CEO如果都不肯站出来表达，就别谈企业文化了 | 超级观点

带着观点看商业。超级观点，来自新商业践行者的前沿观察。

口述 | 特约观察员 欧德张

采访、编辑 | 黄臻曜

 特约观察员 欧德张

不是危机的时候去塑造文化，而是危机的时候去检验文化

疫情下，企业第一步是在危机之下不要着急去谈机会，先要看到危险。危机来的时候，首先马上导向说机会在哪里，我觉得这是不对的，这也是对企业不负责任。当年阿里在非典时期，马云其实是非常紧张的，他当时对COO说：我们阿里巴巴要倒闭了。这话虽然没有被外界传出来，但至少马云在当时有很强的危机意识。因为好的心态并不一定带来团队好的状态，我们要意识到危机是可怕的，危机之下不谈危只谈机是最大的危机。

第二，阿里当年做得很好的一个地方是坚持客户服务，保证跟客户有连接。当然，它当时的业务形态让它非常好地无缝对接了，因为它本来就是促进线上双方的信息交互。但今天我看到很多线下企业在危机期间什么都没干，这是很可惜的，比如说线下某一品牌的连锁店，你有很多客户的联系方式，那么在疫情期间怎么保持你跟客户的连接，如何在网上向客户推销你的产品。它的本质不是为了在疫情之间卖多少货，而是要让我的客户依然记得我这个品牌、我的服务和我的产品，这是很重要的。

第三，你如果真的发现了机会，是可以增加投入的。尽管在疫情期间，我们通常讲要降本，但如果真的有机会点，你要快速增加投入，比如蔬菜配送，比如在线办公、在线教育，在这个时间点，无论是抢人才，抢资源或者抢市场都是最好的机会，不要缩手缩脚。

第四，阿里巴巴是在2001年出版了真正意义上的一套核心价值观，叫做独孤九剑。但在非典期间，马云并没有特意去加强价值观，但这一版的价值观跟使命愿景对阿里人影响很大。因为当时马云有一点很重要的意识，就是在那个时期几乎每天和高管给自己的员工打电话去提供关怀，这种人与人的连接在那一刻把整个团队的凝聚力打造得非常强。有的时候我们要求员工达到60分的战斗状态，那么为什么我们觉得他们只有30分？反观我们的高管团队，我们的创始人自己有没有达到100分？因为你是100分，传递下去的才是80分，才可以让员工达到60分。所以如果我们自己在疫情期间都不是这种斗志满满的状态，都不做能量传递，你要求员工去做到，我觉得是挺难的。

所以不是在危机时候去塑造文化，而是在危机时候去检验我们文化的有效性和价值。如果我们在危机时发现我们企业里面并没有提倡文化价值观，那么在危机之后，我们就开始要意识到文化对我们的重要性了，很多团队凝聚力不够的很大原因并不是因为危机的原因，是这个种子以前就种下了，危机只是一个果，只是一个检查，只是一个你的答卷，疫情就好比是一份试题。

CEO要站出来表达，这是文化落地的关键

在非典阶段，阿里的高管写了很多邮件给员工，那个阶段阿里的邮件文化，就像我们今天的BBS或者论坛，很多管理者都会在里面传递一些自己的思考或者业务方向。我觉得那个阶段一些重要的表达，对团队的凝聚很有作用。我们很多办公协同软件，它的好处是提升了我们的效率，提升了我们的协同性，但它的坏处是把我们本来可以系统化表达的一些信息碎片化。一旦碎片化之后，我们并不知道这个情况下CEO怎么思考问题，我们并不知道高管怎么考虑我们的业务方向。所以在这方面，我们其实有一些约定俗成的规则，比如我们每个月要打仗的时候，我们要有一个邮件启动，我们要告诉大家我们要怎么样了，大家用什么样的状态，然后在中间我们也会有邮件的总结。所以在疫情期间，哪怕企业运用了高度协同的办公或者协同软件，这些信息也是一个有效的补充。当然今天的传递方式不仅仅局限于邮件方式了，你也可以在钉钉中传递，也可以在微信中传递。如果说我们今天不小心收到某一个人给我写的一封信，我一定会觉得这是一件特别重要的事情，特别与众不同。如果今天我的上级管理者写给我几百字或者上千字的一段文字，而且是他发自内心的一些思考，对管理或者对疫情的理解，我觉得对我来说是一个非常特别的事情。

