著名分析师 Ben Thompson：苹果与亚马逊的万亿美元迷思

编者按：哪家公司会率先突破到1万亿美元？已经成为人们的一种迷思了。就目前来看，苹果和亚马逊的可能性最高，前者是最接近的，后者是增长最快的。但从大部分方面来看，这两家公司是非常不同，甚至是相反的，把它们放在一起分析，会非常有趣。著名分析师Ben Thompson最新发表了一篇文章就讨论了这样的一个话题，他指出，在所有的这些背后，都有一个共同点。文章由36氪编译，希望能够为你带来启发。

它只不过是个数字，与999999999999在实际用途上没有什么不同，但我们人类，并不是注重实用的生物：我们总是会重视各种各样愚蠢的东西，其中最主要的是整数。为此，一个越来越受欢迎的关于股票的问题是，哪家公司的市值会率先突破到1万亿美元？

谷歌、微软，甚至Facebook也是一些选项，但人们的大部分注意力都集中在亚马逊和苹果身上：后者是最接近的，前者是增长最快的，至少最近是这样的：

把这两家公司放在一起考虑是很有趣的:它们不可能再有更大的不同了，但有一点，让它们变得都如此有价值。

苹果与亚马逊

这两家公司，在大部分情况下是完全相反的：苹果销售它所生产的产品；亚马逊出售任何人和每个人生产的产品。苹果大肆宣扬专注；亚马逊称自己为“万物商店”。苹果是一家在服务领域苦苦挣扎的产品公司；亚马逊是一家在产品上苦苦挣扎的服务公司。苹果拥有世界上最高的利润率和利润；亚马逊则吹嘘说，其他人的利润是他们的机会，直到最近，也几乎没有任何利润。而且，在所有这一切的背后，苹果是一个功能组织的极端例子，亚马逊是一个部门组织的极端例子。

当然，这些要点都是相互关联的：苹果的组织结构、关注点和以发布为中心的开发周期，使其能够创造高度差异化的产品，但正是同一结构、关注点和开发周期构成了该公司在迭代服务方面的困境。

同样，亚马逊高度模块化的结构、多样化的业务以及针对这些业务的迭代方法使它能够以自己作为第一、最好的身份，为客户创建服务，然后将这些服务扩展到开发人员和零售商，但正是同样的因素导致了像Fire Phone这样的产品灾难。

这两者放在一起，都提醒我们，没有一个绝对正确的组织结构、产品重点或开发周期：重要的是它们的一致性，并有一个与之匹配的商业模式。这就是苹果和亚马逊更加相似的地方：两者在业务的各个方面都有着难以置信的一致性。然而，使它们真正相似的是这种一致性的最终目标：客户体验。

iPhone与颠覆

2013年，苹果首次在同一年发布两种不同的iPhone外形规格。iPhone 5C作为一种新的外形规格，虽然工业设计是新的，但价格却不是：5C打入了传统上已经停产的iPhone 5的市场——比新的旗舰iPhone 5S便宜100美元。分析师和专家们都震惊了：苹果怎么可能不生产出真正低价的 iPhone 呢？难道他们不知道这样会造成颠覆吗？

我在一篇题为《克莱顿 · 克里斯坦森错了什么》的文章中提出了相反的观点。在重新分析了颠覆之父关于iPhone不会成功的许多预测之后，我提出了苹果似乎不受颠覆性重力影响的三个具体原因：

第一，认为消费者是理性的是愚蠢的，至少在一定程度上，理性可以被简化为到易于表达的、与价格平衡的特征(或者意识到整数并不是什么特别的东西)

第二，产品的许多属性不容易测量，但只有体验，当使用产品的人与购买产品的人相同时，它们就显得尤为重要

第三，由于模块化产品优先考虑标准化和互联互通，将不可避免地缺少与使用设备的体验直接相关的属性

关键段落如下：

假定产品都差不多能满足需求，消费者最看重的属性是易用性，但它并不是唯一的。同样，做需要做的工作是最重要的。在所有条件相同的情况下，消费者更喜欢卓越的用户体验。这个属性的有趣之处在于它不可能“overshoot”。

“overshoot”这个术语来自颠覆理论。克里斯坦森在他的开创性著作《创新者的困境》中写道:

失败框架的第二个要素，即观察到技术进步可能比市场的需求更快……意味着供应商在努力提供比竞争对手更好的产品，并赚取更高的价格和利润时，往往会“overshoot”他们的市场：他们给客户的产品或服务，超出了客户的需求，或最终愿意支付的价格。更重要的是，这意味着，相对于市场客户的需求而言，今天表现可能不佳的颠覆性技术，明天可能会在同一市场上完全具有竞争力。

这是坚持iPhone必须采用低价模式的基础：苹果用来证明其高端iPhone的价格是合理的新技术，很快就会用尽，消费者将开始购买便宜得多的Android手机！

事实上，正如我在1月份业绩报告后所讨论的那样，该公司已朝着另一个方向发展:每个客户拥有更多设备，每个设备的价格更高，同样的客户也会带来更多持续的收入。2018年Q2财报基本相同：可穿戴设备大幅上涨(每位客户拥有更多设备)；ASP销量较上一季度有所下降，但仍比去年同期高出11 %；与此同时，服务收入因为一些尚不清楚但令人印象深刻的原因而大幅增加。

