36氪领读 | 玩跑车、造火箭，让我们了解下硅谷钢铁侠马斯克

36氪专门为读书设立了【36氪领读】栏目，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。

内容简介

埃隆·马斯克是风格独具的梦想家，也是眼光独到、一再开创新商业模式的企业家。从PayPal，到特斯拉、Space X、太阳城，他的创业历程中遭遇了无数棘手的事件，但是每一次突破都令全球惊艳。

无论钟情于什么领域，他都可以展现出惊人的专注力。44岁的马斯克已经涉足颠覆互联网、 金融、汽车、航空以及能源业。他近乎疯狂的对科技的专注，使他成为目前最成功的连续创业者和科技创业家。

硅谷资深科技记者阿什利·万斯与马斯克超过40个小时的深度对话，记录了他从粗放贫瘠的南非到国际商业世界顶峰的不凡之旅。在三年多的时间里，作者首次深入特斯拉、Space X等公司，采访了马斯克的伙伴、员工、家人、朋友超过300人，真实地讲述了马斯克在创立、运营他那些足够改变世界的公司（包括PayPal，特斯拉，Space X和太阳城）时发生的惊人故事。

同时也揭示了企业家和创业者如何专注于创业本身，并同时管理多领域公司所需要的能力、方法和经验，以及如何在与许多竞争对手交手时不断推进企业创新的步伐。

埃隆·马斯克的人生经历，和无数改变世界的伟大实业家的经历一样，是那种可以被千百次地写进小说、搬上银幕后，每一次重看都依然激动人心的，属于全人类的传奇故事。

作者简介

阿什利·万斯（Ashlee Vance）：美国商业专栏作家、资深科技记者，是全球最著名的科技写作者之一。曾任职于《经济学人》、为《纽约时报》报导硅谷和科技产业新闻多年，现任职于《彭博商业周刊》，为该杂志撰写了数十篇封面及特别报导，内容涵盖网络至DNA序列和太空探索。曾出版《硅谷史》（Geek Silycon Valley）。

书籍摘录

第九章 腾飞

“猎鹰9号”已经成为SpaceX的主力。说实在话，火箭看起来就像一个巨大的、白色的男性生殖器。它高224.4英尺、宽12英尺、重110万磅，由9个引擎供电。一个引擎在中间，另外八个环绕着它，呈八边形排列。引擎连接着一级箭体，也就是上面画着蓝色SpaceX徽章和美国国旗的火箭主体。较短的二级箭体在一级箭体上方，也就是最终会飞上太空完成任务的那部分。

它可以配备一个用于携带卫星的圆柱形容器，或者能够载人的太空舱。在设计上，“猎鹰9号”没有浮夸的外观。它是航天领域的“苹果笔记本电脑”或者“博朗电水壶”—一台外形优雅、功能明确的机器，没有丝毫浮夸和浪费。

SpaceX公司有时会使用位于南加州的范登堡空军基地进行“猎鹰9号”火箭的发射。如果不是由军方所有，该基地会成为一个度假胜地。基地紧邻太平洋，延绵数英里，基地内开阔的陆地上长满了灌木，零星地点缀着几座翠绿的丘陵。几个发射台坐落在海岸边的一个丘陵上。在发射日，白色的“猎鹰9号”直入云霄，将蓝色和绿色的风景线留在身后，一往无前地飞往目的地。

发射前大约4小时，工程师们开始将“猎鹰9号”填满液态氧和火箭级煤油。在等待发射的时候，由于温度极低，一些液氧在与金属和空气接触后发生了气化，从通风口泄漏出来，产生的白色气体顺着火箭侧身流下来。这让“猎鹰9号”看上去像是在深呼吸，为发射做准备一样。

工程师在SpaceX的任务控制中心内监控着这些燃料系统及所有其他部件的状态。他们通过耳机和话筒保持通话，然后开始逐一检查发射清单上的项目，在确认通过检查项目的过程中，人们陷入了一种业内人士所谓的“发烧”状态。发射前10分钟，所有人员离开，剩下的步骤由自动化机器完成。一切都安静下来，直到“猎鹰9号”打破寂静，轰鸣升空，紧张的气氛仍在持续。

白色的网格状支撑结构从箭体抽离。10秒倒计时开始。10秒到4秒之间什么都没发生。但在数到3时，发动机点燃了，由计算机进行最后一次快速检查。4个巨大的金属夹子夹住火箭，与此同时，计算机系统评估全部9个引擎，计算是否有足够的向下压力。当数到零时，火箭万事俱备，完成使命的时刻来临，夹子松开了。

火箭开始与惯性作战，它的基部环绕着熊熊燃烧的火焰，空气中充满液氧产生的白色气体，像厚厚的积雪。火箭离开了地面。目击如此巨大的怪物，又直又稳地悬停在半空中，会让大脑突然短路—这是如此陌生又令人费解的体验。升空后约20秒，“猎鹰9号”的轰鸣声传到了几英里外被妥善安置的观众那里。这是一种独特的声音—一种像化学物质发生剧烈反应时发出的那种断断续续的噼噼啪啪的声音。

“猎鹰9号”的尾气产生了声震，冲击波使现场观众的裤脚随之震动。白色的火箭升得越来越高，后劲儿足得令人惊叹。大约过了一分钟，它变成了天空中的一个红点，然后消失于天际。除了愤世嫉俗的傻瓜，所有人看见此情此景都会敬佩于人类完成的壮举。

对于埃隆·马斯克来说，这种场面已经司空见惯。 SpaceX公司已经从航空业的笑柄变成最稳定的运营商之一。SpaceX大约每月发射一次火箭，为某家公司或者某个国家运载卫星；或为国际空间站补充供给。如果说“猎鹰1号”从夸贾林发射升空时，SpaceX还是一个初创公司，那么，当“猎鹰9号”从范登堡空军基地升空时，SpaceX已经可以称得上是航天业的巨头了。

SpaceX能以令人咋舌的低价打败它的美国对手们—波音公司、洛克希德·马丁公司、轨道科技公司；此外，它还能向美国客户提供别的竞争对手不能给予的安全感—这些竞争对手过去都依赖于俄罗斯和其他外国供应商，而SpaceX的所有机器零件都是在美国从无到有生产出来的。

得益于低廉的成本，SpaceX使美国重新回到国际商用发射市场的舞台。SpaceX每次的发射费用为6 000万美元，比欧洲和日本的收费低得多，甚至比俄罗斯和中国的收费还要低，尤其是这两个国家还具有额外的优势：两国政府数十年对航空项目的投资和本国廉价的劳动力。

美国一如既往地自豪于拥有可抗衡“空中客车”（Airbus） 等国外飞机制造商的波音公司。不过出于某种原因，政府领导人和公众在提到商用发射市场时却愿意拱手相让。这是令人沮丧并且短视的态度。卫星制造和卫星相关服务，以及将卫星送入太空的火箭发射服务市场，在过去10年中呈现爆炸式增长，市场规模从每年600多亿美元增至2000多亿美元。

很多国家花钱将他们的侦察、通信和气象卫星送入太空；一些公司则转向太空领域提供电视、网络、广播、气象、导航和影像服务。这些在太空中的机器为现代生活提供了基础框架，而且它们将迅速成长，变得功能更强大，也更有趣。一种全新的卫星制造商刚刚出现，能够让我们像利用Google搜索那样查询有关地球的诸多问题。

