雪花啤酒CEO：“勇闯天涯”从0卖到300万吨的秘密，别错过新一批年轻人

编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID:hundun-university），作者：混沌大学，36氪经授权发布。

大家好，我是雪花啤酒的侯孝海，今天非常高兴有这个机会跟大家讲讲雪花啤酒20多年来走过的路，以及我们在品牌重塑、转型升级、组织再造方面取得的一些进步。

雪花啤酒发展史

1994年，成立于中国香港的央企华润集团进入啤酒行业。当时，华润正在构建面向内地的主营业务，走的是实业化发展道路，雪花啤酒就是它通过实业化方式进入中国内地的最典型代表。

为什么要选择啤酒行业呢？

华润当时主要制定了三个标准：

行业规模要足够大。能够承载一个央企在这个跑道上奔跑，而啤酒产业在规模上体量较大，对国计民生也有重大影响。

行业迭代转型快。这是否是一个快速增长、快速转型、快速发展的行业，而20多年前，正是啤酒行业在中国众多行业中增长最快、变化最多、产业集中度迅速提升的时代。

是否能有领跑优势。华润进入啤酒行业的优势是背靠香港、面向内地，有着市场化的机制和国际性思维，属于产业整合和购并发展的模式，这种模式在当时的啤酒产业很少见。

当时的啤酒行业就符合这些标准，于是，华润在收购了第一家啤酒厂——沈阳啤酒厂后，雪花啤酒诞生。

之后，雪花啤酒的发展大致分为四个阶段，公司也实行了不同的发展战略。

第一阶段1993——2000：蘑菇战略起航东北

在第一阶段，雪花啤酒就确立了做大做强的四个原则：一是找行业专家做合作伙伴；二是用市场化机制招人；三是制定专注做行业的规则；四是坚持不借钱不做担保。

有了这些原则之后，从1993年到2000年的7年间，华润主要做了以下几件事。

一是收购工厂。那正好是个工厂大收购的年代，每年中国啤酒行业都产生很多收购，雪花啤酒根据自己的发展战略，创造了一个独特的并购战略，叫“蘑菇战略”。

什么意思呢？就是说华润要在某个省，选择一个啤酒厂买下来，就像种下一个蘑菇一样，把这个蘑菇养大、养肥。然后在它相邻的200—250公里之外，再购并另外一家啤酒厂，同样将其做大、做好。这就使工厂之间有更多协同，工厂所在区域的市场集中度会越来越高，从而避免了单打独斗。

二是建立了一支管理队伍。由购入企业的管理人员和从市场招聘的管理人员共同组成的管理团队，从大连开始，慢慢向东北发展，形成了东北委员会。

三是探索了一套管理模式。雪花啤酒刚开始面临着管理产销供应、经销商、产品销售以及做品牌、建队伍等一系列问题。在这7年中，雪花啤酒慢慢积累和总结了一些整合企业、发展企业及建设品牌、促进销售、赢得利润的模式。

总的来看，第一阶段是在黑暗中摸索，在实践中成长，在竞争中学习。这也是很多企业进入一个新行业都要经历的过程。

第二阶段2001——2005：沿江沿海走向全国

雪花啤酒在东北起航后，开始走出东北“种省外的蘑菇”，然后问题就来了：第一，首先该选择去哪个省份或区域购并工厂？第二，走出东北后，怎么管理全国的工厂？第三，雪花将来要成为一个什么样公司？是无数小蘑菇在一筐？还是变成一个巨大的蘑菇？

从2001年到2005年，雪花啤酒用了5年时间来回答这几个问题。

第一，该到哪里买？雪花啤酒制定了一个沿江沿海中心城市的生产布局战略。为什么工厂非要沿江和沿海呢？因为啤酒是一个人口红利的产业，需要有巨大的人口来支撑，所以我们选择沿江沿海。

第二，买了以后，有什么管理方法？其实过去东北管得还不错，但是没有形成管理体系，于是雪花啤酒迅速地在北京建立了全国性的总部，整合和转变了管理架构，形成了雪花啤酒的统一管理体系。

