网人，才是它领地里的外来移民。

创业者们的心态变了

2019年9月下旬的一个工作日晚上，在望京附近，我见到了高翰。他很年轻，90后，完全是大男孩的样子。高翰之前在传统互联网公司做程序员，负责底层数据维护，对汽车“完全没感觉”——不到两年，他开始“特别感兴趣”。一方面，他相信智能汽车是趋势；一方面，他开始觉得迷茫。

创业者很难说有十足的信心。莫让是汽车媒体车云网的资深媒体人，对汽车行业有着多年的观察。对于这些新造车势力，他最大的感触是，一开始，这些后起之秀们踌躇满志，“觉得借电动车，（可以发起）一场革命吧。”

大概两三年之后，莫让感觉创业者们的心态变了。他在几乎所有新造车势力品牌的活动上都听过类似的话——造一台车真的很难。造车并不是想象中的“一个沙发加四个轮子”这么简单。

王宏凯很早就发现了变化。这和他的工作内容有关——王宏凯早期负责产品体验研究。具体办法是找人聊，目标对象是潜在车主，比如：创业者、海归、科技公司高管、资深一些的技术媒体人，他们的共同点是对新势力汽车敏感，高净值人群，能接受高价电动车。

就像做访谈一样，把所有用车场景细化，观察潜在用户的生活和用车习惯，从100多个粗颗粒细化到400和500个小场景，可以一直细化到“在家楼下拿快递”这种。这是“很互联网公司”的操作，王宏凯说。这项工作消耗了他几个月。2016年，刚过完年没多久，第一次拿到精细化版本的几百、上千个比较完整的场景列表时，他突然意识到了“这件事情里有危机”。

和传统互联网公司不同，汽车行业更庞大，也更复杂，需要依赖各种各样的供应商，“大家不断分包一条产业链”。这也意味着更大的数据和资金需求，“比如说搞个几亿人民币，我们说得夸张一点，对于互联网来说都已经是一笔很大的融资了。但是对于一个车企来说，是完全不够的。哪怕做一个供应商也是不够的。”

那张精细化场景列表的背后，代表着公司要在汽车上增加的各种功能，实现它，意味着需要掌握大量的数据，“需要多少钱去做这件事情，需要多少联动，各种战略合作，我要把握用户的信息，我需要买多少数据，别的公司会不会卖给我……”

王宏凯默默地关上了表格，他没有评论——他不是那种在团队中挑刺的人，他更习惯于做粘合剂，但在之后的工作中，他觉得，团队里多多少少有人和他一样，感受到了什么，“因为每个人都或多或少是某个领域的专家”。

把不同的工业基因整合成一个有机体

两种思维方式互相撕扯，在整车部门和技术部之间：汽车行业出来的人，节奏慢，追求的是“严谨、态度、质量、工艺”——通常情况下，一辆汽车的生产周期长达四五年，偏向保守；而搞互联网技术的人，则完全站在另一极，他们是踩着火箭的人，迭代思维，遵循小步快跑原则。要让这两个世界的人融洽配合非常难。一旦整车方案确定，任何一个小零部件都不能修改。

“这就像是先把房子给你改好了，水电也给你铺好了，之后各种设计师啊，软装才开始进场。”孔敬聪说，软件工程师们“走进房子”，发现各种受限。“你这儿想做个吊顶，没有给我预留这样一个高度，那儿想装个热水器，没有给我留水管。”解决办法，只能通过一些小改版，“能加的就加，实在加不了的就只能下一代”。

就像是穿梭在两个世界。王宏凯记得，曾经有用户提过一个声纹验证功能，通过辨别声音满足车舱内不同人的个性化需求。产品的人觉得这技术做出来很酷，传统车企的人觉得“你这东西加上去有没有必要”。

王宏凯的团队评估，采购这个技术的整体解决方案高达“某某某某万”。这个数字报到整车那边，负责人惊了。在他的概念里，这个事情解决“就是几千块”，“我的物理按键，我的手动调节，也就这个价格”。

要不要做这个功能的争论纠缠了一个月，关键点卡在到底要花多少钱上。说服车企高层们的唯一机会是向他们论证“它有多重要”——那一个月，王宏凯的任务就是“不断找case”。

