没了办公室，工作会受到影响吗？

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

居家办公对工作效率和创新能力产生了什么影响？为了回答这个问题，我们开展了调研，涵盖美国各行各业的600多名白领员工。参与调查者中，男女大致各占一半，来自美国43个州，已婚者接近一半，有孩子的超过1/3，约40%担任管理职位。我们询问了参与者的工作满意度、投入度、对自己表现的看法、与同事的冲突、压力、负面情绪和目前生活状态等等。

我们还在特定组织收集了员工开始居家办公前后有电子记录（电子邮件和日程）的互动数据。最后，我们采访了其他一些应组织或客户要求、研究在家工作如何影响效率和创新能力的高层领导者，验证了实验初期的发现。

这项研究使用的信息有其局限性，很多信息只能反映相对较短时间内的状态。我们没有疫情前的调查数据，否则理应能有更好的参考对照。不过即使如此，我们仍然得出了一些令人吃惊的初步结论。

居家办公的优点

我们采访的领导者和在媒体上发言的领导者里，有很多人一开始觉得员工表现一定会显著下降。然而调查结果显示，员工适应远程工作的速度比领导者预想的更快，大部分员工觉得现在效率跟以往相同。一位员工附言说，“我能像之前一样做完所有事情，我觉得其他人肯定也是这样的。”

这点令人惊讶。近年来许许多多的研究都发现，大规模的转变总是会导致工作效率下降，所以我们预想这次也是一样的。然而许多员工觉得自己成功渡过了这次疫情带来的巨大变化，效率并未下降，这个事实值得瞩目。

从一线员工到CEO，所有人的评论都表明，在家工作让人们感觉到有很多好处。一位CEO告诉我们，他希望“从今往后永远别再期望高管‘坐飞机满世界飞，只为了参加一个小时的会议’”。其他人表示自己有了“更多可以专注的时间”“短会议”和“能与家人共度的时间”，还有最重要的一点——“现在一点都不想念日常通勤”。远程工作第八周，许多员工表示“在家工作很开心”而且“希望继续远程工作”，有几个人说“实在太喜欢这样了”。

以上的调查结果是所有参与者的平均状态。不同参与者群体之间存在着显著的差异。一个原因是性格。专业人士推测，理论上预测一个人是否适合居家办公的关键性格特征是责任心和内向。但我们发现，员工能否更好地适应居家办公（适应程度根据上文提到的工作满意度、压力等一系列指标判断），影响最大的一个性格特征是随和——这个特征一般涉及一个人维持积极人际关系、感知他人感受、与他人共情、关心他人及其面对的难题的能力。从办公室工作转为远程工作后，性格随和的人似乎能够更好地配合同事。与之相反，高度神经质的人，即具有高度责任心和自我觉知、但在压力下容易感到焦虑和恐惧的人最不适应远程工作。

居家环境也很重要：随着时间推移，有伴侣的人似乎能够更好地应对远程工作造成的压力——可能是因为这部分员工可以与伴侣分担家务。然而因为学校和托儿所关闭，有孩子的人往往要承担额外的育儿和教育责任，所以情况更为糟糕。

居家办公可能造成的缺失

既然远程工作有这么多好处，那么为什么不继续下去，或者像Twitter、Square和Facebook等科技公司那样宣布将居家办公作为一个选项长期保留？想象一下，等疫情压力减轻之后（比如孩子们可以回到学校或者托儿所）会怎样。

是否让员工继续居家办公，企业需要慎重考虑，一大重要原因是：居家办公不会像办公室里那样出现计划外的互动，而这种互动能够带来重要成果。实体办公室令平时不在一起工作的人有机会偶然产生联系，比如在走廊或食堂偶遇，这种时候的交流可以激发新创意。

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）非常重视这种机缘，特意将皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）在加利福尼亚州埃默里维尔的办公大楼设计成能够最大程度激发计划外互动的样式。我们对另一家科技公司的线上交流做了分析，发现封锁后员工与自己关系密切的同事的交流增加了40%，但与其他同事的沟通减少了10%。

远程工作中闲聊也会减少，任教于斯坦福大学和哥伦比亚大学的迈克尔·莫里斯（Michael Morris）与西北大学的贾尼丝·纳德勒（Janice Nadler）、特里·库尔茨伯格（Terri Kurtzberg）、利·汤普森（Leigh Thompson）合作的研究表明，这种状态下信赖感会降低。这种自发沟通和信赖降低，可能对创新与合作产生很大的负面影响。