第三，将来雪花啤酒是个什么公司？这其实是1个工厂还是20个工厂，1个品牌还是20个品牌，1个公司还是20多个公司的问题。最终，华润决定要“聚猫为虎”——把20多只猫变成1只老虎，也就是变成1家公司，选定了雪花啤酒作为全国品牌。

由于解决了全国管理的问题、整合的问题、全国品牌的问题，购并和发展的模式问题。所以在第二个阶段，雪花啤酒的发展非常迅速，每年都是双位数增长，我们在这个期间的购并也比较多。更重要的是，雪花啤酒完成了一个重要使命：2005年，华润雪花啤酒的销量全国第一。

第三阶段2006——2016：全国第一勇闯高峰

从2006年开始，雪花啤酒进入第三阶段，如果把第二阶段称为发展期，第三阶段就是巩固期，我们在第三阶段明确提出要做全国第一，并明显领先对手，达到接近30%的市场占有率。那问题又来了，我们怎么发展？

我们确立了全国性购并加改扩建的模式，也就是“两条腿走路”——一是有好的工厂我们可以买，继续“蘑菇战略”，继续在沿江沿海的中心城市布局，如果没有，新建、扩建也可以。

在迅速奔跑中我们还发现，雪花啤酒在把全国性品牌做到最大的情况下，面临着产品升级的问题，难道你只是卖两、三块钱的啤酒吗？雪花啤酒在品牌战略上明确提出，做大雪花、做大规模。

于是，我们就推出了“勇闯天涯”这个比过去雪花啤酒更贵的细分，使雪花啤酒真正变成了一个代表性的品牌形象，进一步推动了雪花啤酒全线产品的迅速提升。所以在2008年时，雪花啤酒单品牌的销量达到了全球第一，也实现了做大规模的1000万吨销量。

第四阶段2017——至今：走进新时代

2017年开始，雪花啤酒开启了第四阶段，这个阶段的战略，直接呼应消费升级、年轻群体，容量下降、质量提升、效益增强，直接指向头部企业、千亿市值、高档产品和品牌国际化。直至今天，我们已经努力了四年，我们的利润已经翻了近两倍，市值翻了四倍。第四阶段变成了雪花啤酒发展速度最快，转型升级最猛，变革力度最大，效益增长最显著的一个时代。

四个发展阶段小结

当我们把这四个阶段打开来看会发现，雪花啤酒在重要的战略期，都把握住了行业的发展规律和趋势。是一群市场化的人，用市场化的机制，着力推动每一个战略期里的变革和发展，解决前一个战略阶段的自身问题，并呼应新的战略阶段需求，来不断地追求自己的卓越成长，最后才有雪花啤酒今天在行业里的领先地位。

雪花啤酒为什么成功？我们总结了五个因素：所处的行业是个风口行业；有市场化的团队和企业文化；并购整合能力强；建立了全国性品牌；资本支持。

雪花啤酒的战略转型

当雪花啤酒产销量成为全国第一、单品牌销量成为全球第一后，雪花啤酒并不能高枕无忧，2010年之后，啤酒行业的大发展、大转折开始了，也就是说，雪花啤酒面临着新问题、新挑战，也同样蕴含着新机遇。

雪花啤酒外部遇到的问题

外部经济环境增速变缓。中国经济开始从高速发展进入到中高速发展的新常态，而啤酒行业是中国经济的缩影，所以这个产业也要转变了。

产业结构升级，行业容量下降 。互联网原住居民迅速长大，互联网成为商业的一个基本因素；行业容量下降了，普通酒销量下降，高档酒迅速增长；全行业产能极度富余，而且不均衡。

所以，整个产业都在重构，从规模到质量，从存量到结构，从普通啤酒到中高档啤酒，从老一代消费人群到新一代的消费人群。

行业竞争激烈。现在已经不是比谁销量高、比谁工厂多，现在是比谁的工厂少，谁的成本低，谁的效益高，谁的中高档酒销量最大，谁的毛利高。

年轻人消费观变化。很明显，50年代的人几乎不喝了，60年代的人勉强在喝，70年代的人喝起来也有点瞻前顾后了，80年代的人是主力在喝，90年代的人开始越喝越多，00后的人开始喝他的第一瓶啤酒。啤酒的主力消费人群产生重大变化了，重要的消费人群慢慢向90后和00后转移。