同样的问题也困扰着孔敬聪。他一直想要推进的一件事情是蓝牙开车门。车主通过手机授权，在带着手机靠近车门时，通过蓝牙感应自动打开车门。但硬件部门完全不能接受，“这不是相当于你给后台留个后门吗？这不安全。”——这是特斯拉早就落地的功能，但它被否决了。

两边的工作节奏不一样，一些更细节的烦恼缠绕着他，孔敬聪入职头半年，“一直都在争吵”。虽然是做软件开发，但他所在的部门必须要对整车的工作有所了解。

他们习惯了用代码说话。而那边的人习惯了写文章。实在吵不明白，孔敬聪干脆直接把活揽过来，写代码的人写起需求文档，类似的事情每天都要面对。

和手机端APP测试不同，汽车的软件关乎着驾驶安全。哪怕只是修改电驱动上一颗小小的螺丝钉，都会对驾驶体验带来很大不同。要等供应商测试，还要自主完成静态测试和动态测试，“叫外包公司把车拉出去开一两个月”，确定没有偶发问题才能上线。

他们之前碰到过很多次，本来说要加一个东西，但新代码往旧代码上迭代的时候，会“不经意地带出一些别的东西进去”。

这样经历的妥协太多了，就像是“现在的APP跑在四年前的手机上”，“也能跑，就是比较慢一点”。两种思维的鸿沟，大到王宏凯觉得“可能需要一个行业几年以上的沉淀，从读书时就灌输这样的教育，既要懂软件的敏捷设计，又要懂工业的产品开发”。

为了解决这个问题，有人用很笨拙的方式努力。孔敬聪对接的部门里，有一个车企出来的年轻人，总找他问各种问题，类似，这个功能后端的系统架构是怎么样的呀？这个环节为什么要这么做呀？你们在内部是怎么实现的呀？“我×，你关注这玩意儿干嘛，你关注你自己那一坨不就好了。”解释多了之后，和这个人对接时，沟通确实顺畅多了。

在艾琳的版本中，公司造出的汽车，从硬件结构上取代传统主机厂“确实挺有难度”——有些产品硬件上已经做到了极致，但是，“就是用钱堆出来的。”而更关键的问题在于，经过一段时间的观察，“看不到什么亮点和竞争力”。

她是从传统汽车企业出来的。之前的工作，节奏很慢，“可能有的时候，一天啥都不干也不会影响”。她看重新公司的气质，有一定的互联网基因，“不是只停留在PPT上”。但半年以后，她发现，互联网造车公司，“不仅是一个互联网公司”，也是一个传统造车主机厂。

“不做科技感死翘翘”

未来的汽车，到底是什么样子？调研的细节和功能，指向人们对智能汽车的想象。超过一半的受访者都在提“科技感”——王宏凯接触的大量创业者，有的是经历过公司死过一回，或者在大巨头里死过一回的人，他们“非常警惕这件事情”，“你要满足一些未被满足的场景，要把你的概念包装成极度高的科技感”。

外界的期待非常高。可什么是科技感？公司内部为这个词头疼。有一次部门开会，大家坐在一起，专门就此讨论。会上，一个小组负责人突然把组内一个平时很机灵和聪明的员工叫进来，毫无铺垫地问道：“你觉得什么叫科技感？”

年轻人思考了一下，说，“不明觉厉。”

这四个字仿佛是个暗号，那次会议之后，“不明觉厉”开始渗透到工作细节里。最明显的变化是，他和组内同学做了很多PPT，加在一起“能有十几个G”。有的主题看起来非常天马行空，比如，王宏凯记得自己看到过的一个：怎么样让一台车有生命？

同样的问题也出现在其他造车公司。曾就职于小鹏汽车的设计师陈非，接触过车载语音助手的开发工作。当时期待的效果是，在一个最恰当的场景里，语音助手“自然主动地”跳出来解决事情。实际开发时，他们“又要依赖数据，又要依赖硬件”，就连语音采集都比想象的难许多倍，“车内杂音非常大，很难采集到。”

最后做出来的东西非常基础——用语音控制车窗，用语音控制车灯，“特别基础的话术，并没有宣传得那么智能AI。”这距离大众期待的科技感实在过于遥远。

一个不容忽视的事实是，新造车势力的创始人们都没造过车，补齐短板的方式是寻找行业人士，相信他们的经验，甚至崇拜这些经验。在王宏凯的观察里，公司早期网罗了一大批资深人士，包括30岁左右的外企管理者、到海外的离退休人员、世界知名大公司的高管，包括华人和外国人，70多岁的都有。

