“收入模式”一定比“企业文化”更重要吗？

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编者按：企业文化那么重要，到底有多重要？很难有一个完美的答案。文化是企业的灵魂，功利地看，良好的企业文化可以直接降低管理成本与沟通成本，这是大部分人的共识。可是企业文化摸不着，也看不到，更多只是说起来的时候“重要”而已，在大多数企业里，从管理者到基层员工都认为，在“忙起来”的时候，在生产经营与企业文化发生冲突的时候，企业文化是可以“不要”的。原标题《Is Revenue Model More Important than Culture?》

我在高中和大学的时候，总是喜欢 "x接近无穷大时的极限是多少 "这类问题。给你一个方程（经典的y=x格式），要求你推导出x无穷大时y的值是多少。

关于这类问题，你很快就能了解到一件事，那就是函数的 "起点 "往往并不重要（当x的值很小的时候）。它可以从零开始，或者从负无穷开始，但它的极限可能是无穷大，反之亦然（它可能从大开始，但极限是零或负无穷）。

事实上，对于很多方程，通常有一个主导项，这就是主导极限的项。可能有无数的其他因素或方程的一部分最初是重要的，但最终是那个主导项获胜。这有时被称为优势法则（dominant rule）。我们稍后再谈这个问题。

广告VS搜索

几个月前，谷歌曾在媒体上闹过一次小风波。简而言之就是该公司推出了一项设计变更，使搜索结果和广告看起来非常相似。据推测，这为谷歌增加了收入，因为很多人在可以轻松识别广告的情况下会忽略广告，就像你在泥泞中能识别出踩到狗粪一样（是的，鉴于网络广告和内容的现状，我特意选了这个比喻）。但当时有相当强烈的反响，认为这是一种旨在欺骗用户的 "黑暗模式"。在负面新闻之后，谷歌改了回来。

如果你这几年一直在关注大型科技公司相关新闻，谷歌这种行为一点都不奇怪。这些公司已经发展得非常庞大，可以说是垄断性的，并且过度关注增长和收入。他们一次又一次地做出决定，导致媒体和用户的反感。

另一方面，如果忽略过去的十年，跳回到我在谷歌担任入门级软件工程师的时候，我觉得有点惊讶。2006-2009年，我在谷歌工作。当时，它已经是一家快速发展的上市公司（我想我加入时大约有8000名员工，离开时有2万名员工）。我最初在负责AdWords的团队工作，所以我对当时的文化和决策有一定的接触（当然这并不是深入的接触，因为我是一个处于最底层的入门级软件工程师......但这也是接触）。

注：我在这里要挑谷歌的刺，但我确实很喜欢这家公司。我认为它有很多可以改进的地方，但它仍然是我最喜欢的、最不 "邪恶 "的大型科技公司之一。我选择他们，只是因为我对他们比较熟悉。

当时，谷歌的员工可能会反对做出改变，因为这是 "邪恶 "的。当时 "不作恶 "的座右铭还在，作为构建产品部分和做决策的工程师，我们的意识形态很好。公司的价值观之一也是用户第一，员工第二，股东第三。从任何一个角度来看，谷歌最近受到抨击的那种设计改变，在当时都是极不可能的。

收入成为主导

让我们用主导项（其绝对值大于其他项）来看待这个问题。当一个公司刚建立时，有几个变量决定了它的决策：

• 早期团队的隐性价值观/文化。正如本·霍洛维茨所说，"你做什么，定义了你是谁"。
  

• 早期团队的明确价值观/文化。我们是否以用户为中心？是否数据驱动？…

• 收入模式

我认为，随着时间的推移，收入模式成为主导项。可以说，一个产品走向的极限，是基于它的收入模式。如果你的收入模式是广告，那么不管你的既定使命是 "组织世界上的知识，并使其普遍可及和有用"，"给人们建立社区的力量，使世界更加紧密"，还是其他什么。如果你的收入模式是广告，你就是一家广告公司。

我不是在贬低文化和价值观的作用。我认为这些是至关重要的。我很想相信成百上千本关于文化如何决定一切的书，但实际上我不相信。对于那些能够雇佣世界上最聪明的人、收集大量数据、建立比以往任何时候都更先进的技术的公司来说，我更不相信文化决定一切。毕竟他们要试图 "最大化股东价值"。

