36氪领读 | 意会法，应对不简单的商业问题

36氪专门为读书设立了【36氪领读】栏目，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。

内容简介

人们普遍认为，消费者都是理性的决策者，完全知道自己喜欢什么不喜欢什么，而企业只需借助先进模型、大量调研和大数据分析，就能真正了解消费者行为了。人们还认为，创新就等于稀奇古怪，创新就意味着剧变，创新有一定的套路可循。但真的是这样吗？

在《意会时刻》一书中，两位研究人类行为的专家深入检视了商业世界关于消费者行为和创新的10条错误假设，提出了一种全新的源自人文科学的问题解决方法：意会法。

凭借与乐高、三星、康乐保、阿迪达斯及英特尔等企业的直接合作经验，作者向我们展示了如何运用意会法帮助企业确立发展方向，推进业务增长，更好地解决那些涉及人类行为变化的商业题难。

作者简介

克里斯琴 ·马兹比尔格 

将人文科学的有用方法应用于商业领域的重要先行者，专注于发掘人类行为研究方法，并为多家《财富》300强企业的高层管理者提供策略建议。

ReD咨询公司联合创始人、 客户关系总监。

曾在哥本哈根和伦敦攻读哲学与政治学，拥有伦敦大学硕士学位。

米凯尔 · 拉斯马森 

公共事务和商业领域的创新战略策划专家。

ReD咨询公司联合创始人、欧洲分部总监，曾与阿迪达斯、乐高以及诺和诺德等企业的高层管理者密切合作，促成了数项技术及产品的突破性重大革新

荷兰马斯特里赫特大学创新管理学士，丹麦洛斯基尔德大学行政与经济学硕士。

书籍摘录

Peter是英特尔公司的一名高管，他近期整日惶惶不安，每天早晨醒来，都会发现自己出了一身汗。他的大半个职业生涯都在致力于开发更新、更强的笔记本电脑。可现在，大家却在怀疑，再过几年，笔记本电脑会不会被彻底淘汰。他对未来所做的规划也未见成效。

彼得·德鲁克在1969年曾预言，我们将会进入一个新的“不连续的时代”。在这个时代，技术、市场、商业运营，甚至工作的本质都在发生巨大的变革，我们没办法确保能够通过已有的经验对未来做出精准的判断。因为商业环境的变化对企业的生存发展影响深远，为此，彼得斯和哈默尔甚至将“变革管理”变成一门管理学的新学科。

商业问题的三大级别

可是，“变化”真的那么可怕吗？如果按照问题的复杂程度，我们其实可以将商业问题划分为三个级别，这三个级别分别是：

第一级问题：商业环境相对容易预测，未来清晰可见。

在这类问题中，你很清楚问题出在哪里，而且有明确的算法或手段可以解决它。

第二级问题：未来有好几种可能性，手中也有好几个方案可选。

在这类问题中，你大概知道问题是什么，可以借鉴类似的应对策略。比如：最近A项目推进很艰难，已经增派了人手，但是仍然没见什么起色。不过，B项目也曾发生过类似的情况，可能是因为新人经验不足，一时间上手没那么快。

第三级问题：情形高度不确定，没办法确定问题究竟在哪。

当问题发展到这个阶段时，我们根本不知道问题究竟出在哪里，甚至连引发问题的变量是什么都搞不清楚，比如：我们在努力设计迎合市场的产品，但是市场反应却极其冷淡。

按照这三种标准分类后，你会发现，我们遇到的大多数问题属于前两种类型。对于这两类问题，已有的商业方法完全可以应对。但到了第三级问题，事情就没那么简单了。往往之前屡试不爽的解题思路顿时完全束手无策。

为什么传统的解决策略对第三级问题丝毫不起作用，这个问题在国外一流咨询公司里也尤为棘手。他们通过大量的案例分析发现，传统的商业策略在处理问题时存在一些潜在的理论基础，而这些理论中却有很多本身就存在误区，问题主要出现在两个方面，一种是默认思维假设，另一种叫做创新思维假设。

