龚焱：抽象的思考没选对方向，具象的努力就会失去意义

编者按：本文来自微信公众号“中欧创业营”（ID:CEIBS_CELC），作者：龚焱，整理自笔记侠（ID：Notesman），36氪经授权发布。

一季度GDP同比降6.8%，国际疫情持续蔓延，世界经济下行风险加剧，不稳定不确定因素显著增多，全球几乎所有市场的马太效应已经加剧，迭代速度也又往上走了一层。

这次疫情无疑是很糟糕的黑天鹅事件，催生出特别大的变局，但是我也想提醒大家，从某种意义上来说，疫情给了大家一次“重新启动”的机会，我建议创业者们利用这段时间，重新深度审视，甚至重构自身的底层逻辑和商业模式。

中欧国际工商学院创业管理实践教授，中欧创业营课程主任

一，终极思考

面临如此巨大的变局，就相当于站在了时代的十字路口，这个时刻我们需要思考两点：

第一，“时代动力”，推动时代前进的动力是什么？

第二，“明天思维”，从未来的视角如何形成自己的差异化竞争格局。

无论是对时代未来趋势做出判断，还是站在未来视角，布局企业差异化竞争的格局，对每一位创业者来说都不是件容易的事情。

创业者需要从具体的竞争场景中抽离出来，理性分析判断产业大场景中到底哪些东西是变化的，哪些东西是不变的？并不停地拷问自己：

• 创业的终极思考是什么？

• 创业的终极追问是什么？

• 创业的本质是什么？

只有思考透彻这些问题，才有可能把握行业里到底什么是变化的、什么是不变的，听起来很抽象，其实很重要。

举个案例：

香港利丰集团是冯氏家族在清朝末期创立的全球供应链公司，是一家百年老店，现在已传承到了第四代。

利丰集团在第三代传人的经营下得到了极大的发展。它利用香港作为中国和国际进行贸易的中介的巨大机会，连接了供应商和工厂，控制了超过一万家工厂的供应网络。几乎所有大的国际品牌、零售渠道，包括耐克、亚马逊都是它的客户。

公司在顶峰时市值两千亿，相当于香港标杆性的蓝筹公司。它的经营性质与香港国际性地位非常匹配，是一家将贸易做到了极致的公司。

随着电子商务的发展，移动互联网的崛起，作为供应链中介的角色在整个价值体系中越来越边缘化，这样的大趋势是很明显的。当时利丰在战略布局上只收购了一些品牌，他们认为自己公司本身的信息化、数字化能力很不错，完全可以组织一个团队做一个类阿里巴巴的国际贸易平台。

2010年的2000亿市值是利丰的高点，在整个全球资本市场也是如日中天。在2011年高点过后，优势已不在利丰了。最近利丰发了一个通告，冯氏家族和普洛斯集团将联合做私有化，此时公司市值仅值40亿港币。即使私有化给投资者约一倍的溢价，私有化价格也仅在80亿港币左右，失掉了95%的价值。

回溯从2011年到现在的十年过程中间，利丰没有出现大的经营性的失误，也没有出现常规上的投资失误，勤勉的管理团队，稳健的经营。第三代、第四代接班人的衔接、过渡非常平稳。能够想象的动作它都做了。

但它的发展跟不上这个时代的列车，时代将它抛下了。作为全球供应链公司，不管对工厂端的掌控还是品牌端的掌控，它在其中都没有太多的位置。几乎大的品牌，比如耐克、沃尔玛，以及大的销售通道都开始直采，不再需要一个中间商的角色。作为这家公司的战略的亲历者，当它发出私有化消息时不由得不感慨。

我们做这种抽象的思考，有时候可能会觉得没有什么特别大的意义。但是另一个角度说，如果你的抽象思考做得不够深入，一旦跑错了方向，你会发现一切具像的努力就会完全没有意义。

每个人过往的经历不同，会导致每个人考虑的方向有偏差，但我们仍然要去思考，在时代列车往前开的时候，到底哪些东西是变化，哪些东西是不变的？如果要跟着这个时代的变化前进，应该站在什么样的未来视角，来看待今天的竞争格局，最终能够形成差异化竞争？

二，不忘初心

最近纷纷扰扰的财报作假事件引发集体思考：创新和行骗的边界到底在哪儿？确实往往就是一线之隔，很难判断。

这种一线之隔也很好理解，创业本身就是一个非常孤单，煎熬，充满不确定性的旅程，创业者像是在走钢丝上，你对彼岸有着美好的愿景和想法，然而在你刚出发的时候，可能看起来很疯狂。这也就是为什么英特尔前CEO安迪·格鲁夫在《唯有偏执狂才能生存》一书中写道：

在这个孤独的旅程里，如果你不是特别偏执的或者格格不入的人，往往最后你会很难生存下来，很难走完这个旅程。

创业公司到底是在创新还是在行骗，很难用一套表格或用一套量化标准来判断，唯一能够判断的依据是回到其使命和价值观。这听起来非常虚，也很难量化，但这可能是唯一能够判断的支点。这个公司的出发点到底是什么？创始人期待、憧憬和奋斗的终点到底是什么？使命和价值观可能是最终能够真正做好微妙区分的一把标尺，而这也会决定创业的最终走向。

三，顶天立地

那到底什么样的企业才能经得住考验呢？我本身是做行业研究和新商业模式研究，最近在研究美国的几家头部企业时发现，能经得住上下周期考验并成长为头部公司的企业，都有一个共性，那就是“顶天立地”。

所谓“顶天”是指，概念层面有一个超越了简单产品层面的概念，能够有一个极高的势能，帮助这家公司占据一个道德高地，或者是占据品牌高地。

如果它只是一个有概念的公司，这个公司往往很难经受住上下周期的考验。所以在“顶天”的背后往往是“立地”，即在它的底层，往往会存在一个或者多个“印钞机”（现金流）业务来支撑。

举个谷歌业务架构的例子：

谷歌的最底层是基础设施层，有云服务、硬件等。

顶天的部分，谷歌探索了很多的概念：有延长人类寿命的Calico，有花了32亿美元收购的智能家居公司（Nest），有智慧城市公司（Sidewalk Labs），有风险投资（Google Ventures, GoogleCapital），有生物公司（Google Life Science），有研究AI（Google DeepMind）、自动驾驶的公司（Waymo），也有能源公司（Google Energy），包括还有上网服务公司，光纤公司（Google Fiber）。

这些探索方向在商业经营上基本都亏损，而且亏得很多，但却帮助谷歌在各个领域占领了战略的高地。随着过去的收购，部分探索型的业务也逐步发展成为现金流业务。在它的体系中有三台大的印钞机：谷歌广告（Google AdWords）、YouTube、安卓（Android）。这三台印钞机能够帮助它支撑起它在几十个新的前沿领域的攀登。

谷歌把这种创新探索做到了极致。今天的头部公司，基本上都能找到类似的架构，概括起来，就是“顶天立地”模型。一方面要有一个超出简单产品的概念，公司必须要有制造新概念的能力。另一方面，支撑这个制造概念的能力背后是它强大的现金流业务，缺少哪一方面都会很艰难。

如果缺概念，只有印钞机业务，就只是一个生意；如果只有概念，没有印钞机业务，往往就是挂在山顶上，经受不住下行周期的考验。

以上就是我近期的三个思考。

毫无疑问，这段时间对所有创业者都是一个巨大的挑战，但这可能也是一个机会窗口。我相信接下来对创业公司，尤其是对有一定服务能力，有一定赋能能力的创业公司来说，将是一个全新的机会窗口。