鱼眼咖啡孙瑜：平价精品咖啡规模战

编者按：本文来自微信公众号“GGV纪源资本”（ID:GGVCapital），作者：GGV纪源资本，36氪经授权发布。

当代年轻人的一天不是从起床开始的，是从喝下第一口美式开始的，咖啡是办公室的重要慰藉，也是良好的职场社交润滑剂；是精力不济时的兴奋剂，也是表达友好和善意的破冰小道具；而咖啡馆，更是提供了一个绝佳的白噪音场合来书写、交流。

但，你能想象到你喝的手冲咖啡，可能是由机器人做出来的吗？

提到自动机出品，很多人的第一反应是会对咖啡的品质打个问号。但事实上，定制的云端曲线能够使咖啡品牌在规模化的同时保证产品的标准化，可同时制作5杯手冲咖啡的门店效率，也足够诱人。

这并不是一件易事，No coffee no brain的反面，可能是No brain no coffee——没有判断、智商和惊人的执行力，很难做好小小一杯咖啡。

作为中国最早的精品咖啡品牌之一，鱼眼咖啡率先做出了这个尝试。

今天的《创业内幕》，让我们和鱼眼咖啡创始人孙瑜一起，回顾一下这家精品咖啡成立10年来，是如何在小而美与规模化之间寻找平衡的。

孙瑜:

《创业内幕》的听众们好，我是鱼眼咖啡创始人孙瑜。鱼眼咖啡的起源是我在上个世纪90年代末在西雅图读大学，大学边上开了一家小咖啡店，那个时候我就喜欢上咖啡了。2007年，我回到国内，第一个感受是那个时候国内除了星巴克就还是上岛咖啡，去咖啡店里还能吃个铁板烧。当时我就想，很想喝到一杯好喝的咖啡。2010年，我们就在三里屯做了一家，当时所有的咖啡豆都是从旧金山当天烘焙，空运到北京来。

Lily:

您刚才讲到2010年鱼眼刚创立，您是从旧金山往回背咖啡的，现在规模大了，您是如何从上游供应链开始保证咖啡豆的品质的呢？

孙瑜:

我们2012年在国内建了自己的咖啡豆烘焙工厂，当时我们进咖啡豆的那家公司直到今天也是旧金山的精品咖啡三巨头之一，那家公司叫Ritual，跟Blue Bottle在旧金山基本是同一时间起来的，那时候美国人还比较单纯，之前咖啡豆从来没有卖出去过美国。当时2010年他们飞到北京来，跟我们待了一个多月的时间，帮我们设计菜单，从那个时候我们的菜单基本就跟美国的精品咖啡同时接轨了。后来我们在国内建了自己的咖啡豆烘焙工厂，用同样的烘焙设备，从他们那进生豆，他们也非常无私地传授了一些独家的烘焙曲线。

Lily:

在知乎上搜星巴克，热门问题一搜一堆。比如“第一次点星巴克如何装得像个老手”、“怎样优雅地买一杯星巴克”……知乎上还有一个多达几十万点击量的帖，叫“如何在星巴克装X”，似乎大家购买星巴克时更看重的都是一种心理满足。您怎么看这种“咖啡社交”现象？

孙瑜:

星巴克从90年代末进入国内到现在，已经完成了小30年的市场培育了。我个人认为，星巴克早就已经完成了社交属性向功能性属性的转变。以我们的观察，在Top30的城市，装X的功效基本上没有了。所以未来以功能性为导向的、非社交属性的咖啡消费场景会越来越多，这是一个正常的趋势。

Lily:

我今天早上刚点了你一杯桂花脏脏冰拿铁,这个咖啡特别香，有桂花的香味却不甜，特别符合我的口感，可是除了北京，别的地方喝不到，这就是一个很大的问题。

孙瑜:

明白，用户喜欢喝鱼眼咖啡，但是到另一个地方出差就没有了——这个是资本可以帮我们加速的问题。

中国国内的咖啡品牌，需要做几件事情，这也是我们在努力的方向。第一是一定要接地气，你不能太高高在上，有一些所谓的第三波精品咖啡的咖啡店，菜单就不说人话，肯尼亚2A这种术语写在菜单上，是想卖给谁呢？卖给咖啡从业者，还是大众消费者？所以菜单一定要简化。

