如果你以为SaaS代表的只是一种技术形态，那你从开局就已经输了

编者按：本文来自硅谷销售研究院，作者：Patrick Cai，36氪经授权发布。 

 “硅谷蓝图”内部版发布一个多月以来，得到大家厚爱，特别是策源的耀东和销售罗盘的夏凯老师，更是全力支持和推荐，上海的蔡民大哥还操办了第一次私董会，直到今天还不断有新朋友在询问如何购买 这本书。由于第一批印数有限，还有许多CEO/创始人/公司高管没有拿到书，我们在此一并抱歉。第二批书到了之后我们会用不同的形式将书送到最需要的人手里。

- 硅谷蓝图内部版申请链接 -

“这本书作为我们对B2B销售战略和运营理念深度思考系列呈现的起始篇，在全世界都收到了广泛关注。从这个意义上说中国的CEO是识货的，同时市场上真正能够把战略和落地同时做好的资源也非常稀缺。作为一家咨询公司，我们的选择就是把这件事做深做好，让中国的 B2B公司具有全球竞争力。” 

很多人把“硅谷蓝图”体系误解为SaaS销售体系。其实这套体系只是源于SaaS，其理念在所有B2B企业都是有用的。我们的客户中不仅有大量SaaS公司（如Linkedin），也有传统软件公司（如Adobe），硬件公司(如Intel)，还有全球最大的搜索引擎。

我们也欣喜的看到许多CEO对“硅谷蓝图”在自己公司的实施跃跃欲试。“硅谷蓝图核心理念”就是我们针对广大对销售战略管理有兴趣的公司高管推出的一个系列文章，旨在将“硅谷蓝图”的一些核心想法诠释清楚，让大家可以马上融入日常的管理实践当中而不会出大错。

同时我们提供“硅谷蓝图”系列CEO教练服务，管理层工作坊，和CEO一起与管理层讨论如何让销售管理和运营更高效，更可控，并为公司定制一个路线图。我们的专家团队也可以为你设计详细总体销售战略以及获客，赢单和客户成功战略及其落地规划，让你的业绩有个质的飞跃。

真的SaaS，无惧寒冬。

为什么？因为真正的SaaS模式始终具有极高的投资价值。这个价值不是由它的技术决定的，而是由它的商业模式决定的。中国现在的SaaS寒冬，起因是大家太专注SaaS的技术成分而没有将其商业模式真正吃透。

系列的第一集，我想围绕SaaS的商业模式说四点： 

1.     SaaS模式的真正价值

2.    如何让获客成本可控？

3.    收入战略设计

4.    如何设计客户成功 

SaaS模式的真正价值

“相对15年的融资高峰，现在包括那些明星项目的CEO大家都在谈SaaS寒冬。原因其实很简单，就是项目今天的产出没有达到甚至接近当初对投资人的承诺。这个问题一般都出在销售战略和运营管理上面：你没有办法说服投资者你的初步成功可以复制甚至大量复制。这也是为什么今天聪明的管理团队做的事都是以系统性提升销售效率为核心，他们在为接下来几轮融资的成功打好基础。”

很多人说SaaS寒冬是因为SaaS这个模式出了问题，因为是个舶来品，在中国的土壤上无法生存。

我说SaaS寒冬是因为对这个模式的理解还不够透彻，所以执行出了偏差，造成今天的结果。

所以我想归本逐源，谈谈为什么SaaS作为一种商业模式始终具有巨大的投资价值。 

这里我想请出“78”这个数字。不仅SaaS的CEO，我希望所有B2B公司的CEO都要深刻领会这个数字背后的商业意义。 

如果说我们是一家有信仰的咨询公司，那么这个信仰就是SaaS思维正在改变B2B销售。如果以后有人问我什么是SaaS思维，我的答案就是“78”。

78就是如果你每个月新签一个MRR为1千元的新单，经过12个月的周期，假设没有任何客户流失，你到年底的生意就有每月78千元的流水。

我一直说这就是国内外真正懂2B的投资人对优秀的SaaS业务趋之若鹜的原因。因为针对每月1千元的收入你的获客投入相对有限，但是你的产出在12个月内就可以被放大78倍，这是多么惊人的投资收益！

当然这里还有一个非常重要的前提：“假设没有任何客户流失”。这个前提在国内动辄50%以上的客户流失率面前可能像一座无法翻越的大山。

但是最起码我们从78这个数字清楚地知道了搭建优秀的SaaS业务需要关注的三个点：1）以稳定的成本投入 2）保证每月的获客和 3）尽量避免客户流失。

SaaS难做是因为以上三点每个点的学问都非常大。 

“如果你还以为SaaS代表的只是一种技术形态，重点不是商业模式的话，你从开局就已经输了。 

你会发现收入中的SaaS或者订阅部分越高的公司，投资人给的估值就越高。因为不同于技术搭建的壁垒，销售运营效率本身也是竞争壁垒，是公司的核心竞争力。

这是最赚钱的2B模式。有限的获客和客户成功投入成本，带来躺着都能收钱的长期合约。

你的商业模式里真正SaaS/订阅占比越高，就越值钱。”

