教育机器人公司 Makeblock CEO：年轻人的公司就要“酷”，自我驱动才能快乐工作

编者按：Makeblock是一家充满活力与朝气的初创公司，从名字到产品、从公司文化到设计理念，无不充斥着年轻人特有的“酷”。Makeblock的创始人兼首席执行官王建军分享了一些他在创立公司、招聘人员、管理团队方面的心得体会，如果你也好奇是什么让Makeblock团队如此迅速地获得成功、成为行业的弄潮儿，就从这里一探究竟吧！

本文作者 Elliott Zaagman 是一名培训师、组织变革管理咨询师，专注于帮助中国企业走向全球化。通过采用全方位四维的模型，他帮助企业从内到外、充分的做好全球化的组织文化准备工作。想要联系他的，敬请查看他的Linkedin，或加他的微信（ID：ezaagman）、微博（ID：Ell小查）沟通。

 

站在Makeblock的深圳办公室，环顾四周的460名员工，我不禁想问：“成年人们都去哪了?”

在Makeblock，你将沉浸在一种年轻活力的感觉之中。这里员工的平均年龄为27岁，他们和那些占据Makeblock大部分用户群体的青少年儿童并没有太大的差距。

这是因为Makeblock是全球领先的 STEAM教育解决方案提供商及DIY机器人搭建平台——当然了，任何想要体验DIY乐趣的人也都能在这儿找到自己的位置。用CNN的话来说，Makeblock就是“成年人的乐高”。

当我参与他们第31届“Makerathon（创客马拉松）”的时候（这是Makeblock团队的一项日常活动项目，员工根据每月主题，展开想象力，燃烧大脑，在24小时内协作制作出符合主题的创意或竞技机器人，然后向评审小组介绍），我可以感受到“享受快乐”正是他们在做的事情。

Makeblock的娱乐性、实验性和创新性使得它已经成为了中国最热门、最酷的初创企业之一。他们的收入从2015年的4000万人民币增加到2016年的1.2亿元，产品遍布全球140多个国家和地区。今年早些时候，他们获得了B轮融资3000万美元，总估值达2亿美元。或许更有意义的是，它们代表了中国的一代科技公司——这一代公司正在摆脱过去的低质量、山寨的形象，证明自己可以在质量、服务和创新方面引领全球行业的浪潮。

Makeblock的领导者是他们的创始人兼首席执行官王建军。这位来自安徽省一个小村庄的32岁创业者，声音温和，他对公司的愿景反映了“创客”教育产品和课程设计的理念。

作为一个深思熟虑、目的明晰的年轻企业家，如何更好地培养这种文化，显然是王建军花了很多时间思考的事情。在Makeblock的开放式办公室里，我们两人讨论了他在创新方面的思考和所遇到挑战。

这是我学到的——

一、把时间、精力和金钱投入到“孵化想法”中。

“我总是想创造新的东西，我真的很讨厌抄袭，”王建军说。“这意味着我们总是需要很多想法。这种想法的需要是公司创客马拉松的灵感来源，同时也是鼓励、评估公司员工创新意识的一种方式。我们需要创造一个鼓励创新的环境，让大家有机会看到他们的想法在我们的产品中投入实践使用。”

创造这种环境并非没有代价。该公司在每一次创客马拉松上平均花费5万人民币，这还不包括人工成本——因为组织创客马拉松让员工要暂时放下手头的日常工作。

尽管有些人可能认为这是一种低效的做法，但王建军认为它产生了更长远的价值，不仅是因为这一活动促进了产品的改进，更因为它所带来的文化和士气建设的影响使得员工对公司建立了清晰的认同感。王建军看到了一个由创客马拉松推动的良性循环，并自豪地说：“我认为我们已经在行业中排名第一，所以我们有机会投资那些回报更好的产品，这很有助于我们保持第一。”

二、在员工中寻找并鼓励“内在动机”