10年前的消费人群也会发生变化，但是变化没这么大、这么快，变化的内核跟今天截然不同。

雪花啤酒内部出现的问题

销量大，盈利低

有量无质，量很大，但质量很小；规模很大，但结构很差。1000多万吨才挣十几亿，而对手能挣五六十亿，这完全不在一个等级。

人员多、人效低

雪花啤酒进行了20多年的并购发展，很多企业是从外资、民营企业和国有企业收购过来的，很多企业人员众多，年龄结构偏大。这导致的最重要的问题是工资低，所以人才结构不好，公司的效益、效能、管理能力也不强。

工厂落后，产能过剩

雪花啤酒过去的模式是快速奔跑、积极布局、做大规模，我们有98家工厂。工厂太多了带来的问题是，你90多家工厂卖1000万吨啤酒，但别人可能只有7到10家工厂，也能卖1000万吨，说明你的产能效率低。

而且，现在的90多家工厂，有400万吨的瓶装酒的产能富余，还缺200万吨的听装酒的产能，结构很不合理。

团队僵化，官僚主义初现端倪

当一个企业做成全国第一，会骄傲、自满，就会产生大型企业的官僚体系，于是就出现僵化、不思进取、管理效率低下等问题，尽管市场化机制还有，但团队的激情和战斗力在慢慢衰退。

雪花啤酒变革的顶层设计

内部危机重重，外部强敌逼近，所以从2017年开始，雪花啤酒就开启了变革之路。

从整体来看，这次变革我们是按照“3+3+3战略”部署来进行的：

三个“3”是我们对雪花啤酒变革的顶层设计，我们这个变革确定了利润翻两番，市值翻两番（基于2016年）的战略任务，要完成雪花啤酒去包袱、占高端、做一流的历史性使命。

为什么需要顶层设计呢？因为通过20多年的努力，我们已经已经深刻领会了行业的变局，领会了行业的趋势，也把握了雪花的问题，认清了雪花的优势。我们知道，通过顶层设计能解决雪花啤酒的核心问题，抓住行业的主要风口。

我们“3+3+3战略”也使公司从一个全国规模最大、单品牌销量第一的啤酒公司，变成品牌价值最高、盈利能力最强、管理效率最优的领军企业。

雪花啤酒的变革是如何成功的？

这次变革是雪花啤酒历史上前所未有的，怎么去启动？如何去落地？

变革前要统一认识，积聚人心

变革前需要什么准备？我觉得是统一认识，积聚人心，这个是最重要的。

统一认识就是大家要一起研究这个战略，而不是来自于上级，也不是来自CEO一个人的意志，而来自于管理团队共同的意志。

统一认识要讲道理、讲战略、讲人情、讲团结。

有组织、有程序、有方法、有政策地去改革

我们要有组织、有程序、有方法、有政策地去改革。当人的认识、团队的意志、团队的精神放在一起的时候，第二条很重要，谁来办？谁来干？怎么干？必须要有。

• 有组织 比如我们优化产能，我们成立了全国性的“虚拟管理组织”。这个产能优化管理小组集聚了产能相关的部门和各省管理者，生产的、财务的、人力资源等的管理者都由这个组织来统一管理。

• 有程序 谁报、谁批、谁审、谁负责，一直到董事会，要有一整套的审批流程和制度来去保障。

• 有方法 比如我们在关厂时，不能让大家随便关，我们有整套的关厂指南，专门组织团队、专项小组负责。

• 有政策 比如关厂之后，人、设备怎么办？必须要有政策保障安置。

要抓“牛鼻子”变革

在变革中，要抓牛鼻子变革，抓最核心的变革，抓对公司和员工有收获感的变革。好多人变革了一年两年，大家除了难受，受了些损失外，没见有任何好处，我觉得雪花啤酒的变革必须要抓核心，就是员工、企业都有获得感的措施。

产能优化、品牌重塑、组织再造这三个变革能带来极大收获。做完后，好处立马就出现了。但是这三件事又最难，变革并不是都从容易的地方下手，这是有讲究的，难而关键的事情，获得感最强，对态势和竞争的转变最有效。