以下我想简单谈谈对这三点如何落地的看法。

如何让获客成本可控？

“广义上说获客成本是你产生收入所对应的市场营销和销售投入的总和。这里面有两点需要说明。1）收入来源包括你的新客户和老客户。是的，老客户产生收入也需要投入的。2）获客成本和收入有时差。评估获客效率的正确方式是按照你的业务模式按月按季按年用N的成本对应N+1的收入。举个例子，如果你的销售周期是6个月，那就建议获客效率的公式是下半年的产出除以上半年的投入。”

获客效率只是销售效率的一个例子。正确的评估方式可以帮助你客观的做出你在整个收入链上的投资决定，将有限资源用在刀刃上。

回到题目：“如何让获客成本可控？”

很多学习能力超强的CEO对“硅谷蓝图”里提到的POD模式深感兴趣。因为POD的实质就是通过运营的创新让获客成本可控。

书里提到的例子中每个POD都有自己的P&L：

POD的前提是销售团队的分工。MDR（市场开发专员）的工作是通过内容传播或者市场活动保证每月产生一定量的集客商机。SDR（销售开发专员）的工作是保证每个月从目标客户群里产生一定量的精准商机。AE（线上销售经理）的工作是用稳定的转化率将这些商机签单进来。而CSM（客户成功经理）的职责就是让这些客户产生稳定的MRR收入。 

整个POD的成本不应该超过它的销售指标的一半。同时无论是否属于POD结构，我们也不建议销售个体的成本（OTE）在高和低两个方向大大偏离其指标的20%。 

POD的好处除了投入产出一目了然之外，还有几个方面。

1）针对性非常强。在其设计上可以对区域，行业，客户群体和客单价大小做相应优化，保证效果。

2）复制性很高。有人说POD就是销售管理的欧米巴模式，指的就是这个。

3）有利于团队管理。成功POD中的优秀成员可以马上晋级成为新POD的领导，为团队成员的职业发展指出一条明路。 

其实说了那么多POD，我们想说明的就是获客是有成本的。把成本和收入挂钩就是提升效率的开始。

收入战略设计

“SaaS的收入战略是SaaS思维的另外一个重要方面，意即在SaaS/订阅模式中签单只是收入的开始，甚至不占大头。硅谷主流数据，SaaS收入的分布是这样的： 

如果你的商业模式长这样，你的收入战略一定需要做相应改变。如果签单只占总体收入的四分之一的话，你的新客户获取战略变成不是以签大单为核心，而是如何以一个切入点，通过深度解决一个客户痛点，快速签一个小单。 

这个由“面”到“点”的改变往往可以大大缩小销售周期。”

但是这个“点”如何选择又不是容易的事了。你既需要考虑市场层级，又需要考虑相对竞争优势，客单价等等。

而你的目标应该很明确：让你的成单更高频。

同时这个“点”的客单价并不一定是那个“面”的四分之一，也可以是三分之一，甚至一半。

你需要记住的是在新的收入模式中一旦切入客户，你的客户成功可以做到首单的三倍甚至更多。

重要吧？关键吧？

所以你的客户成功也需要设计。

如何设计客户成功

“客户成功代表的收入是MRR续签，交叉销售和向上销售的收入总和，代表的投入包括对现有客户的服务和销售，目标是将单个客户的市场占有率最大化。如果你的新客户切入点经过仔细设计，你的客户成功扩张路径也需要有相应规划。” 

这里我想指出“成功”的客户成功需要抓住的几个点。

一，客户成功体系需要三步走，目标分别是“第一价值”，稳定的MRR，和LTV客户生命周期价值。

二，客户成功从新客户打单过程中就开始了，而不用等到签单。

三，刚签单的蜜月期需要好好把握。一般需要趁这段时间做到：

a.     深度领会客户实施目标

b.    共同起草一份长期合作规划

c.     客户同意开始制作成功案例

四，“第一价值”的定义是你交付了符合或者超过客户预期的价值，这个与稳定的MRR直接挂钩，最好和客户有正式的书面沟通。

五，长期合作规划需要双方高管支持，定期有正式沟通交流，对阶段性成果进行复盘，对下个周期的预期进行主动管理。

做到这些，你才能获得客户的长期信任，才有可能抓住现有客户的新商机，将客户消费总盘子的占有率最大化。

总结

今天我们围绕SaaS的商业模式谈了四点，目的是为SaaS正名：

一是真正的SaaS模式永远具有极高的投资价值，

二是这个价值需要通过对其模式的深刻理解和战略落地来实现。SaaS模式成分越高的B2B业务因为他的ROI高所以估值相对越高。

所以真的SaaS，把商业模式吃透坚决执行到底的SaaS，不会畏惧寒冬。

下周的系列之二我想跟所有产品技术型的CEO聊聊天。