王建军说：“我一直想建立一个自由的文化，让员工可以不受约束地表达和追求他们的想法。但我知道，不是每个人都适合这种文化，所以我寻找那些自我驱动的人。这样，我们就需要提供这些人能够让他们成功的环境。Makeblock正在寻求培养和利用内在的动机，而不是外在的压力或者要求。”

这种方法基于行为科学。作家丹·平克（Dan Pink）在他的书《动力：是什么在激励我们》一书中引用了一项历时50多年的研究成果：“用奖励和惩罚、胡萝卜和棍棒来管理人们，对许多20世纪的工作来说都是好事，但对于许多21世纪的工作来说，这是适得其反的。那些更复杂、更有创造力、更有创造力和认知力的任务需要那些更加自我驱动型人格的人们来承担。”

“我们员工的动机不是来自于老板，而应当是来自员工和他们与客户的关系。我们有一个超过2000个用户的QQ群，这样公司的工程师可以得到反馈。他们可以看到人们如何讨论Makeblock产品，看到他们的努力获得的成果和产生的影响，这将继续鼓励他们做好自己的工作。我们也鼓励我们的工程师去参加产品展览，听听顾客对我们产品的看法。”

王建军看到了中国许多年轻一代员工的内在动机和自我驱动能力。“对于新一代的中国人来说，他们有自己的想法。他们选择的工作不只是为了钱，而是为了幸福，为了能提供和创造自己的价值。我们的员工喜欢我们的公司，因为它能让世界变得更好。”

三、过滤掉那些“搭便车的人”

随着公司的不断成功和持续成长，王建军发现越来越难以在培养公司的自由文化的同时确保工作按时完成。

在过去的一年中，Makeblock已从200名员工发展到了近500人的规模，引起了媒体的关注，也获得了大量投资，这是一把双刃剑，因为这给Makeblock吸引了一些对公司的使命和目标本身并不感兴趣的员工，他们慕名而来只不过是因为Makeblock的业界威望、职业发展前景和高额工资收入。

这意味着在招聘和绩效评估中，公司应当奖励那些积极为公司贡献力量的人，同时过滤掉那些给公司不断“扣分”的行为。“我经常担心公司文化的存在感并不像以前那么强烈……因为我们的氛围非常自由，员工压力很小，所以有些人会偷懒。“王建军说。“中国人的工作态度有时与其他国家不同，因为有时如果上级停止施加压力，员工就会偷懒。这样一来，那些努力工作的人就会觉得这是不公平的。”

王建军过滤掉搭便车的人的方法，是一个基于价值观的面试。王建军解释说：“当我面试一个候选人时，我需要看到他们能够真正理解并相信我们公司在教育方面的努力，以及这对我们的员工和我们的客户意味着什么。”然而，这使得招聘过程变得非常困难，王建军也承认，有时他不得不做出妥协，尤其是在自己面对的是初级员工的情况下。“如果你的标准太高，你就没有足够的人来承担这项工作。”

在绩效管理中，王建军和他的团队目前正在开发一个针对公司特色的文化和需求量身定制的系统。他们通过引入OKRs（O代表目标，KR代表关键结果），使用谷歌设计了一个模型。在这个系统中，团队或者个人面对清晰、可衡量的目标，但具有高度的灵活性，他们可以创造性地完成这些目标。目前这个系统还不完善，正在改进。

四、增长是公司的“文化润滑剂”，需要产品来推动

王建军认识到，在试图管理创新和协作时，公司不断成长的前景提供了一种“文化润滑剂”。“当看到未来的增长愿景时，人们往往会更有动力地去工作，而且往往会感到更安全，更愿意分享想法和资源，相信把蛋糕做得更大对个人来说意味着能分到更多蛋糕。如果公司发展得非常迅速，你就不需要太多的管理，”王建军说，“我们的大部分增长来自于产品开发，因此，尽管销售在短期内是重要的，但产品开发才是增长的真正关键。”

五、将经理视为“服务提供者”