同样，iPhone 的销量也略有增加：比一年前增长了3 %。在高端市场上，苹果似乎已经饱和了，在现有的 iPhone 用户持有手机的时间越来越长的时候，苹果还是慢慢地增加了切换器；然而，没有发生的是关于颠覆的预测：苹果不会因为“overshoot”和过高的手机价格，而让低成本竞争对手抢走客户。看来我的论点是对的：卓越的体验永远都不会“overshoot”——也许是因为我看到的还不够远。

亚马逊与极度挑剔

自1997年以来，杰夫·贝佐斯每年都会写一封致股东的信，他每年都会把最早的信附在他写的那封信后面。其中包括一个题为“客户至上”的部分：

一开始，我们就专注于为客户带来价值。而且，我们意识到网络仍然是世界范围内都在等待的状态。因此，我们开始为客户提供一些他们无法从其他途径获取的物品，并开始向他们销售图书。我们能够为客户提供比实体书店更丰富的选择，使其能够在随时随地去搜索、浏览。我们坚持提升购物体验，在1997年，我们很大程度上对线上书店进行了优化改进。亚马逊目前能够提供优惠券、一键购物、更多评论、内容、浏览选择、以及产品推荐等多种功能。同时，降低价格，更大程度上为客户带来价值。口碑是我们吸引用户最有利的工具，我们也非常感激客户给予我们的信任。重复购买和口碑，共同铸就了亚马逊在在线图书市场的领先地位。

在过去的20年里，亚马逊已经发生了巨大的变化，但贝佐斯对消费者的年度关注并没有改变。今年，在强调了客户对亚马逊的喜爱程度(答案:很多)之后，贝佐斯写道：

我喜欢客户的一点是，他们非常挑剔。他们的期望从来不是一成不变的，而是不断上升的。这是人之常情。在狩猎时代，我们并没有满足，所以有了现在的社会。人们对更好的方式有着强烈的欲望，昨天的“哇！”很快就变成了今天的“一般般”。我看到，这种改进周期比以往任何时候都要短。这可能是因为客户比以往任何时候都更容易获得更多的信息——只需几秒钟，只需点几下，客户就可以阅读评论、比较多家零售商的价格、查看某样东西是否有库存、了解它的发货速度或可供提货的速度等。这些例子来自零售行业，但我感觉到，同样的客户授权现象正在亚马逊和大多数其他行业广泛发生。在这个世界上，你不能安于现状。因为客户也不会这样。

至关重要的是，在基于互联网的服务方面，这种以客户为中心的做法并不是以牺牲基础设施、分销或供应商为代价的：虽然这些做法是模拟世界中控制客户的手段，但在网络世界中，控制客户关系意味着公司对其供应商、建设基础设施的资本以及对分销的控制。与其说贝佐斯是选择优先考虑客户，不如说是在一个聚合时代掌握了控制价值链的钥匙。

此外，贝佐斯的信揭示了专注于客户的另一个优势：它不可能“overshoot”。当我五年前写文章时，我想到了关注用户体验所带来的机会，它就好像是一条渐近线：一个公司可以越来越接近最终的用户体验，但永远不会达到它：

事实上，消费者的期望并不是一成不变的：正如贝佐斯令人印象深刻地指出的那样，他们“极度挑剔”。今天令人惊讶的是明天的赌桌，也许令人惊讶的是，这将带来巨大的商业机遇：如果你的公司的目标是为消费者提供最好的体验，那么你的公司将永远无法实现它的目标。

就亚马逊而言，这个难以实现且不断变化的目标已经深深植根于公司的文化之中，再加上该公司已证明，有能力利用现有公司的利润拓展新业务，这就相当于一种永动机；我不确定亚马逊是否会击败苹果，先达到1万亿美元，但它们两家公司肯定有最好的机会。

颠覆的解药

这一分析适用于Facebook和谷歌，它们是图表中的另外两家公司，超出了你的预期。虽然两家公司的收入都是基于广告的，但对广告商的吸引力取决于使用这两种服务的客户。然而，两者都在一定程度上处于不利地位，因为它们的赚钱手段与伟大的用户体验交叉的；两者都受到了这样一个事实的保护，即潜在竞争者不可避免地具有相同的商业模式。

这就是为什么，对于这四家公司来说，首先要寻找的弱点不是供应商基础、分销甚至监管上，而是在客户上。这就是为什么亚马逊是美国最受欢迎的公司，为什么苹果和谷歌仍然拥有两个最受尊敬的品牌，为什么Facebook应该比监管机构更关注其丑闻的公关效果。通过提供卓越的体验来拥有客户关系是这些公司占据主导地位的方式，当它们倒下时，这将是因为消费者抛弃了它们，或者是因为这些公司失去了对用户体验的控制(这对Facebook和谷歌来说是一种危险)，或者是因为范式转变使新体验变得更为重要(对谷歌和苹果来说是一种危险)。

不过，与此同时，颠覆也有解药。

原文链接：https://stratechery.com/2018/divine-discontent-disruptions-antidote/

编译组出品。编辑：郝鹏程