商业思维的10大错误假设

默认思维主要是依据人类行为做出的假设，其中的错误假设主要有以下5个方面：

1、人总是理性的，并且对情况有充分的了解

2、明天就是今天的再现

3、所有假设都是客观且公正的

4、数字是唯一的真理

5、商业用语必须专业化、去人性化

显然，依据人类行为而做出的默认假设自身本来就存在严重的局限性。这些假设就好比是一个个性状各异的盒子，每个盒子后面对应着一个解决方案。当我们遇到问题时，我们可以尝试把问题塞进性状匹配的盒子中，来获取相应的解决之道。而对于那些第三级问题，因为没有跟它们相匹配的盒子，我们往往会下意识地选择把问题需要削边去角，从而让它能进入那个与之最相近的盒子。但这样的做法却使问题丧失了原本的属性，自然也不可能得到有效解决。

在变化的商业环境中，创新能力就变得格外重要。因为找不到有效的前车之鉴，有的企业领导者渐渐意识到了默认思维的问题，便提出了“跳出盒子思考”法。其实就是对启发创新的途径提出了新的默认假设。比如：

1、创意=稀奇古怪

2、创意是一套流程

3、点子是天上掉下来的馅饼

4、创意意味着剧变

5、创意是个有趣的游戏

“跳出盒子思考”法所基于的理念是：任何时候，任何人的脑子里都能蹦出新点子来。但它却把“有没有新点子产生”看得比“新点子的质量”更重要。从本质上说，默认思维和跳出盒子思考都是将复杂的人类行为切割成很多互不相关的孤立部分，而忽略了整体性和背景环境的重要性，这样的思路并不能帮助我们理解变化的环境和瞬息万变的消费行为。

意会法：更高级的商业解决策略

如何破解第三类商业难题？ReD咨询公司的两位创始人和他们的专业团队，通过20多年的研究，从多家500强公司的服务经验中找到了方法，那就是意会法。

意会法是众多的人文科学家综合人类学、社会学、心理学、艺术、哲学等等学科，将其中的部分技巧和理论，应用到商业管理当中去，洞察那些传统的商业解决方案没有办法把握的微妙细节，从而解决“如何弄清楚客户行为”这个问题。

意会法最重要的哲学基础叫做现象学，是一门研究人类如何体验生活的学科。它主要研究的是人们在这个世界上所能感受到的一切，以及所有能为人生带来意义的事物。简单说，统计学可以告诉你，我们现在平均每天大约要喝掉多少杯咖啡，但是现象学则可以进一步帮助你弄明白，人们在享受咖啡的时候，究竟想获得什么样的体验。

意会法和传统商业模式的区别在于关注“特性”胜过“属性”。一所别墅有8间屋子，关注数量就是关注属性。而当我们去观察户主最喜欢哪一间的起居室，以及为什么最喜欢这间的时候，这就是在关注“特性”。自然科学可以很好地描述“属性”，通过数据、模型和方程式，准确地告诉我们事物的本质、概念和客观规律；而人文科学可以很好地描述特性，通过图片、对话、行为和情感，真实地告诉我们人和事物之间的关系是什么，这其中包含了怎样的重要常识。所以，意会法揭示的是正是什么事情在什么时候对什么人最重要。

此外，意会法还有两个重要的概念工具，分别是深层描述和溯因推理。

人类有些复杂并且微妙的动作或者是情感，这些深度体验增加了我们人生的厚度。比如，网站通过算法可以做到“猜你喜欢”，你买了一个乒乓球拍，网站就会自动给你推荐乒乓球，但是你很可能不会去买乒乓球。因为算法是在做“浅层描述”，它无法猜到，你买球拍不是为了打球，你很可能是要装饰公司的运动文化展示墙，或者你就是想用球拍来垫桌脚。这些算法无法触及的盲点，正是“深层描述”。而深层描述是人类研究者的长项，也是新的商业机会的关键所在。