第二，咖啡店只卖咖啡是不可能大规模破圈和发展的，我们核心菜单是十几个传统咖啡SKU，这个能让我们把品质和成本做得精益求精。另外我们还做咖啡饮品，每个月我们都有两三款不同的新品，今天你喝的桂花脏脏冰拿铁就是我们8月份立秋后的季节性产品，只卖一个月左右。我们的菜单不是越做越大，而是每个月都有不一样的东西做出来。

Lily:

你觉得做咖啡这事，哪个环节最费钱？

孙瑜：

前期投入比较大的是建烘焙工厂，现在最烧钱的是开店，也就是品牌的规模化。大家看到的很多成功的消费类品牌，无论餐饮还是零售，消费者和投资人看到的是规模化以后跑起来的状态。你会觉得这个品牌的资金使用效率太高了，疯狂开店，拓展得非常快，但是大家没有看到成功背后，这个品牌为了跑起来所进行的标准化和品牌化，这可能真的需要花几年的时间来验证你的财务模型。

那段时间你会觉得资本的使用效率并不高，可能沉默了两到三年还只停留在三五家店的规模。但如果我是资本，我可能要看一下这两年它在做什么，不要光看这两年只开出来了三五家门店，但是背后它可能也完成了很多为了后期能够快速跑起来的准备。所以不同的阶段有不同费钱的事情——所有的模型都有了，资本进入，快速复制，那是最简单的事情。前期反而最考验耐力。另外还有这个品牌创始人的定性，这是能跑多远的一个最重要的基础。

Lily:

鱼眼的用户画像是什么样的？是什么让用户愿意来复购？

孙瑜:

世界范围内任何一个市场，你要谈消费这个领域，产品永远是你的基础，好吃、好喝、好用。但是这件事情在中国，在过去的一段时间，在很多消费投资人从TMT转型到消费的过程中被大大地弱化了。很多人都本末倒置，过多地渲染一些所谓的在TMT项目里面验证的，成功的互联网思维的东西，例如流量、获客，各种各样的条款，占领心智、用户边际效应、护城河……有些时候我们要回归到本质，就是谈消费这个事情本身。

实际上，真正伟大的消费品牌，或者是非常成功的消费类的VC、PE，在产品的本身实际都看得非常非常深。这不代表说你产品好就一定能成功，但产品不好的品牌绝对跑不长。

我听过一套理论，说中国的消费者喝不出来咖啡的好坏，论据是中国不是一个咖啡消费的国家，拿出来了各种各样的市场调研报告。市场调研报告这东西我们都做过，你不能说它是作假，但是你可以通过各种各样的方式来达到你想要的效果。

过去三年到五年，我看到了二十份左右的报告，报告基本结构都差不多。过去几年非常明显，开始测咖啡的口感，找一群人来测，用拿铁去测，测的永远是星爸爸和其他某些几家。这里面有一个问题就是，一杯拿铁里面，牛奶占了90%~95%以上的量，如果说你不是一个精品或者高品质的咖啡，用的牛奶都是常温奶。常温奶是什么概念？外面三伏天40度，你把这杯奶放到外面去，可能6个月它也不会变质，这不是鲜奶。

当你测试一个产品的口感，90%以上的原料都是同一类产品，并且常温奶商用来讲，中国就两个牌子。当你这个产品90%~95%以上的原料是一模一样的牌子、一模一样的东西，有些时候根本喝不出来差距。所以说这个现象是不是真实存在的？是的。但是你能不能得出一个结论是中国的消费者喝不出来咖啡的好坏？那肯定也不是。最大的问题是，市面上没有足够多的品牌供消费者选择。所以从产品本身来讲，你一定要坚信好的产品必须赢，不好的产品，长期来看，肯定是赢不了的。所以这是我们做消费类产品，存在于我们DNA里面的东西。

Lily:

您的用户他是会喝咖啡的人还是不会喝咖啡的？

孙瑜:

我们真正的用户绝对不是咖啡爱好者，所谓的咖啡爱好者这个圈子，我基本上很少碰。这群人包括我，是最没有品牌忠诚性的，都觉得自己是大神，再牛的咖啡品牌，再牛的咖啡馆，都没有我在家里面自己冲出来的好喝。

Lily:

我在上海见过一个所谓的咖啡大师，他说你爱喝什么品牌？我说星巴克，他说“我去星巴克从来就没喝过咖啡”。

孙瑜:

