36氪领读 | 建酒店、开餐厅、办书店、造房子，不务正业的无印良品是怎么炼成的？

36氪专门为读书设立了新的栏目【36氪领读】，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。

作者简介：

松井忠三| Tadamitsu Matsui

1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上最高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任良品计划株式会社会长，2015年卸任。著有《解密无印良品》《无印良品育才法则》等作品。

内容简介：

• 热销全球的懒人沙发、直角袜等产品是如何诞生的？

• 为什么无印良品在中国的扩张速度远快于欧美各国？

• 曾长达六年无法如愿进入中国市场，其中的隐情是？

• 无印良品在海外“中产消费”的形象是如何确立的？

• 建酒店、开餐厅、办书店、造房子，并不是MUJI “不务正业”。

• 无印良品不等于“极简主义”。

良品计划前会长松井忠三继前作再次披露无印良品的海外战略。从英国伦敦的海外一号店到中国成都的世界旗舰店，讲述由一家中小企业起步的无印良品走向世界的曲折历程与宝贵经验，并从产品开发、企业理念和品牌战略、经营机制和人才选拔等方面为企业进军海外，提供了一套切实可行的参考方法。

书籍摘录：

Chapter 2 用“巡航速度”扩大经营吧——七种方法，决胜海外 (节选）

方法三：确立全球化的三个条件

要在海外事业成功，必须确立以下三个条件。

①品牌

②商业模式

③执行力

若这三个条件不能同时具备，就无法顺利实现全球化。这是MUJI在海外发展事业时学到的。

如何培养“品牌＝信誉”

“品牌”基本上等同于“信誉”。所以我认为，没有品牌影响力就很难参与竞争。

在品牌这一点上，CHANEL 和GUCCI 这样的奢侈品牌跟无印良品（MUJI）其实是相通的。正因为品牌影响力得到了认可，

顾客才会进入店铺，把商品拿在手中。

要在海外获得成功，就要推广品牌，使其渗透到那个国家的人们心中。为此，就必须考虑品牌战略。当然，在进行海外渗透前，在日本国内积攒品牌影响力是一个大前提。可以说，在国内无名的品牌，几乎不可能在海外获得成功。

在那个过程中，如何构筑自身品牌的立场，这一品牌定位就显得尤为重要。

在MUJI，从刚开始进军海外时起，便一直贯彻着既定的品牌路线：提倡以融会在“禅”和“茶道”中的日本传统价值观为基础的生活态度。

并非华美而功能众多，而是去除了冗余的朴素，这一方向性正是对“用之美”的诉求。

在禅学中，经常会用到“知足”这一概念。那是来源于《佛遗教经》中下面这句教诲的词语。

“知足之人，虽卧地上，犹为安乐；不知足者，虽处天堂，亦不称意。不知足者，虽富而贫；知足之人，虽贫而富。”

相传为千利休所说的“家有顶，食无饥，为足也。”也有同样的意思，告诫人们应该戒除无尽欲望。我认为这是体现了人们对待生活的美学意识的话语。

无印良品一直提倡的不要“这样才好”而要“这样就好”的理想的原点，也是那种“朴素之中孕育丰盈”的思维方式。

当然，商品和服务满足一定质量也是很重要的。我们一直都在研究和完善能够彰显无印良品品牌的商品制作方法、品质和功能。并不是单纯化繁为简，而是致力于创造外形优美并且能够被长期喜爱和使用的终极设计。

与最初进军海外时相比，现在MUJI 的品牌已经渗透到顾客之中，更容易在新的地域实现成功。这就是所谓的品牌影响力。

可是，无名企业并非一朝一夕便能构筑起品牌影响力，只能一点一点逐渐积累。首先在那个国家的首都或主要城市选择地段较好的地方开店，是获得品牌影响力的第一步。

以日本为例，就是在东京或大阪的好地段开店这种感觉。当然租金协商是必不可少的，但首先要开在容易引起注意的地方。若不尽量让更多人知道这个品牌，就无法展开后续行动了。我担任社外董事的外食连锁店大户屋在中国陷入苦战的原因之一，我认为就是突然在郊外开设了店铺。

中国对日料的需求还是很高的，即便把大户屋的定食菜单直接拿过来用也不会有问题。只是，它作为一个品牌尚未完成渗透，无法轻易招徕顾客。因此我认为，一开始尽管租金稍微昂贵，还是要在北京或上海的中心地段开店，待知名度上去之后再把店铺开到郊外，情况应该会好一点。实际上，大户屋关闭了郊外的两间店铺，重新开设的上海店确实生意很不错。

开店成功的案例应该可以列举开展一千日元理发业务的“QB HOUSE”。他们一度与海外代理商合作并失败，现在则自主开设店铺，已经发展到了在中国香港拥有四十八间店铺的规模。