其实我一直在纠结，到底是文化还是收入是主导项。事实上，我纠结得很厉害，以至于这篇文章在我的脑海里已经有好几年了，在谷歌文档里也趟了好几个月了，但我无法写出来/发表出来。因为一部分的我相信文化总是胜利的。事实上，我的全部心思都想相信文化永远是赢家。但我的理想主义已经被残酷的现实击碎了足够多次。

是的，拥有并拥护积极的文化和一套价值观是很重要的。而且它们可能会塑造收入模式，以及如何快速地占据主导地位（例如，像安然或上市前的Uber这样的公司表明，如果你有一个糟糕的企业文化，事情会变得多么糟糕）。但不管你的使命宣言、文化、价值观等等，如果你选择了错误的营收模式，在一个股东价值驱动的资本主义社会中，它将主导它们。文化只有在消极的情况下，才能占据主导地位。积极的文化是必要的，但这是不够的。

换句话说，从长远来看，一家公司（及其产品）将变形为其收入流的形态。

查理·芒格知道

巴菲特的商业伙伴查理·芒格有一个很著名的演讲，他谈到了激励的力量。

"嗯，我想我这辈子在理解激励机制的力量方面，一直都排在同龄人中的前5%，我这辈子都低估了它。而且从来没有过一年，但我得到一些惊喜，把我的极限推得更远一些。" 查理·芒格

查理举了几个例子：例如，联邦快递需要更快地搬运/分拣他们的包裹，所以他们没有按小时支付员工的工资，而是按次支付工资：生产力得到了极大的提高（现在员工花更长的时间做同样数量的工作的动力减少了）。查理的人类行为模型非常简单：我们遵循激励机制。他让人们听起来几乎是投币式的。

这并不完全正确，有很多例子和研究表明，我们的行为比简单的激励措施所预测的要复杂得多。但查理可以说是世界上最优秀的投资者之一，他是有道理的。即使可能还有其他变量影响我们的行为，你仍然可以把事情简化为激励，激励机制是他的主导项。

激励机制占主导地位，其实很多人都很清楚。在科技行业，不知为何，我们似乎只是通过某种道德优越感来蒙蔽自己的判断力。我们关心的是我们对世界的影响。我们有崇高的使命，我们团结在一起，并试图雇用那些为之兴奋的人。到目前为止，一切都很好。但是，我们通过建立具有错位激励机制的商业模式来搬起石头砸自己的脚 。

寻找统一的商业模式

那么这在实践中意味着什么呢？好吧，如果你只关心赚钱，那意义不大。但是，如果你关心的不仅仅是钱，如果你关心你的工作所产生的影响，你想为你的工作感到骄傲，那么值得你更深入地思考一下这个问题。

无论你是开公司还是加入一家公司，都要找一个没有不正当激励的商业模式。一个商业模式，把事情设置成产品越好，公司和用户的利益就越好。

有时候，反其道而行之，一种商业模式乍一看似乎是统一的，但最终却会带来相当大的危害。我们现在都知道的经典例子就是免费产品。乍一看，免费似乎很好。但公司总要以某种方式赚钱。所以他们就卖广告，或者卖数据，或者卖一些用户不太理解的混合产品。所以现在，对公司来说，成功意味着在产品上花费更多的时间（对用户来说可能是好事，也可能不是好事），更少的隐私（对用户来说绝对不是好事），以及最终更多的广告。

所以很多时候，付费比免费好。在Monarch Money，我现在的创业公司，我们选择了付费模式，希望在为用户（我们现在可以称之为客户......注意到有 "客户服务 "这个词，但没有 "用户服务 "吗？）创造价值的过程中，我们会更加统一。在这条路上仍然会有很多岔路口，我们可以决定是帮助客户，还是利用客户，我希望我们的价值观能帮助我们驾驭这些岔路口，但至少收入模式对我们有利。

另一层需要考虑的是，你的产品和收入模式是否只帮助人们实现短期目标，还是短期和长期目标的混合。优秀的、有帮助的产品，能帮助用户实现这两方面的目标。好的产品可能帮助其中一个或另一个。最有可能造成损害的产品，以牺牲长期目标为代价，提供一些短期利益。

因此，当你考虑创办或加入一家公司时，请看看商业模式，并做 "极限计算"。想一想，如果你取得了巨大的成功，事情可能会是什么样子，因为你可能会成功。

（译者：蒂克伟）