这些卫星可以定位并放大艾奥瓦州的玉米田，还能确定产量什么时候处于高峰期并准备收割；可以计算出加州所有沃尔玛停车场上的汽车数量，并以此算出节日期间的购物需求。新兴的卫星制造商往往需要向俄罗斯人求助，帮他们将卫星送入太空，而SpaceX的崛起将会改变这种状况。

航天工业中最赚钱的部分，是制造卫星以及提供与其配套的系统和服务，美国在这方面一直保持着竞争力。每年，美国制造的卫星大约占全世界的1/3，卫星营收占全球的60%左右。这笔收入的大部分来自于与美国政府有关的业务。剩下40%的卫星和发射营收几乎全由中国、欧洲和俄罗斯创造。预计中国在航天领域的重要性将逐渐增强；与此同时，俄罗斯也誓言要投入500亿美元振兴太空项目。

这让美国不得不在太空领域和它最不喜欢的两个国家打交道，而且无处借力。举个例子：航天飞机的退役，迫使美国完全依赖俄罗斯将宇航员送入国际空间站。俄罗斯可以每人收取7000万美元；并且在双方发生政治分歧时，它会找到合适的时机将美国剔除在外。目前，SpaceX似乎是打破这个怪圈，让美国重拾载人航天能力的希望所在。

SpaceX逐渐成为自由派激进分子，试图颠覆传统太空行业的一切。它不满足于一年几次发射或者依赖政府合同生存。马斯克的目标是通过制造业的突破，以及发射台技术的进步，使得太空发射成本急剧下降。最重要的是，他一直在测试可重复使用的火箭，可以把负载运上太空，然后返回地球，这要求火箭极为精准地降落在漂浮的海上平台上，甚至落回原来的发射台。为了不让火箭坠海损毁，SpaceX会应用反向推进器，使火箭缓缓下落，然后回收。

在未来的几年内，SpaceX预计将价格降至对手的1/10。火箭可回收是价格得以降低的主要原因，同时也将使SpaceX形成强大的竞争优势。试想一下，一家航空公司可以使用同一架飞机执行多次飞行任务，而其竞争对手的飞机每次飞行结束就报废了。凭借其成本优势，SpaceX有望承揽全世界大部分的商用发射任务，而且有证据表明，公司正在朝这个目标挺进。

迄今为止，它已为加拿大、欧洲和亚洲的客户完成了18次卫星发射任务。SpaceX的发射计划已经排到了若干年以后，预计会有超过50次的发射任务，总价值超过50亿美元。公司继续保持私有制，马斯克是最大的股东，同时有若干外部投资人，包括创始人基金（Founder Fund）和德丰杰风险投资公司之类的风险投资公司，这赋予SpaceX其他对手所不具备的竞争精神。在经历过2008年的濒死体验后，现在SpaceX已经开始盈利，估值为50亿~100亿美元。

Zip2、PayPal、特斯拉、SolarCity，都是马斯克能力的一体表现，而SpaceX则是对马斯克最好的证明，它的成败直接取决于他。一方面是因为马斯克对细节要求严格，并亲自参与SpaceX的每一次尝试。他的亲自参与程度足以让休·海夫纳感到无所适从。另一方面是因为SpaceX公司内部对马斯克的神化—他们畏惧马斯克、崇拜马斯克，甚至愿意为马斯克献出生命，而他们中当很多人三者兼备。

马斯克严苛的管理风格源自于他超凡脱俗的企业愿景。当航空领域的其他人满足于现状，不断将20世纪60年代古董般的东西送入太空时，SpaceX却在做截然相反的事情。它研发的可回收火箭和可回收宇宙飞船似乎才是真正属于21世纪的机器。现代化的设备不仅仅是为了作秀，它也反映了SpaceX不断完善技术和革新航天产业的努力。

马斯克不仅仅想降低运载卫星和空间站供给的成本，他还希望通过降低发射成本，使人类能够以更加经济实惠的方式无数次向火星运送补给，并在那里定居。马斯克想征服太阳系—如果这也是你的梦想，目前而言这家公司是你的唯一去处。

说起来令人匪夷所思，但航天业内的其他人正把神秘莫测的太空变得乏味无比。俄罗斯在载人载物航天业务中占有重要地位，却还在使用几十年前的旧设备。他们用于前往国际空间站的“联盟”号载人太空舱，体积狭小，其机械旋钮和电脑屏幕自1966年首次飞行以来从未更换过。

新加入太空竞赛的国家却精确地模仿了俄罗斯和美国的旧设备。航天业的现状令进入该领域的年轻人啼笑皆非，而实际的工作环境也如同那些机器一般古板陈旧。一直以来，那些能力出众的大学毕业生不得不在慢节奏的军工承包商和有趣但缺乏影响力的初创企业之间做出艰难抉择。

马斯克想方设法改变这些航天产业的消极因素，并将它们转变成SpaceX的累累硕果。根据他的介绍，SpaceX和传统的航天承包商完全不同，这是一家时髦又极具远见的公司，而且为古板的航天产业带来了硅谷创业公司的精华—酸奶冰激凌、股票期权、快速决策和扁平化的公司结构。认识马斯克的人都认为他更像一位将军，而不是一个CEO，这个形容恰如其分。他几乎招募了SpaceX必需的所有的行业精英，打造出了一支工程师大军。

SpaceX倾向于招聘顶尖院校的尖子生，但更看重那些在日常生活中表现出A型人格特质的工程师。公司的招聘人员寻找的是机器人比赛中的优胜者，或是制造出非同寻常汽车的赛车爱好者—目的是找出充满热情、具有团队协作精神，并且具有动手能力的候选者。“即使你的工作是编写代码，你也需要懂得机械的工作原理，”曾在SpaceX担任了5年招聘经理的多莉·辛格说，“我们寻找的是那些从小就喜欢动手做一些物件的人。”

这些人有时会自己找上门来，其他时候则需要辛格采用一些新颖的技巧来找到他们。通过搜索学术论文寻找具有某种特定技能的工程师是她的拿手好戏；她还主动打电话给实验室里的研究员，或是把学校里的工程技术人才挖走。在行业展会和研讨会中，SpaceX的招聘人员像间谍一样，秘密地拉拢他们感兴趣的候选人。他们会将装有邀请函的信封亲手交给那些人，邀请函上写明了初试的时间与地点，通常是在会场附近的酒吧或餐厅。当候选人到场后发现他们是少数被选中的幸运儿时，往往会感到欢欣鼓舞。

像许多高科技公司一样，SpaceX的应聘者面临严格的面试和考试。有些面试是随意的聊天，目的是增进双方的了解；另一些面试则设置了一系列的题目，其中有些题目难度极大。业务员和销售人员虽然也要饱经折磨，但工程师们却往往要经历最严格的考验。

那些预期只需要做标准题目的程序员会被不留情面地泼冷水。一般企业的面试题目，是要求软件工程师现场写十几行代码来解决问题；而SpaceX的标准面试题目则需要工程师写500行甚至更多代码。那些进入最终面试环节的候选人，会被分配另一项任务：给马斯克写一篇文章，说明自己为什么想为SpaceX工作。

