价值10亿美元公司的诞生几率是0.00006%：这个人是如何做到的？（下）

这篇文章刊登在风投机构First Round Capital的官方博客上，讲述了两周前以10亿美元的估值被收购的意外天气保险公司The Climate Corporation的起起伏伏，以及创始人David Friedberg对创业的思考和他对如何打造一家价值超过10亿美元的公司而给出的建议。

《价值10亿美元公司的诞生几率是0.00006%：这个人是如何做到的？（上）》

当在与客户接触的环节中，cold call（电话推销）是一种很重要的开拓市场的方法，千万不要不敢迈出这一步，通过这个你才能真正了解潜在客户的需求。这样可以最大限度上排除任何“人们居然会想要这样的产品”的后知后觉。

Weatherbill在给每一个客户量身定做了数据分析的服务后，才慢慢地积累起最初的200万美元营收。“我们在自己的网站上销售产品，但客户不愿意浏览我们的网站，因为他们需要能够为他们的工作服务的技术，而我们只有服务，却不知道如何将它变成产品”。

这儿的问题就是市场和适度，在cold call了旅行社、户外食品生产商和游客巴士服务公司后，Friedberg和他的团队意识到他们的服务范围太窄了。“我们了解很多其他分支的市场（暗指受天气影响的），但我们却没有去深入研究那些市场的可行性，更别说开发出为它们开发出合适的解决方案了”。

在电话打了不知道多少次后，貌似只要和会被天气影响生意的行业都已经被他们“骚扰”，他们觉得滑雪度假村是他们的首选客户。但最后却发现滑雪度假村并不受天气的影响，它们可以自己造雪。那时Friedberg才意识到是该重新思考Weatherbill的模式的时候了。他们需要找到一个非常受天气影响的垂直领域，以此先确定一批忠实用户。

Friedberg表示他们在2009年才决定下来要先围绕农业开始他们的生意，如果为农民们打造的保险服务真正受用，那么他们将是最好的客户，所以，市场先从农业开始了。

最后，他们花了两年的时间，生意有了起色。一路走过，Friedberg直率地表示自己很感激那些在早期一直跟随着他不放弃的员工，以及那一批早期的客户，“不要羞于表达自己的谢意”。

我们列举出了所有我们知道的方面，也列举出了所有我们不知道的方面。公司越透明，你的团队就越会相信你的远见和目标，而当团队越发团结的时候，越多的投资人就会找上门来。透明度将会帮助你展示给员工，你们将如何取得成功。

人们对透明度的需求远高于所谓的运气，这也是打造一个成功生意的第一步。第二部就更加的实际，一个被Friedberg称为“the grind（折磨）”的阶段。

停止担心并开始爱上“折磨”

当Weatherbill在农业领域重新开始时，第一个相关产品就很好地符合了农民的胃口。他们先是把400个天气监测站换成了100万个个人天气监控网络。没人想要知道几百公里以外的天气，他们想要根据自己所处的位置了解气象情况。这也是之前为何没有人愿意买他们的产品的原因，也是从那时开始他们才意识到需要更加地局部化。现在他们更是使用多普勒雷达和卫星云图信息来检测某一制定地点的天气情况。

一家公司从A点发展到B点要经过很多的努力，这其中并不仅仅是说技术层面。Friedberg和他的团队当时有很多东西要现学，比如农业和保险市场。你不能在面对必须完成的研究挑战时退缩，不管你是不是某一领域的专家，创立一家公司，你就必须成为多个领域的全才，而不是单方面的人才。

我们团队中没有一个人有农业的背景，也没有一个人来自保险行业，而最后我们又发现农民们是不会买你的产品的，除非你和他们签署了一些保险文件。我们最后也不得不慢慢摸索出如何打造出这样一家天气保险公司，这也意味着我们需要拿到相关保险公司的51个监管同意文件，这样才能真正出售关于天气的保险产品。这是一个，也必定是一个艰辛的过程，没有任何捷径可言。

Friedberg的团队后来又意识到教授他们用户一些相关的科技知识也非常重要，比如慢慢地教会农民用户们使用他们的网站，和一些关于保险方面的知识，这样一来他们之间的沟通就变得更加的有效快捷。

2010年Weatherbill推出了它的“Total Weather Insurance Program”，一个最终可行并且符合行业规定的模式。用户能够在每一季度都购买这个产品，并且售前售后操作都可以在网站上完成。“突然间我们有了一个所有农民都想买的产品，所以之后我们也根据自身发展的快慢融资了一笔资金。”

这就是“折磨”带给他们的报酬：增长、融资和信誉。当Friedberg刚开始的时候，他就谈到了天气保险市场数十亿的营收空间，但没人看中。也就是当Weatherbill真正把自己产品卖出去并开始让人们感觉到这个市场的潜力之时，却发现单是美国的天气保险市场价值200亿美元，将近有一半儿的农民选择购买Weatherbill 的产品，因为它能够帮助他们减少天气带来的收入损失。

