续费、增购的责任主体 | SaaS创业路线图 (84）

编者按：本文来自微信公众号“SaaS白夜行”（ID：SaaSKnight），作者吴昊SaaS，36氪经授权发布。

本文作者吴昊，独立SaaS创业顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客天使投资人、前执行总裁，系列文章作者。系列同名新书两周后面市。

看到我们公众号的读者群里经常会讨论“续费、增购该由谁负责？”的话题，但由于牵涉多个部门的协作，往往谈不出结果。“谁负责”是一个太抽象的概念，我们需要明确地切割职责并定义。

我们今天就一起探讨一下，续费及增购的责任层次、决定因素、决策考量要素和KPI设计。

增购、续费的责任层次

咱们直接说结论：续费应该由CSM（客户成功经理）负责，增购中Upsell责任主体也是CSM，Cross-sell责任主体可能是Sales（销售代表）也可能是CSM。

为了方便理解，我画了一张表：

A、先解读“责任层次”。当大家谈“由谁负责”时很容易弄混了这三件职责：

◆ 价值提供者：是真正为客户带来价值，引起客户购买动作的源头。这也是增购或续费工作的责任主体。举例来说，在新购阶段，是Sales和售前技术支持为客户提供价值（包括产品价值描述、痛点沟通和提出解决方案）；而在服务阶段，是CSM为客户提供价值。

◆ 实质商务推进人：价值提供者未必适合或未必有能力推进新、增、续的实质商务工作，例如推动客户企业内部决策流程、谈价格及折扣等等。对Cross-Sell来说，因为要向客户推荐新模块（或新产品和服务），需要推进客户内的决策流程，更适合Sales操作；而对续费工作来说，因为是按原合同的主要条款续费，CSM能够独立操作（当然，这也与产品复杂程度及客户规模有关，下文有进一步描述）。

◆ 签约执行人：这是纯操作层面的工作，包括：签署合同、提供发票等。

当我们把这三件事拆开看，“谁负责”的问题才能进一步探讨。

B、大家还会发现，表中从左至右的新购、Cross-Sell、Upsell、续费，要对客户介绍的“新东西”越来越少；而提供的“服务”价值则越来越多。

所以整个矩阵中，越往左下越偏商务工作（Sales），越往右上越偏服务（CSM）。

上表是一个“推荐模型”。而在SaaS公司的实际操作中，还有一些决定因素。

决定因素

续费全程均由CSM负责，这是推荐方式（但实际运作中，少量SaaS公司仍然由Sales负责续费）。至于Upsell是否需要Sales参与？Cross-Sell是由Sales全权负责还是CSM主导？由以下因素决定：

◆ 客单价。客单价越高合同金额越大，就越需要有商务能力强的人员参与。例如几万的Upsell合同，CSM往往自己就能搞定；而几十万、上百万的Upsell可能要重新走招标流程了，不适合CSM独自跟进。

◆ 客户规模。客户规模越大，决策链条就越复杂。这时候显然由Sales来运作会更合适。

◆ 续费难度。续费率比较低的公司为了让指标好看一些，会倾向于让Sales把客户重新啃下来，而不是自然而然的续费。这个我们文章结尾再做探讨。

◆ 现有CSM的能力模型：这只是中短期因素。长期看如果要节约成本，CSM还是需要稍微有些商务沟通的能力。

◆ 客户成功负责人的倾向：同样是短期因素。

具体操作：决策考量

那么如何做自己公司的新、增、续责任分配呢？除了参考我上面这个推荐模型，重点需要考虑三个方面：

◆ 成本。成本是重要的考量因素。Sales拿提成，由Sales负责续费成本是相对高的；而CSM及续费商务专员，拿的是绩效奖金，成本相对低。

◆ 职责划分。Sales在公司战略中承担的是新客户开拓的职责，他们分心做续费势必影响公司整体新开速度。

◆ 效果。这个可以做时间轴或随机抽样客户的A/B测试。例如，分组观察一下Sales介入续费和不介入续费，续费率的变化有多大？（多拷问自己一句：这个变化是可持续的，还是不可持续的？）

具体操作：KPI配套

职责划分清晰后，两个岗位的相关KPI也就出来了。

CSM的KPI有：

◆（客户数）续约率：使得CSM对客户总体续约水平负有职责，这是Sales做续费不会考虑的，因为Sales要考核的是业绩的绝对数字，一个电话追不回来的小客户自然就被放弃了。

◆（金额）续费率：其分子包含负责客户的当期增购金额，引导CSM积极争取增购机会、并与Sales配合（如果需要）完成增购签约。

Sales的KPI有：

◆ 新客户（新购）销售业绩指标。

◆ 签约x月内的增购可以视同新购。这个x设置为多少，与成交周期有关。

关于增购职责在时间轴上的划分，我的《SaaS企业管理课》中有一页PPT，我分享出来：

举个例子，对于客单价4~10万，成交周期2个月左右的产品，x可以取6个月：在签约后仍由Sales继续负责跟进客户增购事宜，6个月内的增购视同新购业绩。从第7个月开始，我们可以认为：Sales在签约前与客户约定好的增购也已经在这6个月中完成增购签约；而CSM已经服务了6个月时间，这之后的增购应该是CSM的贡献更大，所以增购业绩不再计算到Sales头上（提成奖金可以继续有，但提成比例也会有所下降）。

这里有一类特殊情况就是超大客户。我2006年在华为时，湖北电信这样的大客户是有一个专职的AM（Account Manager, 客户经理）负责的。他只有这一个客户要服务，当然比所有的服务人员更上心。这背后的原因是，客户的Upsell、Cross-Sell频率很高、金额也大（华为一个AM每年背大约一个亿的销售任务）。如果咱们的客户也是这样的类型，设置AM为大客户全局调度资源，应该是效果更佳的方式。

◆ 如果仍由Sales作为续费的责任主体或商务推进人【本文并不推荐采用此方式】，建议把新购、增购业绩与续费业绩目标分开。不能用续费回款抵减新购业绩目标，否则会影响公司的新客户增长速度。

续费之问

说到这里，我们看到有不少公司逼不得已还是由销售团队深度介入续费工作，我不禁要问 ——

如果大量客户不续费，让Sales再去销售一次就可以了吗？

销售续回来的，是续费客户，还是新客户？

我认为，SaaS公司的续费，应该是正常服务后自然而然会发生的事情。

如果很多客户不续费，与其让销售去威逼利诱客户签约，不如想想：

◆ 我们的PMF（产品市场匹配）是否还没有做扎实？要不要停下营销扩张，先把产品打磨好？

◆ 我们的CSM面对的是正确的客户吗？应付客户不正确需求的服务和研发代价，对产品公司来说是否已经超过合同金额？

◆ 在从首次接触到客户续费的过程中，端到端的设计做好了吗？每个部门都以正确姿势参与其中了吗？文化铺垫、业务流程、KPI设计、交接环节都做到位了吗？

好吧，今天拷问得太多了，先聊到这里，欢迎留言交流。

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