疫情后的“马太效应”，哪些HR将脱颖而出

这对我们HR来说也不例外，有人在疫情中陷入了迷茫和慌乱，甚至遭遇淘汰；也有人经过洗礼，借机成长，变得更加优秀。

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拥有数字化思维的HR

远程办公、视频会议，这些过去听起来挺“高大上”的名词，随着这次疫情进入了许多企业的管理日常。

朋友小张是杭州一家互联网公司的HR，为了避免不上班带来的业务损失，老板从2月初开始就要求所有员工实行在家办公。

可在家办公说说容易，真要变成一种工作模式，还是有诸多细节问题需要考虑，比如该怎样确保员工跨部门、跨岗位的沟通效率，人员的数据又该如何统计等等。

那这些问题该由谁来解决呢？作为企业内处理与人有关事宜的HR自然当仁不让。老板把任务交给小张的时候，她说自己的脑袋简直都快炸裂了！

不过小张不愧是90后的“新新HR”，很快便冷静下来思考，重新规划了公司人力资源管理的流程，她认为对互联网企业来说，非常适合数字化的办公环境。小张的主意也得到了老板的赞赏，在技术部门的帮助下，公司迅速给全员推广了“云办公”。

通过“云办公”软件，考勤签到、在线培训、视频会议、文档协同、甚至招聘面试等几乎所有的工作流程均可以实现数字化及可追溯。举个例子，老板发了一条通知，谁看了、谁没看，全部都有记录；某个文件流转到哪个同事哪里、进行了什么修改，也都可以追踪到。

“现在公司都正常复工了，可员工们依然挺喜欢这种工作模式”，小张说。

这次疫情的冲击，让不少HR都开始意识到人力资源管理数字化的重要性，一切看似不可能的问题，在数字化时代，都会给我们意想不到的解决方案。

据IDG研究报告：全球1000大企业中67%已将数字化转型变成企业级战略，而越来越多的国内企业也将其作为核心战略。

例如过去华为的使命是“丰富人们的沟通生活”，2018年华为新的使命表述是：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

02 

懂得心理学的HR

在疫情面前，员工不仅面临生理上的挑战，还需要承受心理上的压力。 

企业开始复工后，就有人对上班这件事感受比较复杂，既希望尽快投入工作，把耽搁的业务补回来，同时又担心上班后万一感染病毒怎么办？再加上长时间的居家隔离，容易产生压抑、急躁、易怒、注意力无法集中等状况，这时候HR该如何帮助他们呢？

所谓管人先管心，人力资源工作中的方方面面都需要掌握心理策略，比如招聘要懂心理学，沟通要懂心理学，员工激励与潜能开发也需要懂得心理学。

所以，一个出色的HR一定也是个高明的心理专家。疫情时若能采取员工心理危机干预，将帮助其尽快恢复正常工作状态。

对组织来说也是如此，无边界的时代，每个行业都在悄然变革。戴维•尤里奇指出，需要对人力资源管理者的角色重新定义，HR应是变革的推进者，可以发挥重要的作用。

“组织者人之心、人者心之器”，组织变革先得从改变人心开始。善用心理学的HR，才能做好变革的“唤醒者”与文化的“传播者”。

由于心理学的领域很广，我们可以拿几个实操的案例来探讨。

心理学原理中，“投射”是指一个人将其内在的价值观与情感好恶影射到其他人、事、物上的心理现象。

面试时，有些候选人因为经过了精心准备与包装，呈现出的信息未必真实可信。而HR的任务就是要出其不意，创造各种情境，将候选人最真实的想法投射出来，比如有的HR就会通过房树人测验来了解候选人的求职动机。

2.薪酬制度设计

在设计薪酬制度时，基于亚当斯的“公平理论”，HR要明白员工对薪酬的满意度并不只看绝对的数量而且还会进行社会和历史的比较，或者横向与纵向的比较。

假如员工认为薪酬是相对公平的，那么在工作时他就会感到舒畅，积极性也会更高。

3.危机事件心理抚慰

03 

站在业务视角考虑问题的HR

前阵子，云南某生产制造企业CEO给HRD回复的邮件引起了HR圈内的轩然大波。

这封邮件中CEO和HRD的对抗点在于：疫情当前，CEO是站在企业生死存亡角度来看待问题，而HRD仅仅站在劳动法和自身专业角度看问题，并没有站在公司战略和业务视角来考虑问题并提出建设性的解决方案。

这事件的后续是那位HRD辞职，CEO也通报了“撤除人力资源部”的决定。

其实类似的矛盾也不是第一次曝光，早些年华为的任正非就提出要“拆掉人力资源部”，今日头条张一鸣也曾怒批HR写招聘JD不走心。

“缺乏对业务的理解、只会闭门造车”，这种评价正让HR的价值一步步被边缘化。

这些年，我发现身边有不少HR对“懂业务”这三个字的理解会存在偏差。当HR站在业务视角考虑问题，首先要想明白一点：自己究竟想转行做业务呢，还是说是要把HR做得更好？

假设你决心转行做业务，那么就不止是要把业务搞懂、吃透，还得把它当成自己的主业去深耕才行。但要是你还想继续在HR这个职业上发展，所谓的“懂业务”，目的其实是去影响业务，帮助业务变得更好，最终的落脚点还是回归到HR上。

因此“懂业务”它本质上不是一项技能，而是一种思维方式。

举个例子，疫情时期公司业务受到较大影响，老板需要调整公司组织架构，要求HR给一个方案。

业务意识弱的HR会直接找老板了解他想怎么调整，拆分哪些部门，合并几条业务线，然后按照老板的思路画出初步的组织架构图，接着上会讨论通过，照章执行就成了。

而业务意识强的HR，会思考这些问题：

公司的业务目前受到了多大的影响？

之前的组织架构存在哪些问题、调整后会对现有的业务格局造成哪些冲击？

公司各部门的业务衔接是怎样的、调整的必要和可能在哪里？

老子说：“天之道，损有余而补不足。人之道则不然，损不足以奉有余。”

职场上的“马太效应”对于领先者来说就是一种优势的累计,当你已经取得一定成功后,那就更容易取得更大的成功。