对于那些解决了难题、在面试中的表现可圈可点，并写出好文章的候选者来说，他们获得的奖励就是有机会和马斯克面谈。SpaceX的前1000名员工，包括门卫和技工，几乎都由马斯克亲自面试。随着公司员工队伍不断扩大，他仍然亲自面试工程师。在与马斯克面谈之前，每位候选人都会被告知面试时间可能会持续30秒至15分钟。

在面试刚开始的时候，埃隆有可能继续写邮件和工作，不会讲太多话，不要惊慌，那很正常。最后他会转过椅子面对着你，即使这样，他也不一定会与你有眼神交流，或和你打招呼，不要惊慌，那很正常。他会在恰当的时候和你讲话的。

从那时开始，工程师有可能会认为马斯克的谈话内容令人费解，也有可能觉得这些内容令人赞叹。他可能问一个问题，也可能问若干个。不过可以肯定的是，他一定会问到这个题目：“你站在地球表面，往南走1英里，往西走1英里，再往北走1英里，刚好回到原点，请问你在哪里？” 其中一个答案是北极，大多数工程师立刻就答出来了。

然后马斯克会接着问，“还有可能在哪儿？”另一个答案是在南极附近。如果你从那里向南走一英里，地球的周长就变成了一英里。没有几个工程师能给出这个答案，马斯克会愉悦地和他们讲解这个题目，并在讲解的过程中引用所有相关公式。他不怎么在乎对方是否可以给出正确答案，他更关注他们描述问题的方式和解决问题的方法。

在和候选人面谈时，辛格会鼓励他们，也会开门见山地告诉他们SpaceX和马斯克的标准。“SpaceX招聘的是一支特种部队，”她说，“如果你愿意接受最高难度的挑战，那太好了。如果不是这样，你不应该来这里。”新员工入职后，立刻便会发现他们是否真的勇于面对重重挑战。

他们中的很多人在入职几个月后就选择离开，因为在这里每周工作90小时以上。另一些人离开的原因是他们无法接受马斯克和其他高层在会议中的直言不讳。“埃隆不了解你，而且他不在乎一些话是否会伤害你，”辛格说，“他只知道需要搞定这些事情，如果不能适应他的说话风格，你往往会感到无所适从。”

在人们的印象当中，SpaceX的高层人员流动频繁，而公司毫无疑问经历了多次换血。不过，大多数初创阶段的关键管理人员已经在公司坚持了10年甚至更久。而普通工程师中的大多数人也都至少工作满5年，为的是拿到他们的股票期权，并等到自己的项目完成。这种情况在科技公司较为常见。SpaceX和马斯克似乎激发了一种不同寻常的忠诚。

马斯克在他的队伍中成功唤起了乔布斯式的狂热。“他的愿景是那么的清晰，”辛格说道，“他几乎可以催眠你，赋予你同样疯狂的愿景，比如：‘没错，我们可以去火星。’”不仅如此，为马斯克工作会让你感到痛并快乐着。本书的大量采访对象，不约而同地对超长的工作时间、马斯克粗鲁的沟通风格，以及他时而荒谬的期望表达了不满。然而，几乎所有人，包括那些被解雇的员工，都无一例外地崇拜着马斯克，他们像谈论超级英雄或者神灵一样谈论着他。

与位于埃尔塞贡多的总部大楼旧址相比，SpaceX在霍桑的新址更能吸引年轻人，是时尚年轻人的理想工作场所。总部新址位于火箭路1号，毗邻机场，附近还有几家模具公司和制造企业。尽管SpaceX的建筑在规模和外形上与附近其他公司的建筑相仿，但白色外观使它看上去超群绝伦。它就像一个巨大的长方形冰川，矗立在荒凉的洛杉矶外围。

SpaceX的访客需要经过安检并穿过一个公司高层专用的小型停车场。马斯克的那辆黑色Model S也停在这里，就停在建筑入口的侧面。公司总部的前门是反光的，外人根本看不到里面，而进去之后你会发现，里面的白色更多。大厅里有白色的墙壁，等候区有一张现代感十足的白色桌子，白色的前台上摆放着两个白色的花盆，里面栽着兰花。

在完成登记之后，访客会拿到一个名牌，然后被带到SpaceX的主要办公区域。马斯克超大的工作隔间就在右边，墙上贴着几幅《航空周刊》杂志封面，巨大的液晶显示器旁边摆放着他孩子们的照片，桌子上还摆着各种各样的物件，包括一个回旋飞镖、几本书、一瓶红酒和一把巨大的名为维瓦慕斯夫人（Lady Vivamus）的武士刀—那是他荣获海因莱因奖（Heinlein Prize）时获得的奖品，该奖项颁发给那些在商业领域获得过巨大成就的人。办公区大而开阔，数百人在隔间里的电脑上噼里啪啦地敲着键盘，他们大多是管理者、工程师、软件开发者和销售人员。

桌子周围的会议室都以太空主题命名，比如阿波罗和沃纳·冯·布劳恩（Wernher Von Braun， 20世纪火箭工业奠基人），而门上的铭牌则注明了此名称的意义。最大的一间会议室里配备了超现代的椅子，那些高椅背的光滑红椅在大玻璃桌旁围成一圈。墙上挂着“猎鹰1号”从夸贾林升空时的照片，还有“龙”飞船停靠在国际空间站时的全景照片。

除去与火箭相关的物件和武士刀，SpaceX的这个核心办公区看上去和普通的硅谷公司总部没什么两样。不过，一旦访客穿过中间的那道双层门，到达SpaceX的核心工厂，眼前的一切将颠覆他们之前的认知。

工厂车间占地55万平方英尺，大得让人无法一览无余。这是一个完整的空间，有着浅灰色的环氧树脂地面，白色的墙壁和支柱。这片区域像是一座小城—里面有许多的人和机器，并伴有阵阵噪声。入口附近的天花板上悬挂着一个“龙”飞船。它曾为国际空间站运送补给，然后又重新返回地球，舱室的侧面还留有黑色的烧痕。舱室正下方的地面上有一对长约25英尺的着陆支撑架， SpaceX建造这个装置的目的，是帮助猎鹰火箭在发射升空后平稳着陆，并可重复利用。入口区域的左侧是厨房，右侧是任务控制室。控

制室是一个封闭的空间，有落地玻璃窗，前方的墙面上布满了大大小小的屏幕，用来追踪火箭的进展。控制室里面有4排桌子，每排约有10台计算机，供任务控制中心的工作人员使用。再往工厂里面走进去，有几个生产车间随意地隔开—有的在地上用蓝线划出一个区域，有的则用蓝色的工作台围出一块块正方形的空间。在这里常常可以见到这样的景象：一台梅林引擎悬在某个作业区的半空中，五六个工程师围着它安装电路并做些零星调整。

作业区的后面是一个用玻璃围住的正方形空间，大到可以装下两艘“龙”飞船。这是个无尘车间，工作人员必须穿戴实验服和防尘帽， 以免污染飞船。左面约40英尺处，依序摆放着几枚已经上过漆的“猎鹰9号”火箭，正等着被运走。还有一些夹在蓝墙之间的区域，看上去像被布盖住了，这里是最高机密区，SpaceX团队可能在这里制造新颖的宇航服或火箭部件，因而必须对访客和不相关的员工保密。

侧面有一个很大的区域，用于制造SpaceX所有的电子器件；还有一个制造专用复合材料的区域，以及一个制造裹在卫星外面、公交车大小的整流罩的区域。数百人同时在工厂里走动，既有绑着头巾、布着文身的坚毅技师，也有年轻的白领工程师。整栋建筑里弥漫着男孩儿刚从运动场上下来的汗味，成为这里无间断工作状态的一丝线索。