意会法的另一个工具是溯因推理，它是从观察现象开始，通过分析总结，推出所有可能的假设，建立起联系，获得洞见。爱迪生在发明灯泡的时候，要找到能够承受住2000度高温并且持续燃烧1000个小时以上的材料作为灯丝，而且这种材料还要价格低廉不容易碰断。

为此，他前后总计做了五万次的试验，试验笔记就写了150多本。找到钨丝这种材料的时候，就像是一种灵光乍现的偶然获得，但实际上，这是通过长时间的孵化带来的创意“慢直觉”。对于第三类商业难题，溯因推理能够帮助你把大脑里早就存在的零散经验、感受、体会等拼凑到一块。这些零散的部分都是理解问题的关键。

意会法最为强调的是，在算法越来越复杂的时代，如何更极致地发挥出人类思维的特长。因此，它更注重对“人、环境和文化的综合理解”，把关注点放在“特性”而非“属性”上，通过“深层描述”来了解人的体验和生活的意义，通过“溯因推理”的方法获得创意和创新。从而帮助企业，通过认识客户行为，洞察到新的商机。同时对于企业以前解决不了的很多棘手的老问题，也能找到症结所在。

瑜伽算不算一项运动

“瑜伽算不算一项运动？”提问的是某全球运动鞋制造业巨头的一位高级副总裁。那是2003 年春季的一天，这位副总裁主导了一次高层会议，目的在于为公司的运动表现事业部制定一份未来5至8年的战略计划。

公司管理层的其他人正聊得热火朝天，什么产品规划、技术要点、设计策略、销量目标以及必胜战役，等等。突然，主持会议的副总裁觉得自己不得不提出那个困扰他已久的问题：“瑜伽算不算一项运动？”对于围绕在会议桌旁的其他高管而言，这个问题实在有些出人意料。会议室旋即陷入一片沉寂，片刻的尴尬之后，大家就这个问题打趣起来。

“瑜伽，算一项运动？这个提法挺不错的，”全球市场总监啧啧称奇道，“好了诸位，今天还是让我们先讨论完设计策略吧，或许明天早餐前我们可以再回到瑜伽这个话题上来。有谁想给我们秀个拜日式吗？”众人哄堂大笑，然后继续开会，制订策略。他们将数字翻过来改过去，*终定下了一个5年期的宏伟目标。

毫无疑问，在当时当地看来，副总裁提出的那个问题简直就是离题十万八千里。瑜伽嘛，是挺有趣的，对健康也有点儿好处，但也就到此为止了，上不得台面的。

可是，那个问题却恰恰*应该被提上台面。

副总裁感到很迷茫。困扰他的远不止瑜伽，他感觉自己身处的整个体育行业和体育文化似乎都在地动山摇。为什么那么多人都开始往健身中心跑？为什么他们都不再玩竞技类项目了？为什么健身房的瑜伽馆里挤满了三十来岁的男性会员，而运动队却越来越乏人问津？为什么全美受欢迎的运动似乎变成了椭圆训练机？

而另一边，成千上万的人每周花几十个小时去训练，参加超级马拉松、24 小时山地自行车赛、铁人三项、撒哈拉沙漠马拉松这样的极限运动？所有这些都不属于传统的体育运动项目，也完全不在体育用品行业的战略规划之中。

假如你是一个圈外人，那么副总裁的那个问题或许会让你觉得莫名其妙。毕竟，无论是去上一堂瑜伽课，还是去公园里轻轻松松跑上一圈，都不失为一件乐事儿。对于绝大多数生活在发达国家的人而言，参加体育运动意味着保持身体健康、精力充沛、减轻体重，以及维持一种平衡的生活。