在我眼里，星巴克就是大神，你一定要对星巴克的企业有非常高的敬畏之心。从研发能力上来讲，世界上所谓的这些网红精品咖啡馆的研发能力放到一起都是被星巴克碾压的，只不过星巴克选择了某一个适合他们的商业模型。从2017年开始，鱼眼咖啡的一个模型叫做FISHEYE2.0。我们要做的一件事情是，首先在咖啡圈本身要破圈，我们卖的东西不是只卖给咖啡爱好者的，所有星巴克的用户都是我们的用户，我们希望提供的是品质更好的产品。

在中国如果你选定了一个消费品的赛道，例如说咖啡的赛道，你一定要看价格带，中国现在的市场，传统精品咖啡价格带很明显40块至60块是一档，甚至更贵的。特点是客单价比较高、产品体验比较好、店比较大，很多有网红打卡的属性。在中国的市场，这样类型的门店你只能开到一线城市。未来5年之内，1.5线城市都撑不下去，在一线城市里面也只能开到最顶级的shopping mall。3家到5家店的规模对这样一个模型来讲可能是比较舒服的，开到10家会比较累，开到20家在未来5年会是一个天花板。

再往下，30块至40块这个价格带是典型的星巴克的价格带，我不认为未来会有任何品牌在这个价格带和星巴克竞争，这个价格带就是星巴克锁死的。我们假如降到最底下10块至15块价格带，我个人管它叫地板价咖啡。这个价格带我认为是一片红海，都红得发紫，并且这个价格带的人群会非常杂，有羊毛党的，有各种各样的，包括我可能也会喝些这个价格带的咖啡。你很难定义出这个价格带的人群是谁，因为我认为这个价格带就是由便利店和提供咖啡产品的洋快餐连锁，例如麦当劳、肯德基构成的。对于他们来讲，他们是多业态的形式，咖啡只是他们在这个业态中的其中一条。说白了，他们在做一件零租金卖咖啡的事，并且他们是多业态，不需要对产品有多高的毛利的要求，甚至说做一个引流的需求，你买两杯送你一杯咖啡，你充个值添两块钱我送你一杯咖啡。

所以10块至15块价格带，如果说是一个单业态的咖啡品牌跟他们去打，你拿什么打？价格永远有比你更便宜的。你说OK，我做更好的产品的调性，同样的价格你能喝到特别牛的东西，我占领用户的心智。但咖啡行业物料的成本是极其透明的，就是咖啡豆、杯子、吸管、牛奶。如果说你希望你的产品在这个价格带做的好，你要用更好的豆子，更好的牛奶，那成本就上去了，你的毛利就降下来了，利润是一个极其微薄的状态，不可能长期持久。所以说10块至15块价格带甚至更低的价格带我们是不会碰的。

我们最后打的是20块至30块的价格带，在这个价格带上，我们算了一下供应链的成本，我们又是做的小店模型，主打自提和外卖，把另一块大的成本降下来了，我们还要坚持做传统精品咖啡的品质，另外我们还有一个非常明确的底线，所有产品的毛利一定要保证在70%以上。做过餐饮这件事情的人知道，70%的毛利决定了你单店模型的利润可以达到20%以上。

Lily:

这已经算是餐饮里非常好的了。

孙瑜:

对，如果说你的毛利只有55%或者不到60%，单店利润实际就是个位数，5%~10%，这件事情是极其危险的。有一些做互联网项目的人投消费项目会说，5%~10%的利润率挺好的，没问题，我们靠量来取胜。

这就犯了几个错误，第一是线下餐饮这件事情，你再怎么贴互联网的标签，它也不是一个互联网的项目。TMT项目最大的特点是，你能看到一个非常明确的刚性需求，有刚性需求，就能形成一家独大垄断的情况，从而才能说有定价权，比如说像打车，大家拼得头破血流，到最后一家独大以后，我可以沉下来做产品。

这件事情在线下消费是不存在的。消费的本质就决定了不可能形成一个刚性的需求，所以说不要指望着未来收购了足够多的用户以后进行涨价。中国的消费品牌，除了茅台以外，没有第二个消费品有自由定价权。就连星巴克也是每年在某一款产品上偷偷地涨5毛，1块钱。

涨不了价，那怎么进行盈利，提高利润率？你会听到另外一个理论是说通过边际效应，大幅降低后端的成本。TMT项目可以这样，但是线下咖啡馆这件事，无论大店小店，你的成本结构来讲，绝大部分前端的成本就是租金的成本，人员的成本，我们小店的模型，门店标配就四个人，这已经是理论上能够排过来班的一个最小的成本。至于后端的成本，咖啡豆我们在做烘焙工厂控制的已经非常好了。另一块非常大的的成本是牛奶，鲜奶本身就是一个毛利极低的行业，不可能大幅度下降那一部分的成本，所以你一定要留足够多的毛利，这个是最核心的东西。

