这家公司远程办公、薪资公开，还让员工“充电休假”

编者按：社交媒体管理公司 Buffer 一直是不走寻常路的风格，他们会公开所有员工的工资信息，公布公司的财务和业务运营情况，甚至在员工总数突破五十人之后，取消了实体办公场所，实行全员远程办公模式。每一次新尝试都可谓特立独行，最近这家公司又推出了“充电休假”（Learning Sabbatical）政策，Buffer 公司的 Hailley Griffis 在本文中分享了公司实行这一政策的原因、具体操作办法以及未来相关计划。

在 Buffer，我们信奉不断的实验和自我完善。如果你之前听过我们在自我管理方面所做的尝试，或者是在休假政策上定期所做的改变，那你应该知道这一点。这一次，我们的新尝试是为团队成员提供“充电休假”（Learning Sabbatical）。

传统意义上的“Sabbatical”一般是提供给员工用于研究项目或旅行的带薪假期，时间长度和频率可能各有不同。我们提供给团队成员的“充电休假”，也就是“学习休假”与传统休假不同，我们的成员会用三个月的时间来学习和培养一项新技能或者是能力，这样他们就能够在工作岗位上适应 Buffer 不断变化的需求。

现在，我们将学习休假时间定为 12 周，收取员工 50% 的薪酬作为所需费用，学习过程由这些成员的直属经理进行监督，并定期检查进度。我们之前已经成功的举行过一次学习休假，第二次正在进行当中。接下来会为大家介绍一下，为什么我们会觉得有必要推出学习休假政策，如何来安排学习休假以及学习休假的未来如何。

为什么推出学习休假政策？

在 Buffer，我们大约总共有 70 人，我们的办事风格一直比较另类。不论是在线发布全员工资数据，还是撤掉实体办公室，开启全员远程办公，我们一直是坚持自己的风格和路线。早在 2014 年，我们进行过一轮融资，并且这轮融资是完全透明的，而现在我们更加看重的是实现健康的财政状况，主要依靠现金流和盈利来运营，而不是依靠融资。正因为如此，我们在 Buffer 并没有招聘太多的员工，并且在不久的将来也没有要进行大量招聘的计划。这就意味着在团队建设方面，我们的关注点在于帮助团队成员保持不断学习和发展的状态，这样即便公司和产品有进化和发展的需求，我们也可以在现有团队人员基础上继续推动 Buffer 向前发展。

当我们在进行客户研究的方式上做出转变时，我们便进行了第一次学习休假。原来的客户研究三人团队缩减到只剩一个人，另外有一个同事 50% 的工作属于宣传团队，50% 的工作属于营销团队。该团队最后一名成员则勇敢地踏上了我们 Buffer 有史以来的第一次学习休假旅程。这位学习休假政策的拥护者就是 Tom Dunn。长期以来，他一直对设计方面的学习流露出浓厚的个人兴趣，甚至在一些非正式项目（side projects）中，他也做过这方面的尝试。当我们首次探讨可能改变客户研究团队结构时，Joel Gascoigne（Buffer 的联合创始人兼 CEO）提出了学习休假的想法，并与 Tom 进行了交流。

从学习休假初步想法出现到 12 周长的休假开始，中间共有六个月的时间，我们在这期间敲定了各种细节，确保 Tom 以及我们的产品设计团队（Tom 在产品设计团队进行学习休假）对这一学习休假的安排满意。

如何设计学习休假？如何实现“私人订制”？

虽然有些休假是让员工彻底离开现在工作场所，三个月之后再回来，但我们并不想这样，并且这样的安排对 Tom 来说也并不适合。我们安排产品设计主管 Dave 对 Tom 进行内部学徒培训，他们两人会进行同一个项目的工作，Tom 可以体验真实的项目操作，并根据 Dave 给出的定期反馈不断地学习和提升自己。这样，Tom 不仅可以从 Dave 身上学习设计知识，同时也可以按照自己的一些方式来学习，主要是通过在线教程以及观看视频等，甚至在遇到不清楚的问题时，会通过搜索网络资源来搞定。在这次学习休假开始之前，对于 Tom 的岗位我们已经做好了详细的安排，也都有了清晰的轮廓，这样各方对学习休假都有了一个非常明确的期望。

除此之外，对于学习休假的安排，我们还刻意坚持这样一个原则：让 Tom 有一种仍然是 Buffer 正常团队成员的感觉。他仍然在我们所有的交流沟通渠道之内，同时也参加了我们全员在马德里的静修。Tom仍然是 Buffer 团队的一员，只是在这一阶段内他关注的是具体的学习目标。

按照 Tom 的说法，他与 Dave 的定期约见对他来说至关重要。在开始学习休假两周之后，他提交给了 Dave 自己的第一次设计作品，用他自己的话说，“十分、十分糟糕，我们都心照不宣”。之后，他十分专注的重新做了一次，结果就好多了。Tom 表示 Dave 的定期反馈能够缓解他的焦虑，因为他可以定期收取到对于自己学习效果的评价，避免了自己像无头苍蝇一般横冲直撞。

Buffer 学习休假的未来计划

对于新鲜事物，我们应该起码尝试一次，但是否应该重复去做呢？学习休假，我们尝试过一次，效果很好，所以，对！我们又再次去做了。我们团队的另一位成员也已经开始了类似于 Tom 的学习休假体验。这名成员与他的领导一起制定了他们的休假安排计划，现在通过在线课程和定期反馈来提升自己，同时还能拿到 50% 的薪酬。

学习符合我们公司自我完善的价值理念，最近我们公司人力资源部的 Deb 接管了公司团队学习和发展事宜安排工作，她制定了每月为 Buffer 员工提供 20 美元津贴的政策，用于员工参加课程或者是学习新技能，而不论这些课程或技能是否与当前岗位相关。

除此之外，Buffer 学习休假的未来与我们渴望创造的工作的未来息息相关。安盛公司（AXA）培训负责人 Stephanie Ricci 曾经说过的一句话，能够有力的证明学习对员工未来的影响有多大：

“到 2020年，就业要求的核心技能并不是我们现在所掌握的这些技能，所以我们需要重新思考，不断进行技能的发展和提升，其中会有 50% 的就业岗位会要求我们在技能方面做出重大的改变。”

届时，需要新技能的工作数量如此之大，对于企业和员工来说，这就意味着要进行大量的学习和个人技能的提升。

Buffer 要想成功，我们的团队需要随时准备好学习新事物、适应新形势、开展新项目。这也意味着我们会推出更多的学习休假计划，同时也会在这方面采取一些其他的举措，例如投入更多的时间让员工参加课程培训，提升现有技能，发展新技能。

原文链接：https://www.fastcompany.com/40472526/why-this-company-implemented-a-learning-sabbatical-for-its-employees

编译组出品。编辑：郝鹏程