资源再分配时代，“地铁+物业”模式如何深根发芽？

文 / 索珊

中国的城镇化进程随着经济的持续提升快速上升，2030年，中国城市人口将超过10亿。修建更多地铁在城镇化发展过程中，成为大中型城市平衡用地、出行效率、较其他交通工具建造及运营成本等多方面因素下的首选方案。参照香港、新加坡、日本、莫斯科等国内外城市及国家的发展历程，地铁衔接也成为物业溢价的显性标签，地铁上盖与地铁+物业成为近些年来备受关注的话题。

与此同时，“地铁+物业”模式浮出水面。不同于传统房地产开发，“地铁+物业”模式被认为带有更多的资源整合性质。目前国内地铁这一公共资源还是国有运营，由于运营与管控职权分离，在与物业连同、协同运营方面还存在与房地产开发有效互动，长期以来，可以说国内并没有真正意义上的“地铁+物业”模式，更多的是“地铁上盖”。近年来，政府开始提倡基建领域向民资开放，地产开发企业参与城市发展建设日渐深入的背景下，该模式逐步开始受到关注，也具备了更多的前景和想象空间。更有业内人士直言，“地铁+物业”的开发模式迎来了风口期。

 如何做好“地铁+物业”的开发？需要我们从城市发展的角度去追本溯源。

城市进阶过程中，“地铁+物业”模式的兴起成为必然

探究“地铁+物业”，先需要辨清其与“地铁上盖”的区别，“地铁+物业”并不等于“地铁上盖”。“地铁+物业”是一种地产开发模式，以地铁上盖物业的开发为核心，目的是利用地铁上盖物业的网状开发优势，将企业可运作地铁上盖物业以及可利用资源，如交通、周边可影响物业作为协同运营内容，提升协同价值以获得地产及金融最佳效率的模式。若企业只存在运作单一“地铁上盖”项目，则无法形成“地铁+物业”的开发模式优势。而作为拥有诸多“地铁上盖”项目时，单个“地铁上盖”则成为“地铁+物业”模式的子项。 

因此，“地铁+物业”本质是涉及金融层面的、网状协同的和系统性的战略，“地铁上盖”则是点状、不协同的单项目盈利的开发战术。

参考国内外城市和国家发展历程，不少城市都经历了一段相似的路程：随着城市人口不断聚集，城市以功能分区规划，进而政府对产业重新布局，新区价值提升，待产业出现带动不足，难以达成规划目标，城市规划和开发重新聚焦城市旧改，挖掘既有人口红利。在这一过程中，日本是较为典型的可参考国家，日本地铁运营早期亦为国家所有，在经历了以上城市发展过程后，当开发再次聚焦到城市再生时期，缓解通勤交通压力成为激活城市核心区价值的关键因素，国家开始考虑并实行了民企与国有运营方合作的方式，将地铁以及与地铁连通的物业进行更市场化运作成为了可能。东京地下铁2007年才达成完全民营化目标。后期更是出现了私企运营的地铁线路。

而地铁物业的终极目的，是考虑地上空间资源利用的同时，也充分利用城市地下空间，解决城市发展空间不足的问题，最终形成本区域的功能闭环，让人群在本区域就能享受到各种完善的城市功能，实现时间与效率的再分配。因此，地铁物业就成了地铁的站点、节点与物业结合的一种开发战略。从概念上看，“地铁+物业”的范畴更广，相比于房地产开发运作，它更多强调的是资源整合，即将房地产开发和轨道交通空间进行有机整合。由于垄断和中央管控在连接资源的过程中效率太慢，需要房地产企业介入协同作战。所以，为了有效连接资源，在国内培育成熟的“地铁+物业”模式，已经到了一个应该市场化运作、应该资源打通、集约效率、助力城市发展、助力中央管控的时机。

与此同时，随着传统房地产开发竞争日益激烈，利润率也不断下降，且由于土地价格的提升，企业获取项目的难度越来越大，房企必须向“城市运营商”的角色转型，地铁物业成为很好的运营对象。另一方面，一些大城市经过此前的城市建设之后，新一轮的城市开发不再追求向外扩张，而倾向于对于城市空间的深度开发和利用，这一系列的契机使得地铁物业的开发迎来了风口期。

四种思维模式，助力“地铁+物业”高效整合资源

从国际范围来看，目前较为成熟的“地铁+物业”模式主要分为日本模式和香港模式。前者为私营地铁公司主导，以轨道交通业务为中心，涉及房地产开发、租赁、百货零售、出租车、酒店、旅游等多种业务经营，是名副其实的城市综合开发商。

后者则以公营的地铁公司为主导，通过“轻资产”的方式，引入开发商进行运作，并通过合约享受物业销售分成。其中，港铁主导统筹，开发商负责物业建设。此后，港铁还成立了商业设施管理公司，对旗下的商业空间进行运营和管理。