整个工厂到处都体现了马斯克的个人风格。这从很多小细节可以看出，比如沐浴在蓝光中的数据中心，让人感觉极富科幻气息；灯光下冰箱大小的计算机用大写的印刷字体标记，让它看上去像是塞柏达系统公司（Cyberdyne Systems，电影《终结者》中虚构的公司）的产品。在靠近电梯的地方，马斯克摆了一个锃亮、真人大小的钢铁侠雕像。

当然，工厂最具马斯克风格的地方，是不偏不倚地建在最中间的一个办公区。这是一座矗立在各种焊接区和施工区之间的玻璃建筑，有三层楼高，里面配有会议室和办公桌。在这蜂巢般的工厂里耸立着这样一座透明的办公建筑，看上去有些格格不入。然而，马斯克是想让他的工程师们在任何时间都能看到机器如何作业，确保他们可

以步行穿过工厂，并在回到自己办公桌前的路上能和技师们讲话。

这座工厂是SpaceX的神庙，供奉着被视为其在火箭竞赛中的主要武器—内部制造。SpaceX自己完成了80％~90%的制造工作—包括火箭、发动机、电子设备和其他部件。这是一个让SpaceX的对手瞠目结舌的策略。以联合发射联盟（ULA）为例，它曾公开吹嘘自己有1 200多个供应商来协助制造最终产品。ULA是洛克希德·马丁公司和波音公司的合营公司，自恃为创造就业机会的机器，而不是效率低下的典型。

典型的航空航天公司会提出发射系统所需的零件清单，然后把设计和规格交给众多的第三方制造商，由它们负责制造。而SpaceX倾向于尽可能减少采购，一方面是为了省钱，另一方面则是因为它认为依赖供应商，尤其是外国供应商，是一个缺点。这个做法乍一看不那么明智—其他公司制造如无线电设备和配电系统已有数十年，全盘重新生产火箭上的每一台计算设备和机器，可能会增大出错的概率，而且通常会浪费时间。但是对SpaceX来说，这个策略是奏效的。

除了制造自己的引擎、火箭箭体和太空舱，SpaceX还设计了自己的主板、电路、探测震动的传感器、飞行计算器和太阳能板。工程师发现仅仅是精简一个无线电装置，就可以将设备的重量减少20%。而自产无线电节省的成本更是令人瞠目，其他航天航空公司使用的工业等级设备需要花费5万~10万美元，而SpaceX将其降到5000美元。

这样的价格落差一开始让人难以置信，但是SpaceX已经在几十，甚至上百个项目中节省了大量成本。不同于行业里其他公司所采用的“太空级别”设备，SpaceX的设备往往是由现成的消费电子产品制成的。SpaceX努力了多年才向NASA证明，普通电子设备已经足够优秀，毫不逊色于那些在过去几年饱受信赖且更贵、更专业的设备。

“传统航空业一直以同样的方式做事，而且做了很久，”前SpaceX工程师德鲁·埃尔丁（Drew Eldeen）说道，“最大的挑战是说服NASA给新生事物一个机会，并整理书面记录来证实那些部件的质量足够好。”为了向NASA和自身证明决策的正确性，SpaceX有时会同时在火箭上使用业界标准设备和自己设计的原型设备来进行发射测试。然后工程师会比较设备的运行性能。一旦SpaceX的设计等同或优于业界标准设备，它就会成为公司采用设备的标配。

SpaceX对于非常复杂的硬件系统做了很多具有开拓性的改进。工厂里一个看上去颇为古怪的小发明就是一个典型案例。那是一个两层楼高的机器，用于“摩擦搅拌焊接”（friction stir welding）。SpaceX可以用这台机器实现巨型金属板的焊接流程自动化，这些大型金属板可以用来制造猎鹰火箭的箭体。一只机械臂举起火箭箭体的一块金属板，将其与另一块金属板对齐，然后将它们焊接在一起，焊接长度可达20英尺。航天公司通常尽量避免焊缝，因为这会对金属板的受力性能产生不利影响，而这限制了他们可使用的金属板尺寸，并带来了其他设计限制。

在SpaceX初期，马斯克就要求公司掌握摩擦搅拌焊接技术，这项技术利用一个旋转的机头高速摩擦两块金属板的连接处，使它们的晶状结构融合在一起。这就好比你加热了两片铝箔，然后用拇指按压接缝处，将两片铝箔接在一起。比起传统焊接，这种焊接技术能够使焊缝更坚固。很多公司在过去都采用过摩擦搅拌焊接技术，但是他们从未将该技术用于火箭箭体这样庞大的物件上；

对该技术的使用也从未达到SpaceX的高度。在经历各种实验和失败之后，SpaceX现在可以焊接又大又薄的金属片，因此可以使用更轻的合金，并无须再使用铆钉、紧固件和其他提供支撑的零件，这使得猎鹰火箭的重量减轻数百磅。SpaceX的一些设备和技术已经转移给特斯拉，希望特斯拉很快就能产出更轻、更坚固的汽车，这促使马斯克在汽车行业里的竞争对手们不得不采用相同的技术。

事实证明，这项技术极具价值，以致SpaceX的对手开始竞相效仿，并试图挖走一些SpaceX公司在该领域的专家。杰夫·贝佐斯悄悄创建的火箭公司蓝源公司（Blue Origin），就曾经明目张胆地挖走了世界顶尖搅拌摩擦焊接专家雷· 米耶科塔（Ray Miryekta）。这件事就此拉开了贝佐斯与马斯克纷争的序幕。“杰夫聘用了雷，而且竟敢用他在SpaceX的工作成果申请专利，” 马斯克说道，“蓝色起源强攻这些专业领域人才 ，开出如双倍工资这样的条件。我认为这是多此一举，并且显得鲁莽无知。”

在SpaceX内部，蓝色起源被戏称为B.O.（ body odour，意为狐臭），公司甚至设置了邮件过滤器，滤掉所有带有“blue”和 “origin”的邮件，以杜绝其挖人墙角的行径。马斯克和贝佐斯的关系进一步恶化了，他们再也不一起聊登陆火星的共同梦想了。“我认为贝佐斯妄想成为国王，”马斯克说道，“他有不懈的工作热情和称霸电子商务领域的雄心。但说实话，他真不是个有趣的家伙。” 

在SpaceX公司成立早期，马斯克对于制造火箭所需的机器设备一无所知，也不了解建造火箭所需的繁重工作有多少。他回绝了多个购买专用模具设备的申请，在工程师清楚地解释他们为什么需要某种设备，以及他自己从中了解相关原理之后，才批准采购申请。马斯克也尚未掌握一些后来使他声名远扬并且在一定程度上甚至使其臭名昭著的管理技巧。随着SpaceX日渐成熟，马斯克也成长为一名真正的CEO和火箭专家。

在“猎鹰1号”的征程刚开始时，马斯克还只是一名干劲十足的软件公司首席执行官，正努力在一个完全不同的领域中学习基础知识。在创办Zip和PayPal时，他可以自信地坚持自己的想法并管理程序员团队。在SpaceX，他不得不边做边学。

