跟阿里巴巴学开会，我们拉着5位CEO聊如何“捅刀子”

编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc），授权 36Kr 发布，转载请联系原作者。

开会就是 “捅刀子”？但愿你开完了本周最后一个会

关于开会效率，知乎上有一个热门问题：“创业团队里大家都是在讨论，可最后连最小的问题都没解决，散会的时候说 ‘还是先照原来的做吧’，这种情况该怎么办？”

如何提高开会效率是门学问。马云曾说，自从阿里 CEO 张勇加入了之后，阿里连开会的感觉都不一样了。张勇的开会风格是这样的：

跟我开会前，所有人的 PPT 全都发过来。我始终相信，获取信息可以很高效，而开会是其中最差劲的办法。我可以在会议前获得足够的信息输入，而开会时间主要用来讨论、争论、做决定，我管它叫作 “捅刀子”。

一般我会先随机问个问题，“随便捅一刀”，看看这个人有没有想法。一刀进去不见血，那很好，说明他准备好了；换个人，一刀进去就见血，说明到处都是洞，问完一个问题我会继续问第二个第三个，捅到体无完肤为止。

（本段来源 / 每日人物 ID：meirirenwu，已获授权引用）

张勇的开会风格看上去直接粗暴，我们很想了解其他创业者们关于开会的小想法。于是，我们分别问了 5 位创业者 5 个问题：

• 每周大约花多长时间开会？怎么评估开会效果？

• 你认为开会最应该解决哪类问题？

• 最不应该为哪类事情开会？

• 现在有哪些提高开会效率的办法？

• 之前工作过的公司开会风格是怎样的？

/ 01 不为表现，不为辩论，只为达成共识

陈诚

DataPipeline 创始人，前 Yelp 数据工程师。

开会的投入其实非常大，一个小时的会花掉的其实不是一个小时。如果 10 个人参会，消耗掉的是公司的 10 小时。一名全职员工一周的工作时长也不过 40 小时。

从思维方式上讲，会议分两种：

• 一类是收敛思维的，为了得到明确的结论和行动方案。

• 另一类是刻意发散的，根据一个明确的定义或者方向，进行开放式的讨论。

开会一定是为了达成共识，而不是为了表现某个人。开会也不是为了辩论，与会者都要本着解决问题的思路和心态，且对事不对人。抱着对抗的心态开会，特别容易跑题。

为了加快讨论进展，最基本的准则是区分事实和观点。要明确哪些是客户反馈回来的事实，哪些是自己的观点。只在观点层面上讨论，是拎不清的，最终要看谁能拿出更多的事实来支撑自己的观点。

如何安排发言次序是需要着重考虑的会议技巧：权威形象的人适合在会议后期发言，用次序机制去鼓励初级员工表达自己的观点。这种开放的氛围容易激发领导之前想不到的盲点，也能鼓励初级员工积极贡献新鲜的想法与解决对策。

有些会议会比较失败：当公司大了，权责容易模糊，如果会议发起人没有认真思考，就邀请了一堆与会议无关的人；参会人各不让步，不去试图理解他人的动机，没有达成统一的目标和心态。

/ 02 “不该往上爬的猴子不要让它爬上来”

冯歆鹏

NextVPU 创始人，曾任 AMD （超威半导体公司）研发总监。最近 NextVPU 出品了视障人士辅助眼镜 “天使眼”（AngelEye），被称为 “最暖的黑科技”。

不用开会就能解决的事情，就不要开会。会议是为了做出决断，恰当的层级做恰当的决断。与会人员是否应该出席会议，是必须提前安排好的。 “不该往上爬的猴子不要让它爬上来”。

两种典型的无效会议：

• 该参会的人没来，

• 不该参会的来了。

为了提高效率，现在我们都站着开会。会议是否高效，思想交流是否充分是衡量标准。高效的会议需要调动大家参与交流，互相多提问题。比如 CEO 在台上讲了半天，到了 QA 环节，底下一个问题都没有，这时 CEO 就要向台下提问题。

/ 03 “我每周花一天与员工开一对一会议”

石扬

玉符联合创始人兼 CEO。玉符致力于打造基于 IDaaS 模式的新一代身份管理系统。创业前，石扬曾任职于美国微软，负责微软 Lync 开发，后加入Salesforce，负责 Authentication 和 Identity 的产品设计与开发。

我现在平均一天至少 2－3 个会，开会占据我工作时间的 1/4 - 1/3 。

对比明确目的型和头脑风暴型两种会议，我更倾向于有明确目的的会议。我是工程师出身，对我而言开会是最浪费时间的事，它会把我的生产力（productivity）切分得特别散。开会与做事之间切换任务的时间成本很高，很可能开完会后，需要花很多时间再回到之前做的事上。