但其实这次疫情期间很少企业会这么做。稍微在做这些事的领导者已经被我们看到了，比如西贝，比如老乡鸡的创始人表示不降工资。我相信他们做的这些不仅仅被它的员工看到了，也被客户看到了，也被外界的生态看到了。所以我一直认为打造企业文化是要让CEO要站出来表达，这种表达是一种显性的过程，你不要闷在骨子里，这对于员工来说没有感受，尤其是企业到了几百人、上千人规模的时候，表达成了一件尤为重要的事情，只不过每个人的表达方式不一样。你如果特别会讲，那就像马云一样用演讲用视频的方式，特别会写的，你就学任正非。如果你又不善于写，又不善于说，那你就抄。就是你学习别人的一些理论，然后放入自己的一些想法，给大家转发，我觉得这也是一种表达。因为转发的背后体现了你思想的一些角度，你不可能转发每个人的想法。所以我觉得表达比不表达好，自己的思想比别人的思想好，这很重要，因为这是文化落地的关键时候。

现在这些企业领导人不愿意去表达的原因，第一种可能是因为逃避，领导者可能自己也没有想明白。

第二种是领导者认为员工应该知道他的心理，这也是一种很奇怪的想法，尤其一些年轻的创始人。如果纯粹是线下集体办公的状态，又不存在太多异地办公，这是有可能的。但是如果在线办公，就很难感受到你的状态了，你就需要去表达。

第三种我觉得确实还是在能力上的欠缺或者在方式上的缺乏。管理者觉得我也写不过人家也没有讲的那么好。但是事实上创始人对于管理、文化的认知跟理解，确确实实是需要一些沉淀的。所以为什么彼得德鲁克说，每一个管理者都应该是一个知识工作者。你作为知识工作者，需要把你的知识梳理下来、总结下来，沉淀并且输送出去。这本身就是管理者的职责，但是很多人不认为管理者要做这件事情，管理者拿到业务结果就好了，管理者把利润分配好就好了，我觉得不是这样。管理者一定要把思想权牢牢掌控在自己手上，而思想权的呈现就是你的表达。

以前经常会讲我们要找打造“无边界组织”，要极度扁平化，但实际上企业里的很多东西是无法扁平，无法无边界的，比如思想，比如管理理念，比如制度设计，比如文化导向，它一定是从上至下的，所以我们要清楚，就像任正非讲的思想权只能从一个地方出，他认为他就是思想权的源头。我们很多互联网形态下的组织创始人对于管理本身和对外的部分是分开看待的，他可能把更多的对外部分交给员工去发声了，但员工本身对于管理的认知差异度是极大的。

我对比阿里巴巴跟华为这两家企业，有一个共性是它们都是相信思想权要牢牢把控在管理者手上，所以阿里的思想源头、管理理念的源头出自马云，华为的源头出自任正非。阿里提供了一个内网，里面有一个论坛叫做“畅所欲言”，在“畅所欲言”里，公司承诺永不删帖，无论你发表什么样的言论，只是说关注的人少了，它自然就沉下去了，关注人多了它自然就浮上来了。哪怕是你说马云你做的不对，它可能也不会删，只是没有人这么表达，但是马云在里面发表的言论，也有很多人在下面给差评。

我认为要在有限制的范围内畅所欲言，并不要求一个绝对的自由，但是你任何地方都不给我发声的话，我就要找地方去做出口了。所以阿里是有控制的，但是有块净土，这块净土可以让你随便发言，但总的思想权还是在统一的领导者手里，我觉得这种方式更适合今天的互联网。很多互联网企业因为它的创始人很年轻，或者对管理的认知跟理解还不是那么成熟，就会导致——我自己是向往自由的，我给你们也完全的自由，但实际上自由一定是要有限制的，是要有边界的。如果不限制边界，这个自由就泛滥，那就不叫自由了。我认为华为的情况跟它的业务形态、它的创始人风格及它的背景很有关系，因为任正非是军人出身，他的成长背景是60年代，比马云早出生20年。所以根据他的背景，他的时代，包括他所面对的客户，要求也更严谨更规范。所以在制度流程上面，是保证在执行力强的情况下才鼓励有一部分创新。所以它的业务形态、创始人都是有差别的，某种程度上华为不能算一个严格意义的互联网企业。