马斯克最开始的火箭知识主要来自于教科书。但是，在SpaceX聘请了一个又一个的天才之后，马斯克意识到这些人的知识可以为己所用。他会在SpaceX工厂里拦住一个工程师，然后开始追问有关阀门或某特殊材料的问题。“刚开始我以为他在考我，看我是不是知道自己在做什么，” 公司的早期工程师凯文·布罗根说，“后来我才发现他想要学知识。他会不停地提问，直到学会你所掌握知识的90%。”

和马斯克长期共事过的人都可以证实，他具有出色的学习能力和完美的记忆力，这是他最显赫并且令人生畏的技能。孩童时代的马斯克就可以快速学习书本中的知识，而现在，这项技能与童年时期相比毫不逊色。在经营SpaceX几年后，马斯克成长为一名航空专家，很少有技术公司的CEO在各自领域的专业程度能达到他那样的水准。布罗根说，“他教给我们时间的价值，我们教给他火箭知识。”

在时间管理方面，马斯克为那些很难制造的产品设置的交付日期，比过去的任何一位高管更加激进。无论是他的员工还是普通大众，都认为这是马斯克性格中令人不太愉悦的一个方面。“埃隆一向乐观，”布罗根说，“这是好听的说法。实际上，在完工时间方面，他是个彻头彻尾的疯子。他会假设一切顺利，制定出他能想到的最激进的时间表，然后假设每个人都可以更加勤奋地工作，以便加快生产进度。”

马斯克一直因为无法按时交货而被媒体嘲讽。这是在SpaceX和特斯拉试图将它们第一款产品打入市场时，给他招致最多麻烦的一个习惯。马斯克不得不经常公开露面，用一个又一个的新借口拖延交付日期。在我提醒他“猎鹰1号”要在2003年发射时，马斯克看上去很震惊。“你是认真的吗？”他说，“我们说过这样的话？好吧，那太愚蠢了。我想我那时根本不知道自己在说什么。我那时候只有设计软件的经验，是啊，你可以在一年内写一堆软件并且上线一个网站，没有任何问题。可是制造火箭和设计软件不一样。”马斯克无非是管不住自己。他是个天生的乐观主义者，在计算完成某项计划

需要多少时间方面，能感觉出来他会假设每一步都能完美无瑕地完成，团队里的每一名成员也都拥有马斯克一般的超强能力和工作责任感。布罗根曾开玩笑说，马斯克或许会计算出敲出一行代码所需要的秒数，然后乘以他预期中最终软件的代码行数，以此预测完成一个软件项目所需要的时间。或许这个比喻并不贴切，但这似乎与马斯克的世界观相去不远。“他做每一件事都很快，”布罗根说，“他进卫生间3秒就出来。他是真正的来去匆匆。”

问及马斯克的做法时，他说，我当然不会设定不可能完成的目标。我认为不可能实现的目标会让人变得消极。你不会让人们通过用头撞墙的方法来穿过一道墙。我从不故意设定不可能实现的目标。但我确实总是对自己设定的时间持乐观态度。我正在尝试做出调整，让自己更现实一点。

我没有做出有100个我或是诸如此类的假设。我的意思是，在SpaceX成立初期，我们并不了解制造一枚火箭都需要什么。那时候我大概偏差了200%。我认为未来的项目可能会存在25%~50%的偏差，不会再是200%。

我认为，一般情况下你的确需要有一个时间表，根据你所知道的列出所有事项。这个时间表其实是个未知数，你只是朝着那个目标努力，但你要知道，经常会发生各种意料之外的事情，导致你的目标日期延后。这并不是说你从一开始就不应该这样设置时间表，因为如果设定其他目标，只会令拖延时间的情况变得不可控。

“好吧，你向人们承诺什么？”这个问题是另外一回事。因为你为自己许诺的进度留有余地，但是为了达成向外许诺的进度，你必须制定一个更加激进的内部进度表。即使这样，你有时还是会无法兑现对外许诺的进度。 

顺便说一下，SpaceX倒不是独此一家。在航天业中延迟现象司空见惯。延迟不是问题，问题在于延迟多久。我认为，在血腥的“二战”结束之后没有一项航天计划是按时完成的。

为了应付无比紧迫的进度表和马斯克的期待，SpaceX的工程师摸索出多种生存技巧。马斯克经常要求员工提供极为详细、写明项目将如何完成的提案书。员工已经学会了从来不按月和周来制定任务时间表，因为马斯克想要以天，有时甚至是以分钟为单位制定时间表，延误任务时间表的后果是很严重的。“去洗手间需要申请，”布罗根说，“我很想说‘埃隆，有时候人们需要上个大号’。”

SpaceX的高级经理们会一起拟出一个虚假的时间表取悦马斯克，同时也知道这个时间表基本上无法实现。如果没有将那些任务时间表对外公布的话，也许情况还不那么糟糕。然而，马斯克喜欢将这些虚假的时间表报给客户，无意间给了他们不切实际的希望。通常情况下，收拾烂摊子的工作会落到SpaceX总裁格温·肖特维尔的头上。她必须给客户打电话，告知对方一个更现实的时间表，或是找一大堆借口为延迟辩解。“可怜的格温，”布罗根说道，“听她给客户打电话都让人觉得痛苦。”

毫无疑问，在充分发挥员工价值方面，马斯克是当之无愧的大师。采访了30位SapceX的工程师，我发现每个人都能举出一项马斯克用来让员工如期完成任务的管理技巧。以布罗根为例，通常由经理为员工设置完成期限，而马斯克则引导他的工程师们自己掌控交付日期。“他不会说，你必须在周五下午2点前完成这项任务。他会说，‘我需要这项艰巨的任务在周五下午2点前完成，你能做到吗？’”布罗根说道，“然后，如果你说了‘能做到’，那么你勤奋工作的原因就不再是因为他的要求，而是为了你自己。这是一个你可以感受到的区别。你为自己的工作写下了保证书。”马斯克聘请了数百位聪明且有上进心的员工，他要将个人潜力的发挥最大化。他一天工作16小时，

比两个人每人工作8小时更有效率。原因是一个人不需要开会、不需要与谁达成共识，也不需要在项目中帮助其他人。他只需要持续地工作、工作、再工作。理想的SpaceX员工是像SpaceX高级项目总监史蒂夫·戴维斯（Steve Davis）这样的人。布罗根说，“多年以来，他一直坚持每天工作16小时，他一个人完成的工作比11个人加起来做的都多。”

说到当初发掘戴维斯，是马斯克给斯坦福大学航天系的一名助教 打电话，问他系里有没有勤奋、聪明，而且还未结婚生子的研究生和博士生。那个助教向马斯克推荐了戴维斯，说他已经获得金融学、机械工程学和量子物理学学位，正在攻读航天工程硕士学位。马斯克在星期三给戴维斯打了电话，紧接着周五就给他发了一份工作邀请。戴维斯是SpaceX聘请的第22名员工，如今已成为公司排名第12位的资深员工。2014年他才35岁。

戴维斯在夸贾林环礁兢兢业业地履行着自己的使命，并认为那是他人生中最伟大的时刻。他说道，“每天晚上，你要么住在火箭旁边爬满壁虎的帐篷里，要么忍受着晕船之苦乘一小时船回到主岛—每晚不得不在炎热和疲惫之间做出选择，不得不两害相权取其轻。那段经历真是太艰苦了。”在“猎鹰1号”之后，戴维斯继续参与了“猎鹰9号”和“龙”飞船项目的研发工作。