我们三年就完成了组织再造、品牌重塑、产能优化，市值、利润都翻了一番。于是，我们又提出第二个三年要“占高端”，就是想把我们的高端产品销量接近对手；还有“强效益”，持续进行产能优化、组织再造；另外就是“高质量”，在质量上强调人才国际化、市场化、年轻化，强调产能效率要达到行业先进水平。

如果第二个三年完成，第三个三年我们就要高端制胜、卓越发展。通过“3+3+3战略”的9年时间，把雪花啤酒推向一个新高度。

勇闯天涯”的品牌重塑故事

下面来讲讲勇闯天涯”的品牌重塑故事。

2005年，当雪花啤酒的产销量做到全国第一时，还面临着一个问题就是：华润雪花啤酒的很多产品都是在中低端，没有一个在中档的主力产品。这时，雪花啤酒想打造一个中产阶层、年轻人喜欢的啤酒品牌。

今天被大家熟知的“勇闯天涯”四个字，在当时几乎没人用过，甚至互联网上也查不到这四个字，这是怎么来的呢？其中有一段不为人知的有趣故事。（点击小程序来听吧，还有更多精彩内容！）

“勇闯天涯”为什么能这么成功？

“勇闯天涯”从2005年诞生到今天，销量从0飙升到300万吨，创造的利润占雪花啤酒的一半，成为中国中档啤酒品牌中毫无争议，也很难复制，难以竞争和匹敌的一个啤酒品牌神话。它为什么会这么成功？我们归结了四条。

• 抓住新一批的年轻人 雪花啤酒在刚开始做全国性品牌时，就对准了年轻人。

• 摸准年轻人的生活方式 切合了年轻人的生活方式和情感追求，他们的生活方式就是走出去，不断学习和体验，不断在路上，挑战、无畏、成长，这不就勇闯天涯的精神吗？

• 精准阐述年轻人的内心追求 这四个字很有意思，听起来像是去远方追求梦想的精神。但一听又离你很近，“勇”、“闯”、“天涯”都是我们经常在用的词。

  有人跟我说，你竟然把一个品牌的名字变成了一个成语，或者说你甚至把一个成语当成了一个品牌，这是很神奇的。

• 坚持做了十几年 刚开始时，在内部有质疑，外界也在观察，但我们坚定去做，成就了一个品牌。这告诉我们一个重要道理：一个品牌的定位和名称，是需要时间来积累的，考验你的意志力、耐力，考验你对消费人群的把握，考验你对消费人群生活方式、内心情感的洞察。

“勇闯天涯”之上的品牌重塑

“勇闯天涯”成功后，也面临着品牌老化的问题，因为消费人群不断在成长，怎么进行品牌重塑，面对更年轻的消费人群呢？要干两件事，一是升级，二是迭代。

• 做升级 15年了，至少一代人成长起来了，我们当年“勇闯天涯”的人，现在都变成40多岁了。所以这个产品必须开始升级，要让当年选择“勇闯天涯”的40岁小伙子感觉依然还是25岁，让现在20多岁的小伙子感觉“勇闯天涯”怎么也跟我很相像呢，这就是升级的目的。所以我们对标识、包装、宣传进行了全面升级。这个工作我们正在做，明年会有新的包装，新的“勇闯天涯”的品牌形象会推向市场。

• 做迭代 迭代是我们品牌重塑的第二个要求。可能“00后”的年轻人会觉得，我从小生下来就听说“勇闯天涯”，都听了十几年，二十年，“勇闯天涯”满街都是，我怎么能喝这个呢？所以，我们推出了“超级勇闯”，叫“SuperX”，X代表探索，我们用“Super”和“X”来表现这款产品不是给你叔叔的，是给你做的，这款产品是蓝瓶包装，我们把蓝色提取出来，表现它的勇闯和挑战性更强。