和原有工作习惯对抗，转型的核心是CEO的决心

数字化是在疫情下所有企业都在聊的一个议题，大家要么在进行中，要么在计划中。即使是互联网企业，数字化办公也存在问题，比如效率比较低，凝聚力比较弱，我觉得这里面最大的核心点，还是管理者的快速应变的能力。因为以前就算是互联网组织，办公形式也是以线下为主，线上为辅，现在完全是线上为主，尤其是前几个月还见不到面，而管理者如何通过这种线上的方式跟员工建立连接，这个连接包括目标牵引的连接，情感的连接，包括工作跟生活的连接。

我建议更多的互联网企业把目标要拆小，以前我们可能制定月度目标，但是在这种在线办公的情况下一定要把目标拆的时间更短一些，3天5天就打一个小战役，因为它本身是一种虚拟的连接，虚拟的连接就要反馈更及时一点。就像我们打游戏一样，游戏的反馈速度和频率其实都是非常高的。

对于效率跟协同是它核心竞争诉求的企业，数字化一定是一个既重要又紧急的事情。对于一些效率不是那么重要，它可能是觉得自己慢一点也ok，而且它所在的行业的变化比较小的企业，我觉得外界变化对它影响不大，比如餐饮业、或者某些制造业。

至于企业到什么程度开始做数字化，我认为更多还是看外界竞争环境，因为每家企业跟外界的生态是互动关系的。如果它只是一个独立存在的企业（当然现在这种情况是越来越不太可能了）、或是一家独大，或者它可能是国有资源的拥有者，或者是一些稀缺资源拥有者，这种对它的挑战就会小。竞争环境的存在会促使我们做数字化转型，这个时候我们更多是通过外部的视野来促进内部的变革，因为很多时候完全从内部生长出来是有挑战的，因为你的基因不是在这个时代的基因。

我觉得数字化转型最关键的核心还是CEO的决心。CEO决心的背后是什么？是CEO的时间。很多ceo会说我很重视这件事情，我很重视转型，但是对CEO来讲投入钱、投入资源、投入人才我觉得虽然很重要，但这都不是最重要的，最重要的还是CEO愿不愿意投入时间。对于很多企业来讲，文化是一把手工程，数字化转型也是一把手工程。所以这件事情的转型，你要跟原有的工作习惯对抗，要扭转它。所以这些如果不是CEO出面来做一些调整，我觉得很难。

比如CEO自己愿不愿意学习数字化转型所需要的一些工具的应用，平台组织保障的搭建，数据的提炼、沉淀、提取模型这些构建过程，愿不愿意花时间投入来学习。尤其对一些规模还没有那么大的公司而言，因为如果已经非常大，可能有些厉害的人才可以帮到他。CEO投入在这件事情的精力和时间，代表了CEO对数字化本身的重视，也代表了统一整个公司数字化语言的一个过程。

另外是整个管理层的数字化意识。张勇在去年讲过一段话挺有意思的，说一个企业要转型数字化，那就意味着一切业务数字化。一切业务数字化指的是把所有的业务链条用数字化的方式呈现，说白了就是我要对我的业务做数学题的表达。但是我们很多管理层对业务一般都是语文题的表达，其实企业文化就是相对语文题的表达，例如我们要有很宏大的愿景，我们要有利它的想法，我们要带来社会效益跟价值，但具体我们如何把它们做成数学题，这里面就包含我要有怎样的销售漏斗，我如何和客户连接，而客户的连接触点到底怎样构成，这些背后怎样用数字去呈现，这是个非常理性客观的过程。就像华为早些年它选的很多人才都是理科生，或者说名牌大学的理科生群体，这个群体它们本身对理性的表达方式很熟悉。但有些企业由于它的业务模式，比如媒体、广告业，它们数字化的过程其实都挺难的。它的核心关键人才所持有的都是跟数字化表达能力相反的能力，他们在语文化那块很强，但一旦到数字化那个地方就会出现问题。如果竞争关系导致它要往这方面转型的话，因为它原有基因的存在，这些团队就会碰到障碍，这是惯性思维的障碍。

我听说有一家企业，要让所有的业务会议必须用数字讲话，这个观点我不是百分百认同，但是它起码代表了领导者下指令，代表领导者对推动业务数字化的决心。

不要盲目相信组织创新，而是更要聚焦自己的核心组织能力优势

疫情下到底有没有新机会？我觉得这个答案是肯定的。但在看到机会时，我们要辨别这是出现了真的市场机会，还是假的。第二个，机会是留给有准备的人，我们需要去看自己独特的核心竞争力和原有能力到底强在哪，跟这个市场业务点之间的结合到底是否匹配。

