同样是价值观，为什么华为就能成就客户？

本文来自腾股创投（微信ID: tengguvc），作者孙建恒，华夏基石业务副总裁兼企业战略与并购中心总经理，腾股创投创始合伙人，原华为电信战略负责人。本文内容来自《华为战略方法》

企业价值观就是对企业性质、目标、经营方式所做出的选择，是企业及其员工的价值取向，也是在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。

价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。 它既不能被混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。

企业价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企业形成共同行为模式的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。价值观在企业的文化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。企业价值观中的愿景指引企业前进的方向，使命以及其它部分提供了评价工作好坏的基本标准。因此企业价值观应该与公司整体战略保持紧密一致，这样才能保证战略被公司认可以及后期顺利的执行。

所有的成功，都是价值观的成功，包括认知、理解、判断和抉择。个体有什么样的价值观，就会做出什么样的决定和举动；企业也是如此，一家企业能够走多远、做多大，都取决于它的价值观。优秀的企业、基业常青的公司、甚至很多百年老店，都有其独到的价值观，并融汇到企业的每个角落和成员头脑中；甚至可以说，他们提供的不是成功的商品或者独特的商业服务，而是被大众、被社会所认同的价值观。

如下图所示，在华为引入的IBM业务领先战略模型中，企业的价值观是整个战略规划和执行的基础。一家企业只有长期坚持正确的、与公司所在的社会和行业相匹配的价值观，才能实现企业的战略发展，企业的战略成长又反过来推动价值观的提升，实现良性循环。

本文首先讨论价值观与企业竞争力的关系，其次将以华为价值观为案例，详细剖析华为如何用价值观引导企业实现战略成长。最后讨论价值观如何指导战略规划的成功落地。

一、价值观是战略实施的关键

企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争,而核心竞争力的竞争实质上反映了企业文化理念的竞争。企业价值观是企业文化的核心，是企业生存的基础，也是企业追求成功的动力。没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，再高明的企业经营也无法成功。

北大教授张维迎先生曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。”作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为“核心”两个字，本身就蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的”，所以它必须保障企业在相当长时期内，都能够通过核心竞争力获得竞争优势。否则的话，就只能算是企业的相对竞争力。

企业价值观是企业发展过程中逐步形成的，对企业成功有着非常关键的重要作用，同时也是维持企业战略优势的核心竞争力。海尔是价值观与战略相结合的典范，张瑞敏曾经讲过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”

价值观决定了企业战略实施的质量。在企业发展过程中，有着太多这样的例子：一个企业没有正确价值导向的价值观，以快速圈钱为战略目的，把客户的利益放在一边，最终的结果是被客户所抛弃。

二、华为的价值观

华为公司的价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

华为战略可分为4个方面：

1. 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

2. 质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

3. 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

4. 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

围绕着既定战略，本着“价值观服务战略，战略方向决定价值观”的原则，华为确立了自己的价值观：

1、成就客户

“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。”

华为成就客户的理念是通过成立联合研发中心、向客户提供咨询服务等深度合作手段实现。

同时华为在全球范围设立了9个移动创新中心（MIC），与沃达丰、德国电信、西班牙电信、法国电信、意大利电信、软银移动、LG U+、AIS、Bell&Telus等领先运营商展开全面合作，共同把握发展方向，在共同创新中不断调整自身以匹配客户战略。在成就客户的同时，也成就了自己在行业的领导地位。

华为曾经有一笔面向暴风影音和昆仑万维的战略投资，后来随着股市的转暖，该两笔投资都在短时间内翻了近百倍，获得了数十亿元的收益。公司内部就出现了向投资转移，轻视实业的讨论。但这类投资行为与华为的成就客户、艰苦奋斗等核心价值观不匹配，被任正非迅速叫停并取消了后续的相关行为。

2、艰苦奋斗

“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。”

提倡艰苦奋斗，并不是因为华为遇到了危机，恰恰是华为经历了高速发展的十年，已经成为世界一流企业后，通过正确的假设，防止泡沫化，所选择的道路。

华为在创业早期的时候，没有竞争对手雄厚的技术积累和强大的专家团队，只能靠刻苦攻关、夜以继日的开发、验证、测试，逐渐的追赶对手，同时快速响应客户需求。由于加班过多，没有假日和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，睡醒了继续工作，最终形成了著名的“垫子文化”。

3、自我批判

“自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。”

