创业公司想转型？请收下这份独家秘笈

编者按：对创业公司来说，“转型”这个词一点都不陌生，当公司发展遇到瓶颈时候，转型就成了必须考虑的事情。在转型这方面，Kabam 公司最有发言权，从在短短3年内，公司历经三次重大转型，从开始的社交网络转向体育应用转而做成游戏公司，最终卖出了 8 亿美元。这堪称是一种“神话”。近日，Kabam 的合伙人和 CEO Kevin Chou 接受了  First Round Review 的独家专访，与读者分享了使他们在转型过程的心得。

转型框架的四个支柱

一座房子需要四个支柱支撑。这个房子就是你的初创公司，支撑公司的四个支柱是：

• 产品

• 目标客户或用户市场

• 进入市场的策略（人们如何了解你的产品）

• 商业模式（如何赚钱）

只有完全改变了其中的一个支柱，才是真正的转型。也只有当你看到有一根支柱摇摇欲坠时，你才要做出转型的决定。

举个例子说，当 Kabam 为体育迷制作 app 时，其商业模式是靠广告商获得收入。2008 年经济衰退时，广告预算骤跌。四个季度下来，公司的年收入从 300 万美元跌至 30 万美元，银行中有 200 万美元。核心商业模式不再起作用。但是，Facebook 作为一个平台对他们来说运转良好——吸引力不是问题。所以他们决定开发 Kingdoms of Camelot，这是一款核心战略游戏，通过游戏内购买装备，获得收入，而不用出现任何广告。

商业模式的转变还需要你对产品（支柱1）进行一次彻底的“大检修”。我们时常会见到这种情况：当你因为某根支柱倒下而被迫转型时，可不是说一次只重建一根支柱。对 Kabam 来说，将商业模式从依靠广告收入转向依靠应用内购买时，还需要将产品从粉丝社区留言板转变成战略游戏。

这正是你如何去确定围绕着什么转型。你最坚固的支柱是什么？这个是要长期保持下去的。对 Kabam 来说，最坚固的支柱是进入市场的策略。“我们退回一步，然后想： ‘好，我们确实比较擅长在 Facebook 上制作社交应用，’”周说：“我们意识到我们不必改变目标用户市场或者进入市场的策略，因为 Facebook 仍然在不断增长，利用 Facebook 推动安装应用，是我们本就擅长的事情。在这个业务中行不通的是我们销售广告的商业模式。

他们没有裁掉一半员工以解燃眉之急，而是决定围绕着最坚固的支柱转型，开始在 Facebook 的平台上制作游戏。但是他们做出这个决定之时，已经尝试了各式各样的方法增加广告收入——程式化广告销售、外包广告销售、内部销售。公司赚钱的能力没有得到提升，眼瞅着就要破产。

 “我们也多次反思，‘为什么我们花了这么长时间才意识到问题所在，才开始行动呢？’答案是由于我们在 Facebook 上的流量仍然增张迅猛、势头强劲。”周这样说道。“刚开始，正是这个原因使得我们很难转型，但是，现在我们意识到，正是由于它，我们才更有理由转型。”

尽管你不想早早地采取行动，站到对面，但是在市场里，即使不是最后一个应对变化的公司，你也要付出代价。几年之后，Facebook 开始对开发者新征收 30% 的税，Kabam 得再次转型以生存下去。这次，游戏内购买的商业模式运行强劲，所以，学到教训后，周和他的团队决定主动出击，成为第一批转变进入市场策略的游戏工作室，他们从 Facebook 转到开发手机游戏，击败了 Zynga，收获颇丰。

支柱摇摇欲坠时，尽早扶住

理想状态下，你可不想有危急情况出现，从而导致巨变。转型没有反应时，才是最成功的。但是这得需要你有预见性。这也是为什么周推荐对刚刚提到四个支柱使用量化关键绩效指标（KPI）。“如果一个公司正在有战略性地设计 KPI，那么团队的每个领导都会将 KPI 与产品、市场、增长和收入结合起来。”

每个季度，当然，每个年度你都应当看你的领导团队有没有在这几个方面达到或者接近 KPI。如果你开始看到其中有些缺失（或者用周的话，有些“迹象”），这对你整个公司来说都是亮起红灯。

 “作为 CEO，这就是你应该要去诊断问题的时候了。”他说，“当然了，这有可能是因为行政人员不合格或者用人不当——这可能是工作表现的问题。但是你得先把这个排除，因为如果不是的话，可能就是转型正在走下坡路。”