最后一点，远程工作还会影响决定组织长期健康程度的其他三项活动：

新员工入职。伦敦商学院的丹·凯布尔（Dan Cable）、哈佛商学院的弗兰切斯卡·吉诺（Francesca Gino）和北卡罗来纳大学的布拉德利·斯塔茨（Bradley Staats）的研究表明，完善的入职过程需要包含两类活动：让新员工逐步了解公司的愿景、历史、发展历程和文化，了解“这里是怎样做事的”；让新员工发挥自己独特的强项，表达真实自我。第一类活动似乎可以相对比较简单地复制到远程办公里——新员工不必坐在一起听某位高管讲话或者看视频，各自在Zoom上听演讲和看视频也是一样的。可是第二类就很难远程实现了，因为这类活动通常需要大量的深度沟通，而老员工都习惯了面对面的深度沟通。

建立“弱连接”。弱连接是指同一组织内在工作上没有密切联系，但时间一长多少会有接触的成员之间建立的浅层人际关系。弱连接可以令组织成员彼此分享新信息和互补的专业知识，对组织表现有着重要的影响，有利于促进创新、提高或保持产品及服务质量，以及推动项目达成重要目标。这样的弱连接，在远程工作中很难建立。SAP旗下体验管理软件公司Qualtrics联合创始人兼CEO瑞安·史密斯（Ryan Smith）认为，“我们有很好的环境，大家都可以偶然相遇和交流，这一点吸引了很多员工。如果去掉这个优势，让所有员工用云端软件远程工作、交换文档、开视频会议，大部分组织的核心都会出现很大一块缺失。”

建立关系。远程工作使得领导者难以观察和培养人才库中有利于组织未来发展的关系，难度之大，几近不可能。倘若所有人都居家办公，公司的轮岗项目、集体培训项目乃至跨部门合作项目能够发挥的价值都会受到限制。史密斯认为“现在一线管理者压力最大的”是如何在团队内部和团队之间建立良好的工作关系，麦库姆斯商学院教授伊桑·伯里斯（Ethan Burris）说，实际走进办公室的管理方式无法转为线上群发邮件，至少现在还做不到。转为居家办公，员工能够如常完成工作，但却牺牲了借由一同完成工作的经历培养长期关系的可能性。

两种都要会更糟？

以上的顾虑令组织十分为难。许多组织开始考虑混合工作——将远程工作和办公室出勤结合起来。然而这种方式会囊括两种办公方式的所有缺点（而非优点）。如果让一部分员工回到办公室，全体员工远程办公的许多优势都会消失。

短期来看，继续关闭办公室、投资寻找新方法应对远程工作的缺点，对许多组织而言更为有利。我们目前还没有办法通过网络有效地实现新员工入职、建立弱连接和有利于人才发展的人际关系，并不意味着我们做不到。史密斯说，Qualtrics“在居家办公的头两个月奏效的方法现在行不通了——大家厌倦了在Zoom上聚会交流，希望尝试新的方法。所以我们一直鼓励团队成员提出有创意且安全的促进社交的新点子。”

各地受疫情影响程度不一，Qualtrics在各地的办公室进行的活动也各不相同，有远程在线庆祝会、免下车式的流动餐车，还有办公室邀请客户公司CEO来做线上演讲。Qualtrics全球观察及战略活动负责人迈克·莫恩（Mike Maughan）说，现在Qualtrics分配跨职能项目的时候将原有团队和既有关系以外的新关系发展置于首位，还会安排跨地域合作。

共享办公空间提供商WeWork工作场所战略副总裁利兹·布罗（Liz Burow）认为，聘请一位“远程工作负责人”，专门负责帮助员工改进远程工作效率，可以发挥重要作用。旧金山的软件开发平台提供商GitLab有超过1300位员工远程工作，就设有这样的职位。

Qualtrics的史密斯认为，Qualtuics无法将这种疫情下的工作状态视为暂时偏离轨道。“我们走过了一道单向门，回不去了，部分原因是一些组织已经允许员工长期远程工作，”他说，“这些公司制定了未来的常规，而组织要争取人才，就必须在这方面开展竞争。”虽然目前还没有现成的剧本让所有公司照做，但现在正在写就。

伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein）海利·布伦登（Hayley Blunden）   安德鲁·布罗德斯基（Andrew Brodsky） 孙元彬（Wonbin Sohn，音译） 本·瓦贝尔（Ben Waber） | 文

伊桑·伯恩斯坦是哈佛商学院组织行为学部门工商管理学爱德华·科纳尔（Edward W. Conard）教席副教授。海利·布伦登是哈佛商学院组织行为学博士研究生。安德鲁·布罗德斯基是得克萨斯大学奥斯汀分校麦库姆斯商学院管理学助理教授。孙元彬是得克萨斯大学奥斯汀分校麦库姆斯商学院管理学博士研究生。本·瓦贝尔是麻省理工学院媒体实验室访问学者、Humanyze公司联合创始人兼总裁，著有《大数据管理》（People Analytics）一书。

蒋荟蓉 | 译   牛文静 | 校  时青靖| 编辑