“经理的第一个角色是作为他们团队的服务提供者，”王建军说。“我们的非高层员工在承担公司的大部分的工作，包括制作产品、和客户互动。所以，我们经理的首要职责，就是确保他们拥有他们所需要的一切。我们的大多数人都很有自我激励精神，所以我们的管理者不应该控制太多，只需要确保我们的员工在做他们需要做的事情。”

这是Makeblock从谷歌文化中借鉴的一个概念，它的目的是从管理者手中“夺走”权力。谷歌的人力资源系统架构师 Lazlo Bock 解释了这种方法：

“比如，作为一名员工——当然了，我们都是员工——我们想要什么？我们想一个人呆着。我们只想把工作做完。我们要做得很好。我们想要以我们想要的方式完成工作。我们要做正确的事情。我们要做高质量的工作。然而，作为一名经理，你想要的就是不同的东西了，因为你是在为别人的工作而烦恼。所以人类几乎下意识的反应就是我要控制你。我要告诉你该怎么做。我必须进行微观管理，以确保事情按照我想要的方式进行。但疯狂的是，我们是管理者的同时也仍然是员工。所以我们感觉这是两种相互冲突的东西。我们的文化，我们的遗传，我们的DNA，都在告诉我们这些管理者要去控制别人，但是实际上我仍然想要自由。如果你告诉经理们，他们的工作是让团队变得有效，他们只是提供建议者或者教练，他们就会做正确的事情……实际上，作为一个经理，你唯一要想的就是，怎么能帮助别人呢？当你保持这种心态的时候，你实际上在让你的团队变得更好，因为别人从你那里获得的不是控制，而是指导和支持。你手中的胡萝卜越多，你的棍子越少，那一切就变得越容易。”

六、承认不完美，并建立反馈渠道以使管理变得更好

王建军特别开明，并如实坦白了自己存在的弱点。

“我不是很擅长管理，”他承认。“我还没能很好地管理我的直接报告者。今年，大部分部门经理都被替换了。有些人只是不合适，但对一些离开的经理来说，我认为这是我的错。”

当他的公司不断发展的时候，王建军正努力解决他所面临的复杂问题，这需要他更像一个心理学家，而不是一个工程师。“以前，我总是以一种非常技术性的方式解决问题——观察问题，然后解决。在我眼中，一切都是任务中心的，所以我会忽略这些人本身。但这造成了更大的问题，所以最近，我越来越少地关注任务本身，而是更多地关注人的情感。”

他做出改变的一种方法是举行定期的AMA（问一切你想问的问题）会议，在这个会议上，员工匿名提交问题、建议和投诉，王建军和其他领导人在公开场合阅读并回答这些问题。

“有时候这些问题可能非常苛刻，但通常会给公司带来一些积极的解决方案，”Makeblock的人力资源业务伙伴  Iris Lin 说道。

像AMA这样的活动对Makeblock这样的公司非常有价值。除了在改善公司政策方面所起的作用外，他们还提供了一个渠道，让员工可以有效地提供建议，而不是自己消化内心的怨气，而这只会降低士气和积极性。从本质上来说，这就像一个没有垃圾回收服务的城镇和一个有垃圾回收服务的城市之间的区别。在第一种情况下，抱怨和不满就像垃圾一样，堆积如山，营造出一种让每个人都不愉快的环境，但每个人都必须继续努力，因为没有什么地方可以存放这些垃圾。在第二种情况下，抱怨被回收起来，并用来创造有用和有成效的东西。每个人都知道，AMA是最合适的“垃圾桶”。

七、最终的想法

王建军和他的Makeblock还不完美，但我们可以看到，他们所做的努力恰恰反映了曾经广受指责的中国90后一代人正在用一个更有趣、更具协作性和创新意识的工作环境，来取代他们的父辈所习惯的那种”命令+控制型“的传统工作环境。

王建军告诉我：“老一辈人会批评90后，说他们很难相处。但如果你提供一个自由的环境，如果你能让他们热爱他们所做的事情，并感受到其中的价值，他们会给你创造巨大的、远超你的预期的结果。”

编译组出品。编辑：郝鹏程