在1998年《华为基本法》定稿之时，自我批判就深深的扎根在华为的血液中。本文不去讨论华为为什么要引入自我批判，读者可以从互联网、出版书籍等多种渠道了解原因，仅试着总结一下华为都采取了哪些手段确保自我批判的落地与实施：

a.写入公司基本法，作为其他制度的法理依据；

b.公司领导在各种场合，以正式、非正式的方式宣传，仅任正非正式讲话就有十多次提到自我批判；

c.建立灰度理论基础之上；

d.把是否敢于自我批判作为干部提拔的重要原则，纳入公司制度中，每年干部的上下调整都需要干部的互相点评，同时公司成立自我批判小组贯彻该制度的执行；

e.公司中高层，每三个月或者半年组织一次民主生活会，进行自律宣言；

f.华为任何员工都可以内部论坛“心声社区”上对公司的任何一项政策、决定进行批评和提出建议，有的时候甚至是尖锐和刺耳的，员工之间也可以互相辩论。但公司禁止领导对论坛上发表言论的员工进行报复。

4、开放进取

“为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。”

吸取成功企业的先进经验，学习爱立信，引入IBM机制，与沃达丰、中国移动、英国BT、德国电信等全球领先电信运营商联合创新等措施，让华为在前进的道路上越走越远。

在管理理念上，公司的战略方向与原则是不容置疑的，但具体实现方式上，华为是提倡宽容与妥协的，只要有利于目标的达成，就是可以讨论与认可的。

在管理制度上，华为已经累计花费了300亿人民币，邀请全世界最好的管理咨询公司，从战略到研发，从人力到供应链，覆盖所有方面，吸取最好的经验。

5、至诚守信

“我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。”

以客户为中心的最高宗旨，形成了华为对客户至诚守信的价值观，对产品性能不过度承诺，通过内部组织关联，实现客户前沿与研发生产后方的联动，确保对客户承诺的及时兑现。同时，严厉打击内部腐败、合规运营也是华为坚守的底线。几乎每个月，华为人力资源部都会给全体员工发违规员工除名警示，并将触犯法律法规的移交司法机关。

6、团队合作

“胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。”

部门墙是所有大公司都面临的问题，华为也不例外。但华为通过客户驱动、项目驱动等强矩阵管理手段打造了跨部门的团队合作方式，在一定程度上解决了部门墙的问题，其中最经典的案例就是“狼狈计划”和“铁三角”。这两个案例的具体实现在本文不作描述，读者可通过多种渠道获取相关信息。但能够实现跨部门团队合作的基本原则，华为主要靠的还是三板斧：第一斧砍掉高层手脚，从战略上指引公司前进，避免陷入过多战术细节；第二斧砍掉中层屁股，打破部门本位主义，走到基层去，不能屁股决定脑袋；第三斧砍掉基层脑袋，强调组织纪律，提高员工执行力。

三、价值观如何指导战略成功落地与执行

1、保持价值观与战略的一致性

随着企业的经营发展与行业变化，企业的组织规模、商业模式都可能会出现变化或调整，同时新加入的成员，尤其是领导成员，会带来新的思维与观念。这些因素都会推动原有战略的滚动更新。新的战略与价值观需要保持匹配与协调，但企业原有的一些价值观可能会与新的战略有所冲突。这时企业就应该对不适合新战略的价值观体系进行修订，在必要的时候可以将工作延伸到公司文化变革层面。

我曾经服务过的一个客户，海外市场占据了公司总收入的2/3，在战略研讨的时候，核心领导层都认为管理重心出海战略是公司未来发展的必然趋势，价值观也明确了以客户为中心。但公司的企业文化还存在着一些总部官本位的因素，价值观与战略不一致，因此在战略落地执行的时候，部分干部怕远离总部而失去权利，导致出海战略在执行过程中遇到很大阻碍。

2、公司核心领导团队要以身作则

能够推动公司战略不断发展的价值观，不是领导者拍脑袋想出来的，而是植根于全体成员内心深处，由公司领导者激发出来的。当公司战略发布后，战略的落地与执行不仅是公司领导以及战略人员的责任，执行战略中所涉及的各级干部都需要深刻理解公司战略意图，并使所有员工认同企业发展战略。

这时，就需要利用公司价值观作为纽带，约束、凝聚、激励和辐射全体员工。这个过程就是唤醒公司成员内心自我驱动力与约束力，同时也是打造核心团队的过程。在这个过程中，各级领导要身先士卒、做好表率，用自身行动去解释公司价值观、去实践公司战略，形成领头羊效应。

3、将企业价值观的考核纳入人才评估体系中

罗伯特·卡普兰曾经这样描述过：“如果你不能描述它, 你就不能衡量它；如果你不能衡量它, 你就不能管理它；如果你不能管理它, 你就不能实现它。”

没有考核就没办法管理，除了前面提到的华为通过严格的考核去推动企业价值观，阿里巴巴对所有员工的评估，也有50％是和个人价值观挂钩。这种考核体系确保了阿里巴巴企业价值观能够成为深入员工骨髓的东西。

因此企业价值观在推动战略成功的过程中，我们推荐把价值观考核纳入人才评估体系中。只有当一个企业真正把价值观纳入考核体系中，这些价值观才能真正成为企业基因的一部分。

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