SpaceX花了4年时间设计“龙”飞船。这可能是航空史上同类项目中完成速度最快的。项目最初由马斯克和几个工程师（他们中的大多数人不满30岁）一起开展，巅峰时期团队规模达到100人。 他们借鉴了过去的宇宙飞船，阅读了NASA和其他航天机构发表的关于“双子座”和“阿波罗”号宇宙飞船的所有论文。戴维斯说：“你去搜索‘阿波罗’号的再入制导算法这类的内容，那些庞大的数据库就会直接给出答案。”然后，SpaceX的工程师们必须弄清楚如何将这些项目更新换代，使宇宙飞船能够与时俱进。

有些改进显而易见并且可以轻松完成，而另一些则需要更多的创造力。“土星5号”和“阿波罗”号拥有庞大的运算设备，但其运算能力却只有如今电脑（比如iPad）的一个零头。SpaceX的工程师们知道如何运用更强大的运算技巧来提高运算能力，这会节省很多空间。

尽管“龙”飞船的外观与“阿波罗”号十分相似，但它的墙壁角度更陡峭，工程师的这一决策是为了给装备和宇航员留出更多空间。SpaceX也通过和NASA达成协议，获得了PICA隔热材料的生产工艺。SpaceX的工程师找到了让PICA成本更低廉的方法，改进了基础配方。所以“龙”飞船从一开始，就能承受从火星返回、进入地球大气层时产生的热量。

 “龙”飞船的总成本是3亿美元，其他公司的宇宙飞船项目成本比它高10~30倍。“我们自己采购金属原材料，将它辗平、焊接，然后用它做所需的配件，”戴维斯说，“我们几乎所有配件都在内部生产。这就是成本能降下来的原因。”

和布罗根和很多其他SpaceX的工程师一样，马斯克也交付给戴维斯一些看上去不可能完成的任务。戴维斯最引以为豪的任务要追溯到2004年。SpaceX需要一个可以触发平衡动作（用来控制“猎鹰1号”的飞行方向）的作动器。戴维斯在过去从未制造过硬件，所以自然而然就去找了一些可以帮他制造电动作动器的供应商。对方报价12万美元。“埃隆听完后大笑，”戴维斯说道，“他说，‘那个部件还没有车库门的开关复杂。你的预算是5000美元，去搞定它。’”戴维斯花了9个月的时间制造那台作动器。在完成之后，他又花了3个小时给马斯克写了一封电子邮件，讲述该设备的优缺点。

他在邮件中详尽地描述了自己如何设计这台设备、他做出各种选择的原因，以及所需的花费。就在按下发送键的那一刻，戴维斯感到从身体里疯狂涌出一股焦虑感，因为他知道他用了近一年的时间全力以赴，做了其他航空公司的工程师试都不会试的事情。马斯克对他所有辛劳和焦虑的奖赏是一个标准回复：“不错”戴维斯设计的作动器最终成本是3 900美元，后来随着“猎鹰1号”飞上了太空。“我将所有的研制过程统统写进那封邮件里，而一分钟之后就得到了简短的回应，”戴维斯说道，“公司里的每个人都有类似的经历。我最欣赏埃隆的一点，就是他有能力迅速做出重大决定。即使现在也是如此。”

凯文·华生（Kevin Watson）可以证明这点。2008年，他加入SpaceX，之前在NASA的喷气推进实验室（JPL）工作了24年。华生在JPL期间参与过很多不同的项目，包括建造和测试可以抵御太空恶劣条件的计算系统。JPL通常购买昂贵的加强版计算机，而这让华生感到沮丧，他幻想着可以打造出更便宜、同样有效的计算机。

在马斯克面试他的时候，华生得知SpaceX恰恰需要这种思考方式。马斯克希望火箭的主体计算系统花费不超过1万美元。以航天领域的标准来看，这是个疯狂的数字，火箭的航天电子系统造价通常超过1 000万美元。华生说，“在传统的航天公司，为讨论航天电子设备的会议所准备的食物花费都不止1万美元。”

在工作面试过程中，华生向马斯克承诺他会完成这项看似不可能完成的任务，交付成本为1万美元的航天电子系统。他到任后立刻着手开始设计“龙”飞船的运算系统，第一个系统叫作CUCU，发音为“咕咕”（与英文的“杜鹃”同音）。这个通信装置将被送入国际空间站，用来与“龙”飞船通信。

很多NASA的人称SpaceX的工程师为“修车工”，并对初创公司在很多方面的能力表示怀疑，认为他们无法研制这类仪器。但是SpaceX以创纪录的速度研制出了这台通信计算机，并最终成为这类系统中第一个一次性通过

NASA协议测试的计算机。NASA官员被迫一次又一次地在会议中说到“咕咕”—这是SpaceX为了折磨NASA开的小玩笑。随着时间的流逝，华生和其他工程师建造出了“龙”飞船完整的运算系统，并在做了一些调整后将其用于“猎鹰9号”。他们的最终成果是一个备用的航天电子平台，以确保系统发生故障时还能正常运转。它结合了现有的运算设备和SpaceX自己生产的产品，虽然成本略高于1万美元，但与马斯克的目标很接近。

JPL对于浪费听之任之的态度和官僚主义作风让华生心灰意冷，而SpaceX使他焕发了新的活力。每一笔一万美元以上的开支都需要经过马斯克批准。“我们花的是他的钱，而他对此上心是理所当然的，”华生说道，“他确保没有蠢事发生。”每周的例会上，他都能迅速制定决策，并获得公司上下的认可。“人们适应会议决定的速度令人惊叹，”华生说道，“整艘船可以立即转向90度。

洛克希德·马丁公司可做不到这样。”华生继续说道：埃隆是个天才。他事必躬亲并且无所不知。当他问你问题的时候，你很快就会学到，不假思索地回答是不可取的。他想要基于物理学基本定律的答案。他对火箭的物理原理了如指掌，没有人能胜过他。我见识过的他的心算能力，简直不可思议。他可以同时参与两个讨论，一个关于发射卫星，另一个关于我们能否将“龙”飞船送入正确的轨道并送达目的地，然后即时在脑子里解开所有的方程式。他多年以来积累的知识量令人震惊。我永远也不想做那个不得不与埃隆竞争的人。你不妨离开这个行业，做些别的有趣的东西。因为他比你更有谋略、更有智慧，并且执行力也比你强。

华生在SpaceX最棒的新发明之一，是位于霍桑工厂三楼的测试台。SpaceX把火箭所需的所有硬件和电子设备的测试版本铺在金属台面上。实际上，它从头到尾复制了火箭的内部结构，可以模拟成千上万次飞行。一个人

在电脑上“发射”火箭，然后用传感器监测每一个机械和计算机硬件。工程师可以发出开闸门的指令，然后检查闸门是否打开了、打开的速度有多快，以及流向它的电流大小。SpaceX的工程师可以用这个测试台在发射前进行练习，并想出各类异常情况的处理方法。在实际的发射过程中，测试台的工作人员可以监测“猎鹰”或“龙”飞船上的异常情况，并做出相应的调整。