又回到您刚才说的那个问题，我们的核心用户是谁？我们的核心用户实际就是现在喝星巴克的人，以及追求比星巴克更好的精品咖啡的人。所以我们要做的就是吸引有喝咖啡习惯，而不是过度追求社交属性的这些咖啡饮用者，当然90后、95后、00后又是未来一个明显的增量市场。

Lily:

日本在星巴克进来之后涌现出了大量的自有品牌，比如Arabica，它有极简风装修，还有特殊的日式味道。现在您的同业里，还有好多做类似这种事的大大小小的品牌，跟他们比，您的定位和优势是什么？孙瑜:

首先我们不想成为Arabica。Arabica是一个网红的品牌，网红品牌的最大特点是网红要打卡，打卡另外一层的含义是我打一次卡就再也不会去了。对于我来讲咖啡的生意，尤其是线下，一定是一个高复购、高频次消费的生意。网红店开多了就不是网红了，所以说注定它只能是一个小而美的事情。

Lily:

但喜茶现在还是网红。

孙瑜:

喜茶不能说是网红，喜茶实际是一个非常高频次消费的东西，它针对的是某一类用户人群。在中国你想要成功，一定要做出来一些自己的特色。从餐饮大环境来看，中国差不多有4万亿的餐饮规模，外卖上可能是6000亿到7000亿的水平。但是跟美国的一些成熟的餐饮相比，中国的餐饮量虽然大，连锁化品牌占比却非常小。

从咖啡角度来讲，美国这么庞大的咖啡市场，线下现磨咖啡Top三家，星巴克，Dunkin's Donuts，Tim Horton’s加在一起，就已经占领了70%以上的份额，在欧洲、日本也是类似的情况。所以我非常相信餐饮行业的连锁化、标准化在中国也是一个非常大的趋势，中国的外卖平台是世界上绝无仅有的，有最好的条件来促进这件事。我非常相信在未来5年，中国能出一批做得非常大的，标准化的新品牌。

Lily:

我理解您刚才说的外卖就是互联网加咖啡的一种模式，对吗？

孙瑜:

对，我们自己是小店模型，主要是自提和外卖。外卖是非常重要的一环，它能大大地提高运营效率，我们的外卖是基于第三方平台跟我们自己的小程序，目前差不多各占一半。我们希望慢慢往我们自己的平台上来导，因为第三方平台的外卖用户，虽然点了我们的产品，但我不认为他们是我的用户，因为我不知道他是谁，我不知道他的消费习惯，但这是一个很好的引流工具，未来我们的重点可能还是自己运营用户。

Lily:

鱼眼跟瑞幸的价格区间是对打的，在商业模式上也有一些类似，瑞幸也有小程序，也有它自己的APP，也是以外卖为主，您觉得您跟瑞幸的区别在哪里？

孙瑜:

瑞幸的思路实际上非常清晰。举个最简单的例子，我们做这件事情时还没有瑞幸，但是有几点是瑞幸帮我们跑出来的，也验证了几点。

第一个刚才我谈到的是，咖啡消费场景现有大量存量市场，有一个场景是从社交属性往功能性的属性进行转变。我就想喝杯咖啡，拿了就走或者能够送到办公室里面来。如果这一点不成立，瑞幸的出杯量是不可能有的。很多人认为是瑞幸教会了很多中国人喝咖啡，不是。因为不喝咖啡的人，0元单、6元单他也不会喝。所以说从这一点来讲，要抓住这些咖啡消费环境和场景的巨大转变，另外你拥抱这个趋势，用自提+外卖的小店模型，快速进行标准化的扩张，没有问题。但是他们为了一年半、两年之内上市，采取互联网思维，疯狂补贴。

消费类的行业来讲，通过这种低价方式拢过来的客流是存不住的。低价拉流量过来，一个基本的常识是你必须要形成垄断，我把我自己做大做强，我一家独大，即便停了补贴以后，你还会再用我这个东西。这件事情在消费类的行业是根本行不通的，做消费的投资者一定要明白这个道理。为什么我们在做一些所谓的促销和引流时，宁愿白送你一杯也不打折，因为我送你一杯你会知道我在送你一杯，我在降低你第一次尝试我们产品的门槛，通过高的复购率把你又赢回来。但是我只要一大规模打折或是频繁打折，你对我的认知就是打折那个价格，这是很危险的事情。瑞幸的出现，极大促进了中国咖啡的快速发展。