虽然内地很多城市虽有发达的地铁线路和商业业态，也有大型房地产企业逐渐参与到地铁物业的开发中来，但尚未形成可复制的成熟模式。如何借鉴国外的先进经验做好“地铁+物业”模式，我们可从以下几方面入手： 

战略思维和全局观是“地铁+物业”模式成功的先决条件，尤其需要运营者站在高位去统筹策划轨道交通土地开发利用机制。首先，必须明确“地铁+物业”开发承担着两项重要任务：其一为枢纽驱动，承担站点与站点之间的有效链接，从而带动人流；其二为处理物业和地铁相结合的互动性，以及作为传统开发企业在地铁建设中的资金问题。

因此，在战略层面，地铁+物业的政策支持应主要体现在对上述两目标任务的支持上。所以，建立轨道交通综合开发土地储备机制正是“地铁+物业”模式以战略化思维运营的第一步。应该由地铁集团配合土地整理储备供应中心对沿线有条件区域同步进行土地储备，充分把握轨道交通建设机遇，同步实现城市改造和开发。同时，针对地铁建设的空间结构，在既有的规划和土地管理规定的基础上加以发展，研究同一平面、不同区域、不同竖向层次的用地审批和权属登记等办法，以解决市政设施和经营性用地合一的问题。

土地是轨道交通建设的土壤，资金则是“地铁+物业”模式落地的根本。轨道交通由于运营投资规模大、公益性票价难以覆盖运营成本等特征，难以盈利，因此在进行前期投融资时就必须讲求策略找准资金入口。以深圳地铁为例，逐渐形成了自己特色的盈利模式，以“投融资，建设、运营、物业开发”四位一体的战略布局，采取资源资产化、资产资本化运作，引入社会资金参与地铁建设和物业开发，由此建立起市场化融资模式，根据轨道交通建设资金的需求情况，合理选择银行贷款、承兑汇票和融资租赁、中期票据等适宜的融资产品，确保资金有效供给。唯有准确的投融资策略、稳健的资金链条才能确保“地铁+物业”模式的有序发展。

如果说战略化思维是成功的先决条件，那市场化运作则是执行策略。虽然建设地铁主要由政府包办，但垄断和中央管控解决不了资源整合的效率问题，经过国内外成功经验的反复论证，引入社会资本参与轨道交通建设，探索创新“地铁＋物业”经营模式，形成可持续发展的轨道交通发展新路径。以香港为例，香港政府直接赋予了香港地铁公司沿线站点周边土地的开发权，且可以很低的价格购得土地，这是港铁最大的政策优势。

解决了战略和策略的问题，接下来则需要对地铁站点的功能布局进行通盘考虑，使得在高频场景转换过程中，每个空间属性都能被运用到极致。按照城市总体规划要求，结合区域发展需求，充分发挥轨道交通优势，在轨道工程专项设计基础上，对地铁沿线用地的空间布局、开发模式以及商业运作等进行研究，提出站区总体布局要求。同时，站点开发中应体现以人为本的原则，创造舒适、便捷多种交通无缝衔接的人性化空间，合理组织人流与公交、出租、步行等各种交通方式的关系，形成地下和地面相互联系的便捷交通体系。以新加坡为例，十分重视地铁沿线资源的综合开发，其规划是纳入城市总体规划范围的，不仅包括地下空间，也包括地上周边建筑，并结合住宅、商业、商务办公等不同功能进行排布，形成了一个全面的功能布局网络体系，最终解决了高频场景转换过程中每个空间的极致运用。

要做好“地铁+物业”模式，必须清楚地铁上盖物业的属性。地铁上盖物业是致力于点的开发，“地铁+物业”则是进行点与点的连接。创新化思维，能激活每个站点的活力，发挥站点最大商业价值。以日本为例，成功的经验在于，其地铁物业以铁道为中心，发展主题式特色商业，同时以房地产及租赁业、购物中心等零售服务业，公共汽车业、出租车业、旅游观光、宾馆设施等共同发展的经营模式，这正是一种点与点的有机连接，才能使商业价值最大化。

“地铁物业”具备收集有效数据，更精准运营的基础，但对于外界数据，其仍是小数据。城市功能承载于建筑体中，资源在这些建筑体中流转、储蓄，如果说城市建筑的最大业主是全社会，地铁无疑是这位业主的适配器。随着互联网隐匿于各行各业，技术及数据将发挥更确定的价值。未来消费在不同场景下产生的需求将产生数据运营细分化趋势，小数据也具，备更精准的特质，及早做好有效采集准备，并在运作时不断磨练算法，将利于未来发挥协同效应，创造独有价值。