好创意难求，如何在公司内、外发现好的创意？

编者按：创意、创新是每个公司都需要的，如何才能让员工创意不断呢，公司不仅需要从内部激发员工的创意，还应该考虑从外部激发员工的潜能，《哈佛商业评论》发布了一项新的研究成果，教大家如何在公司内外寻找好的创意。

Bill Joy 是美国IT及互联网技术服务公司Sun Microsystems的联合创始人，他有这样一句名言：“并非所有的聪明人都要为你工作。”

很多公司对此心知肚明。这就是为什么他们会挖掘“开放式创新”的潜力，鼓励员工从外部伙伴—如高校、研究机构、竞争者和顾客—中挖掘新思路。很多企业，如宝洁、汉高、乐高以及博世，都在使用科技手段从外部来源中挖掘思路和创意。

很多研究表明，使员工接触大范围的外部伙伴会产生更多的创新。但是，如果他们花费太多时间寻找公司外部的新创意，会使他们从公司内部的工作中分心。他们可能参加内部会议的时间更少，更少与同事交流，邮件交流更不积极。因此，虽然他们可能会增加公司未来创新的可能性，但是他们脱离公司内部活动的时间可能会对公司目前的产能造成消极影响。

我们联合（伦敦大学）帝国理工学院的David Gann，在IBM进行实地研究，探索是否在公司外寻求新思路会为公司带来更多创新。我们研究了615名IBM员工，他们不是位列“杰出工程师”就是被提名进入技术研究院名录中。这些都是高级技术专家，他们的任务很明确，就是搜罗新思路和创意。这些技术专家为IBM获得大量专利，这就是公司的核心所在。IBM在过去的24年里一直是全美最活跃的专利申请组织。在2016年，IBM每天被授予的专利超过22项，成为一年内第一家获授予专利超过8000项的公司。

对于如何寻找新思路、与谁互动、如何分配时间，这些杰出的高级技术工程师有着高度的自主权。一个专家如是说：“我们的工作就是弄明白接下来的趋势是什么，筛选所有的可能性，判断哪些会对IBM有影响。然后走出去，理解正在发生的事情，给公司提出对应建议……即为什么我们认为这会对IBM产生影响，这是如何逐渐结束的，IBM可以从哪个突破口进入。”

我们研究这些专家，以期发现他们如何分配公司内部和外部的时间。有些专家专注于较小范围的伙伴身上（“我只与顾客交流”），其他专家的交流范围就更加广泛：“我们与任何可能会对[技术]社区有影响的人交流，试图了解他们的观点，而不是仅仅坐在IBM进行猜测。”

这些专家与顾客和用户的交流最为频繁，其次便是来自其它公司的商业伙伴，他们不是直接竞争者。很多专家也与咨询顾问、来自竞争公司和高校的人交流。我们通过评估与专家互动的外部来源的不同类型，衡量每个人外部社交网络的宽度。然后，我们评估每个人外部社交网络的宽度与IBM随后的创新产出（每个人获得的专利数量和质量）之间有怎样的联系。

我们很吃惊地发现，这些专家们最普遍的新思路灵感来源竟然是公司内部的同事，而非外部的社交来源。与目前的开放式创新理论不同的是，有着更广泛外部社交网络的人并不比外部社交网络更窄的人更具有创新性。为更好地理解这个疑惑，对于专家们如何分配与公司内外部信息源的交流时间，我们进行了调查。

我们发现，外部社交网络较为广泛的专家只有在他们花费足够时间和精力在这些外部来源上时，才有更好的创造力。比如说，与八个不同类型商业伙伴互动的专家，只有将其一半的时间分配到公司以外，才会更有创造力，那些花费更多时间培养外部关系的人有更高的创新产出（体现在专利数量或质量上）。但是，若只创造一个较广泛的外部关系网络，但不花费足够的时间学习如何利用获得的信息，那么疏离公司、专注于外部网络的代价就会高于鉴别新信息带来的利益。

这是个重要发现。因为很多经理热衷于这样的想法：外部关系网的形成有利于激发更多的创新创意和思路。但我们了解，若要达成这个目的，需要付出大量的时间和注意力来创造和维持外部关系。在某些情况下，专注于向公司内部同事学习也会有同样的创造力。这些专家中，大约30%的人有很广泛的外部社交网，但是他们没有分配足够的时间从这些关系中学习。并且这些人本来可以通过深化与公司内部同事的关系而更加有创造力。因为花时间关注公司内部工作对于了解公司的创新需求、理解如何开发和执行创新思路是非常重要的。

以这些和相关研究为基础，我们总结出了一些方法，可以帮助经理确保在公司外部寻找新思路的员工充分利用他们的时间和关系网，增强创新能力。

首先，不是每个员工都需要培养广泛的外部社交网络才能创新。每个公司都同时需要擅长组织外部关系网络和熟悉公司内部运作的人。在大公司，员工通常会在自己的领域和职位上固步自封，很少跨部门互动。经理应该加强公司内部和外部的关系网建设，使其成为重要的学习来源。第一步需要做的，就是明白哪种方法对目前的员工来说是更好的，制定公司内部的关系网。

其次，培养广泛的外部社交网络花费的时间往往比人们意识到的更多，并且还涉及到特定的权衡。我们的研究表明，很多人可能正在错误地分配自己的时间，他们试图扩展自己的外部网络，但并未付出更多必要的时间真正学习如何从得到的思路和创意中获益。在这种情况下，员工的关系网络只会招致代价，而非利益。这些关系网只是脆弱的纽带，无法创造利益。对于这种现象，经理需要向员工明确，不能“为了关系网而创建关系网”，要鼓励员工创造实质性的关系纽带，能够把外部知识与内部工作整合在一起的纽带。

并且，发展有成效的外部关系需要花费时间，员工就会与公司渐行渐远。因此，公司需确保这些员工不仅把时间花在外部关系网，还要把知识吸收和利用、在公司内部传播信息放在突出位置。很多人告诉我们，他们没有足够的时间对所学到的东西进行反应和处理，也无暇顾及这些知识和信息如何应用于公司。但是，将这些外部知识与更专注于公司内部事物的员工进行连接是很重要的。因此，经理可以将外部“优秀关系网组织者”与更关注公司内部工作的员工组合在一起，以充分发挥各自的作用：整合外部思路和创意，使经验丰富的内部经纪人获取这些知识，更好地指引新创意的应用方向。

使寻找外部思路和创意有利于创新，很多方法可以使用。然而，我们的调查结果表明，不能将所有的益处都归功于挖掘外部信息而不考虑机会成本。构建外部网络花费的更多时间意味着学习公司创新需求的更少时间。若员工在创造广泛的外部网络的同时，没有考虑如何运用所学到的东西，那么构建外部关系网的益处就很难实现。公司可以支持员工寻找外部思路以加深并利用外部关系，从而增强创新能力，但同时需要鼓励员工之间的交流，这样的话，可以减少“因为关系网而构建关系网”带来的成本。

【编译组出品】编辑：杨志芳