然而，运动鞋企业的高管却有着与普通人截然不同的思维。副总裁的那个问题“瑜伽算不算一项运动”一出口，就等于是推翻了支撑起整个体育行业的一个核心假设：体育用品是用来帮助运动员获胜的。

对于生产体育用品的企业来说，20 世纪50 年代，各种团体运动项目开始盛行，忽然之间，就形成了一个由竞技运动员所构成的巨大消费者群体。在接下来的半个世纪中，正是竞技理念以及为运动员创造优势的概念推动了体育用品行业的一系列创新。

可以说，整个体育用品行业的假设就是：用户会选择那些*能给他们带来竞争优势的产品。基于这一假设，许多体育用品公司在推出新款运动鞋的时候都会使用一些极其深奥的语言，就像汽车厂商在推介他们的高级发动机一样。比如，“GELKayano® 系列跑鞋秉持‘永不停歇’的态度”，配备“足跟补强系统（Heel Clutching SystemTM）及动态防倾斜装置（Dynamic DuoMax®）等顶尖配置”。

每年的每个季度，市场上的每家体育用品企业都会推出一款新跑鞋，而每一款都会有这样或那样的超前设计元素，无论是“ 动态适应系统”（Dynamotion Fit）、“泡棉与飞线技术”（Lunarlon and Flywire technologies），还是“第十四代波浪片鞋底”（Wave Creation 14），无一不体现出厂家挑选用词时的煞费苦心，全都是为了向消费者传递这样一个信息：我们的产品蕴含了顶尖科技。

假如我们做这样一道数学题，用市面上跑鞋品牌的数量乘以那些性能科技的数量，再乘以各厂家每年推出新款跑鞋的次数，就可以得出这样一个结果：单单在跑鞋这一类产品上，每年的科技创新就高达数百项。

可以说，赢得胜利是整个体育行业的文化基因，也是行业存在的根本原因。这个说法自有其充分的理由。在刚过去的半个世纪中，众多厂商通过售卖“竞争优势”获得了巨大的市场份额和丰厚的利润。自从20 世纪80 年代以来，耐克、阿迪达斯、彪马和新百伦这些公司的规模均不止翻了两番。直至20 世纪90 年代末，体育行业的范围界定和价值定位都还是

相对清晰的。尽管企业的管理层会不断调整并改进公司的产品和流程，但是有一个*基本的行业等式始终贯穿于每一项决策之中，那就是：更佳的性能等于取得胜利。一旦有什么地方出了问题，只需要遵循这个等式的逻辑，追根溯源，就一定能发现问题的症结之所在。

然而有一天，几乎是突然之间，一切都变得不一样了。一切，并不是指运动装备本身的技术性能，而是指消费者，也就是“人”。人们的生活方式发生了改变，而且没有人知道这一切是由什么引发的。在2003 年的时候，前述那位副总裁已经敏锐地嗅出了这一变化，尽管他尚无法清楚地道出这一变化背后的深层原因。

假如瑜伽也可以算作是一项运动的话，那么这些体育用品公司就不得不承认这样一种可能性，即大多数人并不是为了取得胜利才参加体育运动的。当时间来到2012 年，仅仅9个年头之后，瑜伽服、体操服等各类健身服装便已占据了整个体育用品市场一半以上的份额。 健步鞋、体操鞋和慢跑鞋均以两位数的市场增长率蓬勃发展；相比之下，篮球鞋、网球鞋和棒球鞋的销量却在逐年递减。参加各类健身课程的人数是参与各种团体运动项目人数的5倍之多。并且，在体育用品的消费者中，女性的数量已经超过了男性。

一项研究表明，普通人进行煅炼的重要的三大动机是：保持身体健康、控制体重和改善体型；而竞技运动员列出的三大动机是：竞技、挑战和享受。出人意料的还在后面：近年来一些与体育训练相关的重大革新，竟然都不是来自体育用品行业，而是来自像艺电的体育游戏、微软的Kinnect、任天堂的Wii 和Garmin 这样的“外行”。