Lily:

新模式，互联网+咖啡的快速发展。

孙瑜:

不是互联网+，咖啡能够外卖这件事就是夯实了，这个不需要再论证了，咖啡能够外送这件事是过去两三年中国人发明的，是我们的模式创新。瑞幸出现对整个行业是一个好事，甚至包括瑞幸财务造假这件事情出现也是好事。原因是，去年的资本市场，咖啡这个赛道大家都觉得很热，但是噪音太大了，因为瑞幸的干扰，什么样的理论都有。今年资本市场反而对消费类的行业更理性了，我要看一看你的产品怎么样，价格带怎么样，标准化怎么样，包括口碑怎么样，能不能跑起来，就像是一个做消费类品牌的生意应该看的东西了。这个对我们是一个非常大的利好。大家都冷静了，回到了正常的看消费类品牌的心态。

鱼眼我们的计划是到今年底铺设到50家门店，明年年底希望到100至150家门店，接下来可能会是入场进行快速扩张的一个阶段。未来3到5年，中国线下现磨咖啡是有1600亿到2000亿的生意的。在这里边，我认为我们打的20块至30块价格带，目前市面上是没有明显的规模性的咖啡品牌出现，我们就是想做这个价格带的No.1。20块至30块价格带的线下现磨咖啡未来3到5年至少有400亿到600亿的生意，我们希望能够做到200亿的生意。

Lily:

您刚才讲到明年开始就有大规模的开店规划了，可是小而美和规模化一直是冲突的。您怎么看这种冲突？

孙瑜:

小而美有几点，一种是创始人或是管理团队骨子里要做一个小而美的东西，这也是传统精品咖啡店的特点，品牌很多，但基本都是3~5家。精品咖啡店能够规模化的另外一个原因是客单价非常高，足以变成一个日常消费、高品质消费的场景。即便是Blue Bottle，那么漂亮的店面，帅哥长得再漂亮，美女长得再美，在那做一个手工的东西，一次两次可以，三次五次你也看腻了，最终你还是回归到我就想要一杯咖啡，能不能给我快点，我真的不想排队。一杯咖啡为什么别人卖20块钱，你要卖60块钱？这些东西不足以支撑它变成高频次消费。连锁餐饮能够做大做强的，永远都是一个高频次消费的场景。麦当劳、肯德基、星巴克，都是这样的情况。

刚才我谈的是产品层面。从运营层面上来讲，因为都是用半自动全手动的机器来制作，对人的要求是非常高的。传统的精品咖啡店是没有标准化的，不同的门店，不同的咖啡师，甚至同一个咖啡师在不同的时间段，因为心情和体力的原因可能出品都是不一样的。

这就好像米其林大厨的餐厅，永远没有开到三家以上还是成功的。我们做了10年精品咖啡，拥有对咖啡的敬畏，我们知道背后从咖啡豆种子到一杯咖啡的过程，这个是来自所谓的经验。但我是一个典型的理工男，我是学计算机的，人类很多重复劳动可以通过一些科技的手段来解决，所以我们会想怎样把这些新的技术放到我们的SOP里面。

例如我们是最早使用手冲咖啡机器人的，它可以同时做5杯手冲咖啡，并且不需要人手，曲线都是可以通过云端来定制的。实际很多人不知道，在我们将近二十家门店里面，从去年下半年开始全部都是自动机做出来的。我们一提到自动机出品，绝大部分用户想到的是自动机出来的咖啡不好喝。一个最大的原因是绝大部分使用自动解决方案的品牌，本身对品质没有非常过硬的要求。

但还有另外一个原因是，一个专业的咖啡师在半自动咖啡机做咖啡，在咖啡豆的研磨、压粉、萃取、打奶这个过程中，实际是有二、三十个参数变量需要人员控制的，那就造成出品不稳定，很难进行标准化。我们用的这套方案实际是几十个参数都可以进行定制，这不是一个傻瓜机，不是说把这台机器给任何人都能做出来好喝的咖啡，因为你要花大量的时间来测试，把你传统的经验转变成这台机器能够理解的语言。那最终能做的就是把你的经验锁住，然后不停复制，并且我们又定制了很多新的功能。作为一个理科男，这件事情我们一定要想到前头，还有就是一定要加密，就连我的咖啡师也看不到里面的参数。

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