目前，我们公司规模比较小，我鼓励员工点对点地对话，在打水或者休息的时候，有事在办公室直接聊，这样效率更高。

我也很重视与团队里的每一位同事单独开会，周六基本用来与同事一对一开会。这时员工是主角，我只是一个聆听者。我们可以充分地讨论包括公司、个人发展等任何问题，我也乐于分享关于公司的情况。这是我在 Facebook 工作时养成的习惯。 Facebook 很开放地与员工分享信息，让员工感到自己很重要，这种做法既能激发员工的责任感，也可以很及时地感知员工的变化。

/ 04 会前准备不充分，宁可不要开会

Jeff Zhang

LUX 创始人，曾任美国广播理事会（Broadcasting Board of Governors）的电视制作人。

我们每次开会尽量控制在 3-5人，以小团队为单位开会，不占用其他团队的工作时间。我们基本没有整个公司在一起的大会。

我发起的会，会前准备基本由我来做。会前准备是非常重要的，如果因为特别忙没准备好，我宁可先不开会，避免自己思路不清晰，浪费其他成员的时间。

最不应该开的会，是发起人和与会人开会前没有想清楚要解决什么问题，没有主题、没有范围，导致在讨论中问题越来越多，从而不能真正解决问题。我们得让每一次开会都有意义。

我们公司每天早上都开 Standup Meeting，上班前所有员工站在一起，讨论一些轻松有趣的话题，讲讲员工的趣事或者上周末有没有谁去了好玩的地方。一方面可以拉近员工间的感情，另一方面这样的早会可以吸引（jian du）员工们准时来上班。站着讨论也可以更好地控制时长，不至于拖太久，我们一般控制在 10 分钟以内。

/ 05 迟到 1 分钟瞟你一眼，迟到 3 分钟就别来了！

林虹

海峰科技创始人，曾任高盛资产管理（中国）运营部的负责人。

作为 CEO ，我每天上班基本就是和不同部门的同事开会。在海峰科技，3-5 人的小会和 8-10 人的中型会居多。开会前，我们会要求各部门将会议需要的文件提前发给会议组织部门，避免浪费会上的时间。

追踪各地区业绩情况的周会，我们是每周必开的。我们选择在客户下班的时间开这个会，时间控制在 90 分钟左右，市场部和人力部会对时间进行严格把控。

我之前在高盛工作。高盛是典型的会议驱动型公司，会议并不被视为一个耽误时间的事，而是驱动项目进展的重要环节，目的是确保员工间信息对称（ensure everybody on the same page）。

高盛会议的典型特点是：基本没有超过 1 个小时的。大多数会在 30 分钟左右，能说清楚就说清楚，说不清楚回去再准备，会议上不谈过于细节的内容，不拖延。

高盛的老板很多都是军队出身，他们非常严于律己，痛恨迟到。我在高盛的同事都极其准时，如果你迟到 1 分钟老板可能瞪你一眼，如果迟到 3 分钟，基本就别进来了。

最后，奉送能让开会更高效的《罗伯特议事规则》

Raymond Wang

律师事务所管理合伙人

如何高效率的开会是门大学问，非常建议创业的朋友们花一点时间学习一下《罗伯特议事规则》。 

下面列一下《罗伯特议事规则》基本原则供参考： 

• 同时只能有一个议题

一旦一个提议被提出来以后，它就是当前唯一可以讨论的议题，必须先把它解决了，或者经表决同意把它先搁置了，然后才能提下一个提议。 

• 意见相左的双方应轮流得到发言权

辩论的时候有人请求发言，主持人应该先问他持的是哪一方的观点，如果其观点与上一位发言人相反，那么他有优先权（比如有若干人同时要求发言）。 

• 主持人必须请反方表决

必须进行正、反两方分别的表决，缺一不可。不可以正方表决后，发现已经达到表决额度的要求，就认为没有必要再请反对方表决。 

• 反对人身攻击

必须制止脱离议题本身的人身攻击。禁止辱骂或讥讽的语言。 

• 辩论必须围绕当前待决议题

如果发言人的言论显得与议题无关，而且其他与会成员已表现出了对此的反感（如嘘声），发言人的发言应该得到制止。 

• 拆分议题

如果一个待决议题可以被分成若干小的议题，而且与会成员倾向于就其中小的问题分别讨论，可以提议将议题拆分。例如，将一个选举两个骑士的议题拆分成两个议题分别表决。 

• 改变一个既成决议

比通过一个新决议需要更大的努力。这是为了避免由于类似出席人数的变化这样的因素所可能导致的组织决策的不稳定。 

• 避免多次讨论

在一届会议期间，一旦会议对某一议题做出了决定，同一个议题，或者本质上的同一个议题，不能再次讨论，除非发生了特殊情况。 

• 谨慎对待新议题

如果对某个议题做了暂时性的处理，并没有形成最终决定，那么不可以引入任何一旦通过就会干扰到会议对原议题讨论时的立场的提议，无论新提议对原提议有正面还是负面的影响。

（本段转自知乎，已经获得作者授权）