我们还在《这就是街舞》推广，设计和宣传针对18—25岁的年轻人，我们希望他们人生第一瓶喜欢的啤酒就是“超级勇闯”。

“SuperX”2018年上市，到现在已经突破了几十万吨，飞速增长，很多年轻人亲切地把它叫“小蓝瓶”。

那么讲到品牌重塑，我们还设计了“马尔斯绿”，针对25—35岁的人群；也有“匠心营造”，针对35—45岁的人群；我们还有“脸谱”，针对45—55岁人群。为什么这样去进行品牌重塑呢？我们对品牌有自己的认识。

对品牌的理解

我们认为一个品牌，首先必须要有品牌价值，而品牌价值来自于品牌定位、品牌形象、品牌传播和消费人群“四点一线”的打通。

其次，要能让品牌价值最大化，有知名度、可见性、有规模，知名度越高越好，覆盖越大越好，规模越大越好。

当你把品牌价值、品牌价值最大化两点掌握了，你的品牌就是一个很牛的品牌。

在品牌建设中，我们有个“二元价值论”，“勇闯天涯”就是“品牌二元论”的典型代表。中国啤酒品牌有个特点，过去都是“一元论”，所有的产品和品牌都是以物理属性、产品属性来打造和宣传：劲爽、清爽、特爽，讲的都是酒很爽；纯生、原生讲的是工艺；雪花、青岛、燕京、珠江讲的是地域或实物。这些我叫做“一元论”，即以物理属性、产品属性来建设品牌。

雪花“勇闯天涯”创立了“二元论”，有情感属性。“勇闯天涯”跟麦子、纯生都没关系，跟人有关系。如果过去的啤酒品牌是以产品为出发点来做品牌，“二元论”是从人出发，从情感属性出发，我觉得这才是价值最大化。因为只有跟人、跟消费人群情感联结在一起，才有价值。

给新消费品牌的建议

如果打造一个新消费品牌，渠道和品牌该怎么做呢？

第一，品牌二元，双轮驱动。品牌的任何创新和发展，一定会带来消费人群、终端销售、销售场景的不同。品牌要去变化，销售和渠道也要变化，不能说搞个新品牌，还用老的模式去做，做不成的。

第二，要发展新品牌，就要打通目前的包装、品质、人群、场景和宣传。如果你不打通，会遇到很多麻烦。包装不好，年轻消费者不喜欢，只有颜值，质量很差，年轻人就放弃。包装、颜值都有了，但没有很好的品牌沟通方式，根本接触不到年轻人。接触到了，但没跟他在一起，也没戏，所以这些都要结合到位。

第三，我觉得是坚持。坚持、坚定、坚决我们叫“三坚”，是做品牌、做变革最需要的。

组织再造和文化重塑

无论是战略转型还是品牌重塑，实现的关键因素就是组织变革，因为任何变革都要靠人来完成，人成为众，众成为群，群就成为组织。在推动新战略变革的过程中，雪花啤酒牢牢把组织变革、组织优化当做核心中的核心。

之前雪花啤酒面临的组织方面的问题很大，核心问题有三个，前面也提到了：人员多、人效低；管理文化需重整；团队僵化，官僚主义初现端倪。

组织再造落地步骤

所以，我们必须进行组织再造。主要通过三个步骤：

• 组织架构重塑 所有的三级组织重新设置，重新按照新的战略需求、战略举措来设计。

• 流程制度再造 流程以前不但长，而且还有很多制度缺失，所以流程必须全线再造。

• 岗位优化 这么多人，这么多岗位，哪些有用的，哪些没用，哪些效率低，哪些效率高都要清楚，要把岗位进行优化，把效率提升上去。

下面具体来看这三个步骤，先来看组织架构重塑。

现在来看，这方面遇到的困难其实并不大，因为组织架构重塑影响最大的是高层管理人员，怎么安置是我们的第一大难处。第二大难处就是，长期以来，地方权力比较大，重塑以后，总部的权力变大，很多的地方权力就被上收了，这个大家愿不愿意？能不能形成“上下共欲”？第三大难处就是，新的部门组织成立起来后，谁来搞？怎么搞？有没有对标的？