而之前的“折磨”，是因为缺少自我反省，Friedberg说道：

你必须时刻对自己保持诚实，并在过程中时刻反省自己。我们当时必须改变正在做而且做了很多次的事情而转向另一领域，你不能沉在过去的想法中。为了成功，你必须要招揽到那些能够你不懂的领域的人才，而要做到那样你必须是一个很有自我意识及经常自我反省的人，这样你才知道自己哪些方面不足，哪些方面擅长，以此来招揽贤士。

当Friedberg的团队扩张很快的时候，他觉得是时候换个名字了，Weatherbill也就是在那时变成了The Climate Corporation：一个更加成熟的象征，一个希望继续变革的标识。Friedberg说：

你必须把每天都当成一个新的挑战，活着就是为了找到这个挑战的解答方案，这样日复一日，你就会进步，这也是为何“创始人”这个表达我很不喜欢，很多人墨守这个称谓是因为他们习惯了被这样命名，而且他们以此为荣。但你最好避免那样，我只会称自己为CEO，虽然我知道我并不是公司中唯一胜任这个职位的人。

公司不断的扩张需要的是不断的策略改变，这个过程会越来越困难，但并不意味着越来越不重要。早期的时候你无论尝试什么新策略都要做好承担风险的准备，但人们总是反直觉地认为如果新策略不成功，你最后就不会成功，人们会潜意识地惧怕创新带来的风险，因为成功的人不会想要失败。但你必须扭转团队的心态，失败是发展过程的一部分，是必经的“折磨”的一部分。

创新是每一家公司唯一的持续竞争优势

Friedberg给出了两个这样的例子：黑莓和莱特兄弟（现代飞机鼻祖那两兄弟）。

太多的公司因为不能持续走创新的路而最后失败，你可以说黑莓没有苹果那样的创新速度，所以说它有点时日不在了。Friedberg表示这正是因为公司扩张所致。

早期的初创企业最大的优势就是可以不计后果的迭代，失败成本并不高，不过一旦找到一个点之后它们都必须面临扩张的局面，而它们的榜样就是莱特兄弟：

• 以一个宏伟的目标开始：“我们想要飞起来，如何做？”。

• 把它分解成很多小的未知的版块：“他们不知道阻力系数和机翼设计，但最后都被他们解决了”。

• “折磨”和创新：“他们自学了工程学原理，自己设计测试了可行的机翼。他们知道需要尽快打造出能够用来测试机翼的解决方案，所以他们搞了一个风洞。之后他们就能够为200多款机翼进行测试，以找到性能最好的哪一款。这并不是什么突破，这是折磨”。

这其中最大的区别就是，当你在管理一家初创企业时，你并不是在不断测试以完成第一次的飞行，你的工作是不停地重复这样做。

从来就没有“没有需要解决的问题”这一说法

当一大堆的文章报道开始抱怨硅谷的创新已死的时候，Friedberg却表示那是因为业界的人没有认真去寻找那些值得被解决的问题。

我听了很多都说过这样的话“哈，我们可以为斯坦福的学生开发一个照片分享应用”或是“我们可以开发一个像X的产品”，看看你们的周围吧，世界上还有那么多的问题没有被解决，而不只是关于开发一个应用，不只是在斯坦福，不只是为了像谁谁谁。问问你自己，市场上那些公司哪里做得不好，当你眼光变了的时候，你可能会有一万种不同的想法去解决那些做得不好甚至是做错了的问题，而需要的，不过是在图书馆的一个周末，上网做做市场研究，你会发现问题就在那。

最重要的是，现在对于年轻聪慧的创业者来说是一个关键时期，那些问题急待被解决。如果信息曾今是创意的来源，那至少在近十年两者已渐渐变成了竞争对手，我们被带入了一种循环，信息虽然让我们每天感觉和家人朋友更加的接近，但我们的社会却慢慢地不再野心勃勃。

我们正在处在一个全球经济停滞的时期，而唯一的出路就是创新。

对于Friedberg来说，The Climate Corporation开始于一个宏伟的想法，但却模糊的市场，不过最后却影响了大量公司、用户和工作职位。他觉得未来风险投资商和创业者们将会以一种更加融合的合作方式来解决这些非传统的问题，比如Weatherbill试图解决的。

外面有太多可以也需要被解决的问题，解决它并不是说它将造福于你，而是它将造福于其他人。只要你有这样的觉悟，只要你找到了想要解决的问题，你需要做的就是去发现那些你未知的版块，去慢慢“折磨”自己，记住：需要创新的地方一直都很多。

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