这些人在公司非常受尊重，决策层喜欢和他们讨论。通常，技术人员扮演着接受和交割的角色。王宏凯说，这种讨论，有的人喜欢，有的人不适应。

互联网造车企业的目标，是提供全方位的智能出行服务。但困难和问题一样多。被押宝的智能化属性，落地效果并不理想。

“假如它最终失败了，那我们只好继续接受曾经的方式”

很多人懈怠了。刘宇文最终还是选择了离开。他的业务与用户维护相关，“连续半年的时间没有休息”，凌晨两三点被叫起来改bug“也是经常的”，“公司觉得你应该24小时响应”，他说。

“后期有点大杂烩”，王宏凯发现了问题。一些互联网公司的人过来后，带来了“大厂习惯”。

最明显的变化是引入“赛马机制”，团队和团队之间同质化竞争，“这两个部门就跟公关公司一样，可能谁都不是名正言顺地去做，谁抢到就是谁的。”王宏凯说，“你看似是解决同一个课题，但是对于冗余的人来讲，就有抵抗情绪，这种抵抗情绪是与日俱增的。”他在负面情绪升起之前选择离开。

那前前后后的半年，比较熟的几十个人，不少已经走了。

随着人事变动，团队的氛围也发生了变化。孔敬聪看上去很温和，作为管理层，他平时对团队凝聚力的维护做得很好。但在这段特殊时期，他所带的团队也人心动荡。信心一旦动摇，就像是病毒一样，“是会传染的。”

孔敬聪“劝过很多人留下来”，压力很大。最好招人的时期是刚上市不久，那时候风光无限，简历哗哗哗地飞进邮箱，职业经历都很漂亮。但现在，去大学校招，现状棘手，公司要平衡车辆部门和软件部门的工资，减少员工的抱怨。

孔敬聪说，拿八千块的月工资校招，在市面上可以招到“最顶级学校机械工程的学生”，“大家都会抢着投你”，但这个价格去招软件的，不可能招到最好的人。

唯一能找到“最能说服的点”——未来。孔敬聪和组内的同事说，“可能现在这家公司给你的薪资确实不那么高，但是这个地方能够带给你的个人成长是很多的，你能学到的东西很多，你的薪资可能在某一阶段和你的能力有一点不匹配，但是最终肯定会达到跟你能力匹配的水平。”他几乎一对一地和大部分同学谈过。

在硝烟中，人们开始重新审视智能汽车。新造车公司腹背受敌。硬件上，他们缺乏传统车企几十年上百年的发展经验，软件上，也有纯车联网软件公司强势竞争。更严峻的是，这两年资本市场萎缩，没有更多的钱进来，市场容错率低，创业者没有太多时间转圜。

孔敬聪对此很清楚。他提到了一个词——颠覆，当初“互联网人叫嚣的，要改造汽车行业，颠覆这个行业，其实让汽车行业的人很不爽”。现在，他也倾向于认为，智能汽车这个行业本身——“确实有一个挺大的问号的”。但是，和许多人一样，他仍然相信，智能网联和自动驾驶是车的发展趋势，“你相信它，它其实也真的会成为一种未来。”

人们的热情随着现状逐渐降温。所有人都把目光投向李斌——对于中国的互联网造车行业，他又成了关键人物。铺天盖地的质疑涌来，他能看到问题，但不喜欢唉声叹气。李斌有着惊人的解决复杂问题的能力，过去的连续创业经历中，他是强大的控局者，能从悬崖边把自己捞回来。

这一次呢？2019年，10月25日结束的世界智能网联汽车大会上，蔚来总裁秦力洪表示，“我们不一定活得阳光明媚，但肯定死不了。”他说，蔚来是一个正常经营的公司，有正常的流水，做高端品牌，还有批量、规模，每个月有进账的情况下，对他们的担心稍稍多余了一点。

而对于投身其中的互联网年轻人，他们一度沮丧。王宏凯觉得，当这个产品到了一定的难度之后，存在一个质变，“它到底可不可以被用这样的方法完全变革”。每个人都希望这件事成功。王宏凯说，“假如它最终失败了，可能在十年之内，大家都不会轻易再玩这个东西了，那我们只好继续接受曾经的方式。”

*文中受访者均为化名。