如果这两者是匹配的，我就会加强在这方面组织能力的打造跟建设。我举个例子，假设我是一家培训公司，我本质上赚的是知识变现的钱，我们卖知识的信息差。在这种情况下，我原来是靠线下的，但是现在我发现线下培训今年做不了，所以我要靠线上，但是我做线上其实没有改变我的本质。

所以这个机会对我来说，我是有准备的。我没有改变我赚钱的本质，我还是用知识变现的方式。但是我的组织能力从线下到线上，我需要调整。原来做线下招生、变现跟线上的方式方法已经不一样了，所以这个时候我看到本质和机会点之后，我就加大我线上人才的招募，开始招线上运营的人，运营抖音的人，拍视频的人、剪辑的人、文案的人。

真的业务机会点，同时跟自身原有的储备相结合。如果得到的答案都是高分，再在组织能力上投入重金也好，或者义无反顾也好，我觉得这样就有可能实现弯道超车。所以我们还是要看清楚自己商业的本质在这个阶段是不是只是换了一种形态，我觉得不要被这种形态所迷惑，我们还是聚焦在那个部分。但是形态有时候很重要，因为形式跟内容在这个时代是同等重要的。形态的改变对组织能力的提升是一个发力点，但是需要的是你本质的改变，不要期待用组织能力的提升来改变你的本质。

如果说今天我不是靠知识变现了，我靠另外的方式去变现了，等于原来的业务形态完全推倒了，这种情况下就不是组织能力提升的问题了，而是组织能力的重塑。

一个企业要成功，按照杨国安教授的说法是战略乘以组织能力。每一个企业都希望拥有所有组织能力，既想要有成本意识，又想提升效率，还想抓客户服务体验，又要创新。但其实每一项组织能力对组织人才的引入、制度的设计、架构的设计都是有差异性的，你很难在一家组织里实现执行力特别强，创新又特别好，所以在疫情之后，我觉得在组织能力上面我们要聚焦。一个成功的企业其实某种程度上它不是面面俱到，每一样都很强，而是要聚焦某1-2项组织能力，然后不断生根、培养那方面的组织能力，从上至下拥有这样的组织能力。我举个例子，海底捞我们认为它的火锅一定不是最好吃的火锅，对吧？显然它的组织能力不是以产品取胜，但是它的服务体验是强项。一家企业如果想学习海底捞对客户体验的重视，其实挺难的。这意味着它从上至下整个人力资源设计、制度设计、绩效考核，都围绕着这一个组织能力，就是客户体验。包括它招人、留人、用人、淘汰人、培养干部都要围绕这一点来打造。所以它从上至下打造了一种服务的创新流程，公司全力配合这个组织能力的机制，但在产品上面，你会发现海底捞的创新其实并没有那么多。所以在疫情之后，企业更要聚焦自己核心组织能力的竞争优势打造，不要去面面俱到，打造各种组织能力，更不要盲目相信组织创新。回归到商业根本、商业常识，我觉得这是最重要的一件事情。

另一方面，要认认真真做好计划，做好绩效管理，因为你发现组织目标跟个人目标最大的牵引就是绩效管理，很多企业连绩效管理都没有，整天谈文化凝聚力，我觉得这非常难，因为团队是靠目标牵引的。没有目标，光靠自律性如何达到？所以我还是特别希望大家回到管理的常识，组织的常识。

还有一点关键的一点，企业一定要关注客户需求，要去了解疫情之后消费者心智有没有发生变化。拿我自己举例，我发现我们之前的用户的心智已经发生变化了。原来他们认为线下学习才有效果，现在发现线上学习也挺好，而且价格便宜很多，不局限时间和空间的限制，所以一下子打开了另外一扇门。那么我相信他接下来在线下学习的选择上面，就不像原来那样了。这种消费者心智的变化，作为从业者你一定要关注到，而且一定要到一线去听听消费者的声音，因为这种需求的变化会给我们业务形态带来的变化。

《铁军团队》

书籍推荐：《铁军团队》。阿里铁军文化奠基人之一欧德张最新作品，强悍的团队是企业营收增长的基石，一套有文化、目标、系统、执行的方法论，帮助你实现业务和绩效的双重升级。

“超级观点”栏目现发起“特约观察员入驻”计划，邀请各赛道的创业者、大公司业务线带头人等一线的商业践行者，在这里分享你的创业体悟、干货、方法论，你的行业洞察、趋势判断，期待能听到来自最前沿的你的声音。

欢迎与我们联系，微信：cuiyandong66；邮箱：guanchayuan@36kr.com。