SpaceX用这套系统做出了数不清的实时改动。其中一个案例是：有人在发射几小时前发现了一个软件文件中的错误，SpaceX的工程师修改了该文件，检查了它对测试硬件的影响，在检测没有问题后，将文件传给在发射台上等待发射的“猎鹰9号”，整个过程耗时不到30分钟。华生说，“NASA不习惯这套做事流程，如果宇宙飞船哪里出了错，每个人都只会顺从地等待3周，之后再试着重新发射。”

马斯克会时不时地向全公司发送电子邮件，以推行新的规定，或是让大家知道有某件事正在困扰他。其中一封较著名的邮件于2010年5月发出，主题是 “首字母缩写词真恶心”。

使用自创缩写词的趋势正在SpaceX蔓延。对缩写词的过度使用严重阻碍了交流，而在我们壮大的同时保持良好的沟通极为重要。对个人而言，零星出现的缩写词似乎并没有那么糟糕，但是如果一千人都在创造缩写词，结果就是随着时间的推移，我们将不得不为每位新员工发放一份巨大的词汇表。

实际上，没有人能够记住所有的缩写词，而且因为人们不想在会议中看上去像个笨蛋，他们会沉默地坐在那里，一无所知。这对新员工来说尤其艰难。

这种做法必须立刻停止，否则我将采取严厉的措施—多年来我已给出足够的警告。除非得到我的批准，其他缩写词不能列入SpaceX的词汇表。如果现有的缩写词无法被证明是合理的，则应删除，如我过去曾要求的那样。

例如，测试架不应该有“HTS”[horizontal test stand，水平测试架] 或“VTS”[vertical test stand，垂直试验架] 这样的称呼。因为它们包含了不必要的词，所以尤其蠢。我们测试站的 “支架”明显是“测试”（test）的支架。VTS–3是四个音节，而“Tripod”（三脚架）是两个音节，所以这讨厌的缩写版本事实上比原词更费解。

衡量缩略词的关键，是看它是有助于还是阻碍了交流。大多数SpaceX以外的工程师也知道的缩略词，例如GUI，就可以用。偶尔造几个缩略词／简写也可以—假设我已经批准了—例如用MVac和M9替代梅林1C–真空（Merlin 1C-Vacuum）或梅林1C–海平面（Merlin 1C-Sea Level），但是最好少用。

这是典型的马斯克风格。电子邮件的语气很粗暴，但他的要求并不是毫无根据的—他只是想要尽可能高效地完成工作。其他人可能认为他所关注的事情琐碎，但是他这么做确实有他的道理。马斯克希望所有缩写词都要经过他的批准，这点确实有些滑稽，但这就是他的管理风格，事必躬亲，并且收到了很好的成效。从那以后，员工将缩写词政策称为“A.S.S.规定”（ASS Rule，狗屁规定）。

SpaceX的做事原则是全情投入你的工作并把事情搞定。等待指导或详细指示的人将会举步维艰。习惯得到反馈意见的员工也是一样。而最严重的错误，就是告诉马斯克他的要求是无法实现的。如果有人告诉马斯克，比如，作动器绝对不可能降到他的心理价位，或者在他确定的截止日期前无法造出某个部件。“埃隆会说，‘好吧，这个项目跟你无关了，从现在开始我是项目的CEO。在担任两家公司CEO的同时，你的工作也由我来做，但我可以完成。’”布罗根说，“最疯狂的是马斯克真的这么做了。每次他解雇了某个人，他都会接替那个人的工作，而无论是什么项目，他都能完成。”

一旦SpaceX的文化与NASA、空军或联邦航空管理局这样比较官僚的机构发生冲突，对双方而言都是不愉快的经历。在夸贾林时，这些摩擦就已经存在了—政府官员认为SpaceX对发射火箭流程的态度不太严谨，并时常提出质疑。

有很多次SpaceX想对发射程序做出一些调整，但任何此类调整都需要做大量的书面工作。例如，SpaceX已经记录了替换过滤器需要的所有步骤：戴上手套、佩戴安全护目镜、移除一个螺母等等，然后想更改这个步骤，或者使用另外一种过滤器。美国联邦航空局需要一个星期审查新的步骤，然后SpaceX才能动手更换火箭上的过滤器，这种拖延让工程师和马斯克都觉得可笑。有一次，此类事情再次发生，马斯克在SpaceX和NASA的电话会议中斥责了美国联邦航空局的一位官员。当时SpaceX团队和NASA的人也在现场。布罗根说，“现场变得火药味十足，他对这家伙进行了10分钟的人身攻击。”

马斯克说他想不起这件事了，但是记得与美国联邦航空局的其他几次对抗。有一次，他整理了一份清单，记录了美国联邦航空局一位官员在一次会议上发表的所有愚蠢言论，并把这份清单发给了那家伙的上司。“然后他的笨蛋上司给我发了一封长邮件，说他致力于航天工作20年，负责过20次发射等等，还说我怎么敢指责那家伙做错了，”马斯克说道，“我告诉他，‘不只是那个家伙错了，我再重申一遍，你也错了。’从那以后，他好像再也没给我发过邮件。我们希望能够变革航天产业。如果这里的规则让你裹足不前，那么你就必须打破它。”

“监管机构有一个根本问题。如果一个监管机构同意改变一个规则，结果出了问题，他们很可能会丢掉工作。反之，如果他们因为改变规则而产生了好的结果，却不会得到回报。所以，这非常不公平。这样就很容易理解为什么监管机构拒绝改变规则。一边有重罚，而另一边却没有相应的奖励。在这种情况下，任何理性的人会如何选择？”

2009年中期，SpaceX聘请前宇航员肯·鲍尔索克斯（Ken Bowersox）出任宇航员安全与任务保障部门的副总裁。鲍尔索克斯属于传统航天公司青睐的典型。他拥有海军学院的航天工程学位，曾在空军担任试飞飞行员，并有过多次乘坐宇宙飞船的经验。SpaceX内部的很多人都认为他的到来是件好事，认为他是一个勤奋、严谨的人，可以从不同的角度审视SpaceX的工作流程，以确保工作得以安全、规范地完成。然而，实际上鲍尔索克斯到了SpaceX后，却长期处于追求效率和遵守传统流程的拉锯战中。

随着时间的流逝，他和马斯克的分歧越来越多，鲍尔索克斯开始感到自己的意见不受重视了。特别是在一次事件中，一个有重大缺陷的部件（一位工程师形容这个缺陷好比一个缺了底的咖啡杯）在工厂时没有被筛选出来，直到上了测试台才被发现。据旁观者说，鲍尔索克斯认为SpaceX需要回溯整个流程，找到问题的根源，然后从根源上解决问题。马斯克认为他已经知道了问题的根源所在，并且解雇了已经在公司工作了两年的鲍尔索克斯。（鲍尔索克斯拒绝对记者发表他对任职SpaceX期间发生事情的看法。）SpaceX很多人都将鲍尔索克斯事件当作马斯克以强硬作风破坏必要程序的一个例子。

但马斯克对此有截然不同的看法，他影射鲍尔索克斯的专业知识未能达到SpaceX的技术要求。“平心而论，他没有足够深入地理解那个技术问题，”马斯克说道，“尽管其他航天公司争相聘请前宇航员入职或挂名，但SpaceX从此只聘请技术水平过硬的宇航员。”

有几位政府要员坦诚地向我讲述了他们对马斯克的看法，但他们要求匿名。其中一位说，马斯克与空军将领和同级别军人的沟通方式令人震惊。众所周知，当认为别人大错特错时，马斯克会直言不讳并对此毫无歉意—哪怕对方是政府高级官员。

