互联网企业从1到N、实体企业危中突围，如何通过高管团队实现？

 “其实爱对了人，情人节每天都过。”对打工人来说，也可转译为“其实跟对了人，打工每天都快乐。”在组织内，管理者通常代表组织能力的“瓶颈”，要能吸引、培养、留用优秀人才，打造高效制胜的团队。任正非曾表示，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”

另一方面，VUCA时代，最危险的不是动荡本身，而是路径依赖，敏捷的组织才能如鱼得水，这首先需要管理者嬗变。

外部千变万化，决定企业命运的关键要素还是“领头人”。新希望掌门人刘畅曾在《十三邀》中讲述，小时候父亲刘永好便看重她能否把同学聚集起来。尽管管理组织的难度、复杂性远非组织同学聚会可比，但从中可以看出刘永好对企业管理的底层理解，从管理好团队开始。

这在肯耐珂萨近期发布的《2020组织能力调研白皮书》中亦有体现，无论是互联网企业还是实体企业，CEO及高管都对组织能力健康度发挥关键作用。

01 互联网企业回归理性、实体企业修炼内功，为何都重视高管团队？

以“杨三角”理论为基础，肯耐珂萨此次组织能力调研为时一年，覆盖多个行业内的187家互联网公司、171家实体企业。

对大多数互联网创业者来说，焦虑在于如何实现从1到N的长远发展。此次疫情给了快速奔跑的他们稍作喘息的机会，思考如何夯实人才管理这一长期壁垒。

层层拆分影响战略与组织能力的细分要素， “高管”共在15个词条中出现8次，导向战略方向的制定与落地、企业价值观的实践。

对实体企业来说，疫情后曾经历重创、竞争愈发激烈，焦灼的他们不断审视自身、修炼内功。高管能力在战略与组织能力维度的差异，是优秀公司、普通公司最显著的决定因素之一。

具体来看，“高层管理者能制定明确的业务发展方向，并推动执行”对企业业绩的影响由2019年的第七位上升至2020年的第二位。影响企业业绩的前五大细分因素（战略合适度、敏捷、人才招聘、员工能力健康度、成本），及前三大组织能力（敏捷、节约成本、创新），无一不关乎企业整体，CEO及高管团队责无旁贷。

此外，实体企业价值链长、涉及部门众多，需要更复杂的协作、解决理解差异，这更要求高管确保方向正确、战略合适，降低错误决策的代价，并凝聚共识、使员工形成合力。

02 知其可为而为之，如何打造面向未来的高管团队？

知其重要然后可为之，该如何打造面向未来的高管团队、促进组织持续成功？

大多数情况下，互联网企业的创始人本身即CEO，不仅承担战略的思考者、实践者、对外发言人等角色，还要对产品设计、技术研发负责。这需要创始人“扬长扬短”，组建补齐自己短板的CEO团队，并打造“真高管团队“。何为真高管团队？首先，需要能力互补、具有大局观、及时拨乱反正、冷静面对冲突与问题；其次，创始人要让利给高管，让其成为真正的“合伙人”；此外，创始人需要抓住开会等机会，凝聚信任、听取群体智慧、激发团队默契，猿辅导推出斑马AI课、进军低龄赛道便来自于高管团队的一次非正式会谈。

乐元素创始人、CEO王海宁对创始人、CEO角色的理解

对实体企业来说，由于部门繁杂，尤其需要高管之间良性沟通、具有高度和谐的管理语言与思维共识，避免内部渐行渐远乃至决裂。可以通过“呈现——打破——重建”的互动模式干预模型，层层发现问题、打破固有思维、建立互相信任与尊重的互动，逐步推进团队的深度协作。

如针对调研中暴露出的问题，需要将数据与实际业务场景结合，在核心高管内部达成共识，以此为依据对决策层工作模式的有效性进行评估、促进行为方式转变、形成合力，最后结合企业资源配置、工作规划及实际操作，分阶段、分重点地推进具体改善。

03 从仰望星空到脚踏实地，见证高管促进组织成功的“闪耀时刻”

如何从仰望星空到脚踏实地？肯耐珂萨在《2020组织能力调研白皮书》中提供了从方向到行动的路径。具体到高管团队，被访企业也交出了自身实践的成功答卷。

以荣获互联网行业组织能力最佳实践奖的工业用品服务平台震坤行为例，创始人兼CEO陈龙首先确定了高效率运营满足客户需求、优化客户体验的战略重点。以此为始，高管团队经过充分沟通达成共识，此后给予一线员工足够授权，确保他们的灵活和敏捷性、充分认可战略。

在具体执行中， CEO和高层每天参加客户体验会议，确保一线声音直接传达到高层、得到最快速的支持和解决；其次，陈龙推崇“有创始人精神的企业文化”，通过“新行道”文化理念、“行家营”文化阵地、价值观考核逐步落到实处；此外，陈龙有着“舍得给、给得果断、给得够多”的度量，找到合适的高管搞定自己不擅长的事情，组建起互补型团队。高管团队也深刻认识到优秀人才”选育留用“的重要性，建立由创始人、总监级别管理层、人力资源总监构成的政委体系，扮演沟通角色，实现人才的上下联通。

在实体行业内，高端美容美体护理企业美丽田园近五年业务年均增速超20%，疫情期间逆势增长，荣获组织能力最佳实践奖。副董事长兼CEO连松泳认为，秘诀在于“客户导向、协同综效、持续创新”。核心经营层厘定战略、逐级传达，全员高度认同；围绕战略部署经营计划、预算分布，前中后台保持紧密对接，公司会定期对战略目标进行反思沟通。

此外，美丽田园致力于组建起一支招之即来、来之能战、战之既胜的干部队伍，通过品格、绩效、价值观、能力确定干部的任用和管理，80-90%来自于内部培养，他们责任感更强、对企业文化和价值观的认同感更高（如疫情期间所有高管提出自降薪30%），外聘干部则弥补了团队的短板。

这些企业的实践，再次验证肯耐珂萨“杨三角”理论及企业成功方程式：企业成功来源于战略与组织能力；组织能力的落地需要员工思维、员工能力、员工治理三大支柱。

然而，创始人、CEO可既定，高管团队却是灵活的，如何挑选合适的高管团队？肯耐珂萨为此提供了解决方案，开展的组织能力调研帮助企业诊断并准确反映组织能力现状，以不同工具落实制定提升计划，如在人才管理中，水晶球人才管理系统通过对标、定标、达标确定框架，关键岗位分析、敏捷建模、胜任力中心、评估中心、人才盘点、人才发展规划、人才发展计划、资源管理、课程设计、发展计划实施十大功能模块解决单点问题的同时，形成串联平台，一体化解决人才发展全场景问题。

肯耐珂萨水晶球人才发展解决方案