在 Kabam 关注体育应用的时期，执行团队共同采取的 KPI 之一是每千页浏览带来的收入。那是他们第一次感受到忽视迹象后在市场上引起的巨大变化。在体育应用发展到巅峰之时，他们曾经看到这个数字从 10 美分升至 80 美分，但在 2008 到 2009 年经济衰退之际，他们看眼这个数字一季度一季度跌下去，触及谷底，降至2美分。

 “在闻到两个季度的 KPI 不对劲后，我们本就应该开始反思。”周说道，“等到我们的收入开始自由落体后，我们面朝黄土背朝天，只得去尝试第一个能行得通的转型了。”

相反，他希望他们能有更多商业规划与季度结果相背离，这样他们就可以问自己：“如果事态一直这么进行下去，下一轮融资还有人愿意资助吗？”

 “我觉得，我们要是早这么做，也早就能看出来，我们那时候的模式是行不通的，”他说，“我觉得我们本可以更快地看到经济浪潮中的宏观模式。如果你正在烧钱，却又看不清前面的路，不知道在接下来的两到三个季度里如何轻松筹资，这就意味着这个初创公司需要变革。”

正是基于这样的理念，Kabam 才早早地从 Facebook 转移到手机游戏。“我们一听说了 Facebook 要征收 30% 的税之后，就整理了为期 12 个月的财务计划，围绕有机增长，营销 CPI，每用户平均收入（APRU）以及流失等状况，研究各种可行方案。最终发现，即使业务的其他部分都运行良好，哪一个可行方案里，加上 30% 的税，业务状况都相当难看。”

在这种情况下，他们决定转型，以防 KPI 出现任何实质性下跌，但他们确实用 KPI 来证明，他们在正确的轨道上运行。

“当围绕产品、市场、增长和收入的 KPI 越来越不协调时，转型开始；这些数字回归协调后，转型结束。”周说，“根据初创公司规模大小，转型可在 3 到 12 个月内完成。当你走进公司询问任何一个人，他们都能够解释公司在这四个方面正在做什么，这时候你便知道转型结束了。也正是在这时，旧公司正式变成新公司。”

如何开展转型（而不至于自己心绪不宁或者公司人才流失）

1. 告诉你的团队，这是场没有回头路的“游戏”，游戏结束了就是结束了。

 “我一直坚信要把公司所有的人聚在一起，直接告诉他们真相——如果不做改变，就会破产。让全公司的人都明白这一点真的非常重要。”周说，“虽然不是所有人都会同意你的观点，但是要让他们知道，你作为 CEO，100% 觉得当前的大方向错了，这会把那些合适的人拉到正确的队伍中。我也是怕死了这种谈话，但是要想转型，不得不做。”

只有你斩钉截铁，立场坚定，这话才能奏效。重大转型问题上左摇右摆，只会使得公司上下人心惶惶，最好的计划也只能付诸东流。

“当我们尝试着从体育应用转向游戏时，公司内部有很多人说：‘我们还有流量啊。广告商也仍然愿意跟我们合作。再给我们 6 到 12 个月，经济状况会好转的。’曾经有一段时间，对于如此精致合理的论点我也是无言以对，一度动摇，我在想是不是应该勒紧裤腰带等下去。”他说：“另外，作为一名 CEO，你会觉得自己让那些加入公司的人失望了。你当时说的公司是那样，现在又要变成这样，感觉像在对他们撒谎。但没有功夫让你这么想了。你不能考虑别人怎么看你，说你言行不一。在重大战略性问题上左摇右摆，会使更多员工心存疑虑。如果对于你即将做出的重大改变你只有 60% 到 90% 的把握，那就逼到 100% ——带着绝对的自信，出去告知员工，‘大家听我说，咱们目前的状况行不通。我们得有所改变。虽然很难，但是等我们成功的那天，公司会是这样的……’然后告诉他们，为什么未来行得通，以及如何行得通。”

2.  对待旧公司，你要及时扼杀，而不要等它消亡。

通常情况下，如果你想进行转型的业务仍然佝偻前行的话，就会有人说，“我们就先把它置于一角，找几个人盯着行了，但还是先让它运行着。”要对这种诱惑说不。周说：“我觉得那么做很危险，因为不管你把它放到哪儿，不管你如何将它缩水，它总会占用资源，也会分散你作为 CEO 的精力，使你更难全身心投入到新的业务中去。”

