学习工程师的思考方式，思路清晰地创业

编者按：你以为工程师只会编程序吗？那你就大错特错了。有了工程师思维，创建公司思路也比其他人清晰。全面考量，注意反馈，不断改进，好公司就是水到渠成的事情了。

壮大公司规模最难的事情之一就是有效地扩大团队。在这方面，迈克尔·布福德（Michael Boufford）算是特例。他在2012年出任Greenhouse的第一任工程师，之后他组建了一个拥有60位工程师的团队，管理2000家公司的软件。团队一直运行良好，几乎没有出现裁员的状况。

他成功的关键是什么？ 事实证明，工程师们有一个高超的技能，知道一个优秀的团队需要什么结构、文化和价值观。

工程师们设计系统有他们自己的一套，他们设计系统的知识也可以迁移到其他方面，他们不仅会构建软件，也会构建组织。

无论你是否是工程师，你都可以使用迈克在2017年首席技术官峰会上所概述的流程，帮助你深思熟虑地拓展业务。

第一步：定义问题

识别问题或需求是任何工程问题的第一步，也是设计一个伟大的组织的第一步。想要建立一个公司，迈克建议先进行头脑风暴，把理想中公司应该具备的特质写在白板上。

列一个清单，写下理想中的公司所具备的特点：公司应该长什么样？你在公司担任什么角色，是初级工程师，中层经理还是执行官？每个人的答案会因个人目标和价值观的差异而各不相同。

下面这张图是麦克自己做的一张清单，你不妨参照一下：

• 我想上市

• 我想要动力和能量

• 我想让全公司都仰仗我

• 我希望我的同事是值得我学习的人

• 我希望经理能支持我，而不是控制我

• 我希望我的同事工作务实

• 我想自由且受尊重地表达我的意见

• 当我生病，工作陷入困境，结婚的时候我可以得到人道关怀

• 我希望每个人都能有效地公平地升职

• 对于需要完成的工作，我希望感受到集体责任感

• 我希望员工都能信任我

• 我希望经理能严肃对待我的成长

• 我想充分融入团队

• 我希望所有人都不断进步

 

现在把你的目标提炼成一个定义性陈述，陈述要包含清单中最重要的价值观。 迈克的定义是：

聘用和留住一支稳定的，具有自我恢复能力的高素质软件工程师团队，他们工作富有成效，精进不休，能力突出，相互尊重。

你的这个定义性描述将加深你的团队理念，并且成为接下去所有工作的指导方针

第二步：罗列要求

从第一步开始回顾你的工作，提取构建团队所需的各种要求。从问题定义，也就是定义描述出发，就可以找出实现理想的必要条件。

根据自己的定义陈述，迈克的要求如下：

• 我想招聘高素质的受人尊敬的软件工程师

• 我想留住一个稳定的团队

• 我希望我的团队不断改进

• 我想要一个有能力，懂得自我恢复的团队

• 我希望我的团队富有成效

在罗列自己对团队的要求时，了解自己的局限性至关重要。如果你无法支付和谷歌一样高的薪水或者用豪华设施吸引那些候选人，那么你就要找到自家公司的独特性，比如公司的远大愿景，或者给员工更多的自主权。

关于局限性你需要考虑一下几个问题：

• 我期望的投入和产出是什么？

• 我有多少时间，我的公司是在早期阶段还是晚期阶段？

• 我需要花多少钱？

• 我需要的人才现在在市场上能找到吗？

• 把这些因素考虑进来之后我的期望是否还现实？

• 这是最紧迫的问题吗？

考虑一下你的约束条件如何影响你的工作，然后相应地对各种要求做优先级安排

步骤三：探索与设计

根据优先级考虑各个要求，并对每个要求发问：每个具体的要求如何影响员工？要用什么指标来衡量成功？我正在创造的东西真的是我想要的吗？

从一个关键要求开始，把它分解成越来越小的模块，直至达到功能层级。
通过结合在各个功能层级做出的所有决定，你就可以制定出创建理想组织的战略。

1.我想留住一个稳定的团队

    2.人们为什么离开

       2.1低于市场的薪资

       2.2 缺乏成长

       2.3 缺乏自主权

            3.如何确保员工有自主权

                3.1让员工自主选择工作内容

                3.2让员工自主选择完成工作的方式

这个战略不仅仅是你的组织结构图，还应该包含你的价值体系和公司创建流程。要明确哪些事情要赏，哪些事情要罚，哪些事情可以睁一只眼闭一只眼。 所有这些东西都可以用你设计程序的方式来定义。

迈克强调，和团队成员一起制定战略很有必要。作为经理，你做的决策他们也深感兴趣，他们还可以帮你过滤掉任何不好的想法。

别忘了向其他公司寻求灵感。看看他们做了什么，以及他们如何解决类似的问题。有些公司已经有成熟的模式，可以直接借鉴，你不必再费力想其他方法。

步骤四：执行

一旦回答了所有的问题，并且设计好了架构，那么就可以开始实施了。迈克第一步就是把很多根本界限、过程和协议摆出来：

• 不断自我提升

• 沟通中务必尊重他人

• 定期做专业发展交流

• 支持一线变革

• 经理要为工程师服务

你的起点和愿景都是独一无二的，你不能想着一蹴而就。先从最小化可行产品开始，利用这个简单的过程一步步搜集反馈

一定要记住，不是所有事情都可以随便从新来过。要注意你一开始就设定的文化标准，因为其中一些将成为日后公司的文化基石。 例如，如果你一开始不强调对客户百分百透明，以后可能就很难改变问责制文化。

步骤五：确认

定期回顾，获得团队反馈，进行一对一的询问，了解组织中哪些部分正常运转，哪些部分出了问题。所有这些将提供有用的反馈和检验，以便在以后作出适当更改和权衡。

迈克也推荐使用数据，比如以下评估尺度：

• 公司裁员率高吗？

• 工作都完成了吗？

• 公司是继续前进，还是停滞不前，甚至每况愈下？

• 员工过得开心吗？

发出带有具体提示和问题的调查，获取最新信息，尤其是要与更大的群体一起脉动。 最后，迈克说：“继续迭代！ 重复就是不断发展壮大健康的组织！”

原文链接：https://medium.com/swlh/engineering-your-way-to-a-healthy-organization-7dc8eb8d4d83

编译组出品。编辑：郝鹏程