另一个人说，马斯克总是将非常聪明的人称作蠢货，这令人难以置信。“想象一下最糟糕的表达方式是什么样的，实际情况就是那样，”这个人说道，“与天才埃隆一起，就如同一对非常亲密的夫妻。他有时候可以非常温柔和忠诚，然后又在某些时候变得非常粗暴。”一位前政府官员指出，在未来几年，如果SpaceX想要继续讨好军方和政府机构，击败现有承包商获得合约，那么马斯克需要好好控制自己的脾气。“他最大的敌人是他自己，以及他对待别人的方式。”

正因为马斯克常常冒犯别人，肖特维尔往往需要努力平息事端。同马斯克一样，她口无遮拦、性格火爆，但是肖特维尔愿意扮演调解人的角色。这些技巧有助于肖特维尔处理SpaceX的日常业务，让马斯克可以专注于公司的整体战略、产品设计、营销和员工激励。像所有马斯克最信任的副手一样，肖特维尔愿意待在幕后，做她的工作，并专注于管理公司的业务。

肖特维尔在芝加哥的郊区长大，母亲是艺术家，父亲是神经外科医生。她是个聪明、漂亮的女孩儿，在学校里成绩优异，并且是一名啦啦队员。肖特维尔并没有从小就表现出对科学的深厚兴趣，她对工程师的了解仅限于火车司机。但是种种迹象表明，她确实有点与众不同。她是乖乖女，会主动修剪草坪，并帮忙安装家里的篮球架。

在三年级时，肖特维尔一度对汽车发动机产生了兴趣，她的母亲还因此给她买了详细讲述汽车发动机工作原理的书。读高中时，一个周六下午，肖特维尔的母亲强迫她参加了伊利诺伊技术研究所举办的讲座。在听其中一场讲座时，肖特维尔迷上了一位50多岁的女机械工程师。“她穿着漂亮的衣服，我喜欢她的套装和鞋子，”肖特维尔说道，“她身材高挑，完美地驾驭了那双鞋。”肖特维尔在讲座结束之后同那个工程师聊了聊，了解了她的工作。她说，“就在那时，我决定成为一名机械工程师。”

肖特维尔先后从西北大学获得机械工程本科学位和应用数学硕士学位。然后，她在克莱斯勒找到了一份工作，那是公司专为前途无量且具有领导潜力的应届毕业生准备的管理培训项目。肖特维尔最先去了汽车技术学

校—“我喜欢这个”—然后从一个部门跳到另一个部门。在进行引擎研究的时候，肖特维尔发现有两台非常昂贵的克雷（Cray）超级计算机处于闲置状态，因为没有一个老员工知道如何使用。很快，她登入了计算机并针对计算流体动力学（CFD）进行设置，来模拟阀门和其他部件的性能。这项工作一直让肖特维尔很感兴趣，但是周遭环境开始让她感到不快。

公司里的一切都有明文规定，包括很多工会制度，以及谁能操作哪些机器。“有一次，我因为使用了一个工具被书面警告，”她说道，“然后，我开了一罐液态氧，又被书面警告。我开始思考，这份工作不是我预期的那样。”

肖特维尔最终放弃了克莱斯勒培训项目，在家中重新整理思绪。此后她曾攻读应用数学博士学位，但没持续多长时间。在回西北大学校园时，她的一位导师提到美国航空航天公司（Aerospace Corporation）有个工作机会。这是一家不知名的公司，自1960年成立以来，总部就设在埃尔塞贡多，是一家中立的非营利组织。公司有些官僚作风，但这些年来，在研究活动、控制支出等方面成效显著。

肖特维尔于1988年10月进入美国航空航天公司工作，并参与了诸多项目。其中一个项目是需要她开发一个热模型，描述宇宙飞船货舱中的温度波动会如何影响所负载设备的性能。她在航空航天公司工作了10年，磨炼了她作为一名系统工程师的技能。不过在最后，肖特维尔再次被行业的步调激怒。“我不明白为什么建造一枚军事卫星需要15年，”她说道，“你可以看到我越来越没兴趣了。”

在接下来的4年中，肖特维尔在微宇宙公司（Microcosm）担任航天系统和业务开发部门的主管，这是一家与航空航天公司位于同一条街上的初创公司。集智慧、自信、坦率和美貌于一身的肖特维尔，慢慢赢得了销售达人的美誉。2002年，她的同事汉斯·克林斯曼（Hans Koenigsmann）辞职去了SpaceX。肖特维尔请他出去吃了一顿告别午餐，并开车把他送到SpaceX当时还很破旧的总部。

“汉斯让我进去见见埃隆，”肖特维尔说道，“我去了，而那时也是我告诉他‘你需要一名优秀的业务开发人员’。”第二天，玛丽·贝思·布朗打电话给肖特维尔，告诉她马斯克想请她来面试新业务开发副总裁一职。肖特维尔最终成为SpaceX第7号员工。她说，“我提前3周通知微宇宙，并重新装修了我的浴室，因为我知道接受这份工作之后，不会再有自己的生活了。”

在SpaceX早期的几年中，肖特维尔完成了白手起家的壮举。SpaceX第一次成功发射的时间远超预期，一路上经历的失败让人难以启齿，并对业务造成了负面影响。尽管如此，肖特维尔在SpaceX将第一枚“猎鹰1号”送入轨道前，就设法与政府和商业客户签订了十几次火箭发射合同。

她的业务能力在与NASA谈判一系列巨额合同期间发挥得淋漓尽致，让SpaceX在最艰难的时期赖以存活，其中包括2006年8月的一份价值2.78亿美元的合同—建造可以运送物资到国际空间站的运载工具。肖特维尔取得的一系列成功，使她成为马斯克在SpaceX的头号亲密知己，并且在2008年年底成为公司的总裁兼首席运营官。

肖特维尔的职责还包括完善SpaceX的公司文化，因为随着不断发展壮大，公司开始变得越来越像他们曾经嘲笑的那些传统航天巨头。肖特维尔可以营造一种温馨的氛围，在一个会议中向全公司发表演说；或者向一群新雇员说明为什么他们应该拼命工作。在某个与实习生的会议中，肖特维尔将大约100人带到餐厅的角落。她穿着黑色高跟皮靴、紧身牛仔裤、褐色的夹克，披着一条围巾；一对大环型耳环在她齐肩的金发旁晃来晃去。

她在人群前来回踱步，手里拿着麦克风，要求他们报出自己的毕业院校和在SpaceX负责的项目。一个学生来自康奈尔大学，参与了“龙”飞船项目；另一个学生来自南加州大学，参与了推进系统的设计；还有一个学生来自伊利诺伊大学，参与了空气动力学部门的工作。房间里所有人大约用了30分钟才介绍完，至少从学业成就、表现出的热情中可以看出，在场的学生是世界上年轻人中的佼佼者。

学生们向肖特维尔抛出一个个问题—她最美好的时刻、她对成功的建议、SpaceX面临的竞争危机等—而她真诚地解答了这些问题，并鼓励他们。肖特维尔强调，和传统航天公司相比，SpaceX在精益创新方面极具优势。“我们的对手被我们吓破了胆，”肖特维尔告诉大家，“其他航天巨头将不得不想方设法与我们竞争。而我们的职责就是超越它们。”