他承认在某些情况下，之前的业务能带来一定收入帮你的新业务尽快运转起来。如果你确实需要这笔收入，那么也要尽可能把之前的业务同新业务分离。核心领导层就不应该在这上面浪费时间了。如果可以的话，把这个业务搬到远离主办公室的地方。眼不见则心止。周如是说道。

要是把旧业务单位一直放在身边，那些反对转型的声音就难以绝迹。当 Kabam 决定从 Facebook 转型时，执行会议上，此类的担心不绝于耳。“我们给 Facebook 游戏的市场营销上投入更多资金，来看看是不是有所不同。完成这个后，再开发新游戏，看看会发什么。”

 “尽管非常困难，我也总是会拒绝此类谈话，从而全身心投入到转型上。我会说，‘那个，咱们不是四个月之前就决定全员参与这项工作了么。’”旧业务在你公司的残余越多，这类谈话就越不利。

3.  不要因为员工的自动离职而惊慌失措。

 “当你转型的时候，如果高达 30% 的人自动离职，也不要觉得惊讶。”周说。决定开始转型后，要为新业务制定用人计划，这可能包括有目的的被动离职。有些团队可能会变得多余或者没有存在的必要。当 Kabam 从体育应用转型时，他们得裁掉整个广告销售组，包括才华横溢的资深销售副总裁。这个决定非常艰难，整个公司都受到触动。最困难的部分是什么呢？那就是这次震动使得公司一批人才主动离职。

在那种情况下，很容易就会感觉事态严峻，亮起红灯。当你想打开一个新的市场、追求一种新的商业模式或者商品时，会担心大规模人才流失。这可能会导致一些不良行为——你可能会争着留下了那些不会长期和你共事的人；也有可能着急雇用新人，招聘标准却不再严格；还有可能会在剩下的员工、投资商或者顾客面前恐慌。这些都是极度无效的行为。

要平心静气，并时刻谨记，周说：“无论发生什么，那些运转最好、最成功的公司都会有 6% 到 10% 的自动离职率，这也体现着公司良好的状态。在我们转型期间，那个数字高达 25% 。你要为自己重设一套标准和思维方式。毕竟你处于一个不同的模式。”

4.  内部提拔人才，助力公司发展。

这种自动离职会造成公司职位空缺——通常是领导层。在你决定找人替补前，看看中层有没有合适的人才。这个时期从内部提拔人才，会有几个好处：

·  你可以更快地填补缺口。当你处于转型危机之时，关键职位数月的空缺可能会造成转型能量不足。

·  你可以奖励那些充满热情、有足够的信心能和你撑下来的人。这些人也早就为公司其他人所熟知，可以更容易地把大家团结在一起。处理员工主动离职的情况时，从内部提拔人才可以留住那些重要的中层人次。

·  在转型期间，从外部招聘关键人才比平常难了一倍。你不仅要改变整个业务结构，还要处理员工离职的问题。你真能从外边找到 “最优秀”的人才在这个时候加入公司吗？

“当我们做 Facebook 游戏的时候，我们有个前端工程师是个游戏高手，对于什么最热门，如何做成热门游戏得心应手——我就让他负责这个提议，而没有立马去雇一个有经验的游戏行政员。在公司的转型期，他从一个才华横溢的工程师变成了几位最高层领导之一，并且他工作做得非常棒！”周说。

处境艰难时，把机会留给那些你经常看见不断学习的人。他们会帮助你的公司，适应变化，不断发展。

转型不容易。无论你几百号人的公司，眼瞅着要破产，还是一个小小的初创公司在产品市场蜿蜒前行，都会体验到各种情绪交织混杂，交替出现，时而沮丧抓狂、疲惫不堪，时而又充满希望。就 Kabam 而言，即使每次业务转变，它都会弹到更高的高度，周和他的团队仍然会有这些感受。

如果你能时刻警醒，及早发现信号，拉动正确的杠杆，将反对的声音和各种嘈杂的声音降到最低，你可能会成功渡过难关。但不要忘了另外一个重要的部分：为旅途中的每件小事喝彩。

 “回顾过去，每次转型都给了我们一次与各路人才共事的机会，他们各显神通——尤其是那些我们给机会去学习全新的业务或者功能角色的人们——也能真正看到他们在事业中的成长，这是非常不可思议的体验。”周说，“要记得停下来，欣赏周围的风景。毕竟是这些，陪我们走过了艰难的岁月。”

译文：冯七七  编辑：杨志芳