这些问题是怎么解决的呢？

解铃还须系铃人，在组织中，难的地方是人，解决问题的方法也是人，只要把人凝聚好，就能解决。

离开的员工要妥善安置，留下来的人给予重任。把职责流程梳理一下，找专业的人、专业的队伍来做，就是把人心凝聚在一起，把人的目标放在一起。组织的问题组织来解决，组织的困难组织来解决，有问题找上级、找团队、找组织、找公司，大家一起来做。

还有就是，做这样的事必须成立一个强大的组织来推动，不要交给部门。我们的组织架构重塑，都是以总部建立的虚拟管理小组、专业小组、落地执行小组。

其中，虚拟管理小组负责领导和审批，专业小组负责做方案、设计、评估、访谈，执行小组负责一个个落地。

再来看流程制度再造。

流程制度再造最大的困难就是如何划分各个组织的边界，如果是多个组织决策，决策点和决策依据是什么，要怎么避免扯皮。

以前雪花啤酒的流程相对简单，它把领导当作一个批发商，所有的报告都给到CEO，CEO再授权给别人批，没有规范性、系统性和专业性。

如何解决这些困难？

我觉得很简单，就是“各回各家，各找各妈”，如果是法律问题，那当然法律部说了算；如果是投资问题，当然战略部说了算；如果是资金问题，当然财务部说了算。都是审核合规性，只承担在这个业务环节中的责任，不是审批，而是审核，是提供建议和支持。

经验是什么？第一，在组织中，不能让个人来决定每件事；第二，要有领导小组、专业小组和执行小组三级组织来保障；第三，在流程制度上要从业务出发，考虑流程就可以，不要考虑别的。

最后是岗位优化。

岗位优化，完整的词叫“岗位优化、人员安置”。先要做的是岗位的设计，然后才能够按照岗位选人。人选完以后，剩下的人就是安置，这是一个非常大的工作。

其实岗位设计不难，我们跟外服公司、内部项目小组一年内就搞完了，最难的是岗位设计后面的人员优化，让谁走？怎么走？

那是如何解决的呢？

除了刚才所说的要有三级组织保障的经验外，要解决员工问题，就要有很好的政策，按照政策决定人员去留。

我们确定的政策卡住一个标准，就是绝不亏待员工，但不能跟正常员工离职的补偿相差太大。为什么？如果差太大，不少员工就会等着优化了。

此外，你要关心爱护员工。所以我们在安置的时，都给员工做了很多再就业的介绍，有的在我们华润系统里进行安置。比如有些是夫妻两个都在公司，可以有一个得到安置，有很多这样的人性化政策。

还有就是，做好员工的说服沟通工作，这需要极具策略和智慧。为了说服一个人，我们都要专门成立一个三人小分队来给他做工作。你如果不安置，在这里也得不到发展，赚得也不多，公司给你补偿后，你可以拿一笔钱，走向社会，还有另外的发展空间。

组织重塑的成果就是，目前在职的2.8万名员工，今年工资增长了60%，员工的薪酬竞争力在行业里名列前茅。

雪花啤酒的文化重塑

最后要说一下，如果没有一个强大的企业文化支撑，组织是不可能发生变化的。所以，文化重塑是支撑雪花啤酒组织再造的重要战略。

文化这东西很虚，但真正做起来，它的能量就是巨大的。我们在企业文化的落地当中，秉承了三个原则：

• 文化要体现人 把人放在第一位，你的企业文化就成功了一半了。

• 处理好人与岗位、公司的关系 要把人和岗位的关系说清楚，把人和公司的关系说清楚。

• 文化要有机制保障 文化中最重要的就是机制，一个正义的、向上的平台和文化，就会让人趋同。只有人性的光辉才能凝聚人，狼性的光辉只能凝聚狼。所以我觉得一切机制都要放在阳光下。

所以，我们构建了“雪花精神”，叫“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”。告诉每一个员工，我们的企业的文化就是，每个进来的人，都是不简单的人，每个人做好了，每瓶雪花啤酒才能放光彩。

战略决定组织，组织决定文化，文化决定人怎么做，决定这个企业的精神和气质。最后战略、组织、文化形成一股雪花啤酒的精神，这个精神能够圆满地去执行这个战略，使公司每三年有大进步，九年完成这个战略的整体安排，实现我们决战高端、质量发展的头部企业和领军企业的目标。