QB HOUSE 的开店特征是，在地铁站中三坪左右的空间开设店铺。这一方法即使在香港中心地段也能将租金控制得较为低廉。而他们的服务与日本相同，都是以快捷廉价的理发服务来博取人气。再加上店铺数众多，好像当地人也都知道这个日本品牌了。

只要品牌被认识，就能获得继续开展长期业务的优势。无论什么行业，都会在时代的发展中迎来自身商业模式不再适用的时刻。但是品牌却拥有更具普遍性的力量，能够承受商业模式的变更。

例如BMW 集团旗下的“MINI”，是经历了数次企业兼并依旧能够留下来的系列。就算经营方式顺应时代发生了改变，品牌影响力依旧能保证事业持续，这就是一个经典的例子。

海外“适用”的商业模式是什么？

海外适用的商业模式之一，便是高收益的商业模式。

有人可能会想：“要是真能得到高收益，我们早就用了！”可是，试想那种商业模式如果连获得高收益的可能性都没有，要在海外运用应该是非常困难的。

事业发展到海外，会出现超乎想象的成本。无论哪个国家的租金都比在本国高，特别是经济正在成长的国家，租金更是连年上涨。物流机制一旦有所不同，成本也会增加，还要花费人员费用。如果没有在那种条件艰苦的地方也能获得收益的商业模式，就无法在海外生存。

目前拥有最强商业模式的还是CHANEL、GUCCI 和LOUIS VUITTON 这些奢侈品牌。

他们坚守能够迎合“王室”和“贵族”需求的超高质量，在自有工厂一件一件精心制作产品，这一传统被延续到了今天。尽管有着大量需求，供给数量却非常少，不会顺应需求进行大量生产，并且只按照正价销售。不仅如此，各国的直营店都不会租借一等地段商铺，而基本上都是建造自己的大楼。即便如此还能保证盈利，并确立了能够保证令人难以置信的高收益的商业模式。

无印良品的商业模式被称为SPA（制造零售业），也就是自己制造自己销售的业态。SPA 这一业态的优点就在于能够通过销售直接听取顾客的需求，并反馈在商品中。此外，与向制造商下订单相比，毛利更高也是优点之一。

打个比方，售价为一千日元的商品，从中间商采购需要六百五十日元，自主生产却可以控制在五百日元。因为省掉了中间商的利益环节，也就形成了高收益的结构。

只是，因为无印良品全都是原创商品，一旦商品开发和销售不理想，就存在大量积压库存的风险。在这一点上，或许可以称之为高风险高收益的商业模式。

要进行高收益的经营，恐怕只有从结构上控制制造和销售成本，或者增加营业额这两条路吧。

迎合当地需求的执行力

执行力是指进行商品销售和提供服务，实际贯彻企业目标的能力。

把在日本构筑的商业推向海外时，具体指的就是迎合当地需求和商业习惯的实地应变能力。

在海外，因为各种合同缔结方式和法律法规的不同，很容易带来困惑，同时也容易被当地从业者欺骗，无法根据日程安排进行开店准备。

当地员工并不一定会像日本人一样工作。在日本国内，订购十个商品，就会送来十个商品，在海外却经常会缺斤少两。在这种环境中，若没有适应不同地域特点展开业务的能力，就无法在海外取胜。这时最需要的是企业的执行力，以及实际在当地工作的员工的力量。

迎合各地市场的特征，灵活地修正自己的商业模式也是非常重要的。

无印良品旗下拥有名为“Café&Meal MUJI”的咖啡简餐店，在有乐町、南青山、新宿等部分店铺中并行开设。有乐町的MUJI餐厅拥有将近一百坪的店面，经常会有顾客排队，年营业额是无印良品同规模店铺平均值的近两倍。

只是，这些店铺原本就是“咖啡厅”，夜晚的集客能力并不强。因为很少有人来这里喝酒，适合作为晚餐的餐点也不多，与白天相比顾客数量就会变少。

可是进入亚洲之后，情况却发生了翻天覆地的改变。我们在中国香港开设的MUJI 餐厅即使到了晚上也依旧人气旺盛。因为香港盛行外食，晚上就算不喝酒也习惯到外面用餐，因此顾客们在晚上也会光顾虽无酒水却能够吃到健康料理的MUJI 餐厅。虽然店铺面积只有三十五坪左右，但每坪的平均营业额却是MUJI卖场平均值的1.5 倍，成了非常突出的盈利来源。看来，香港的顾客们认为“MUJI 的饮食也很不错”。

无论什么地方的人，在吃这方面都容易变得保守，很难接受外来的饮食文化。MUJI 餐厅在海外开店一开始算是一场冒险。可是，香港曾经是英国殖民地，欧美化的程度很高，跟中国内地相比与日本的饮食情况更为相似。再加上那是一个拥有外食文化的地区，因此我们才做出了开店的决定。

尤其在食品方面，必须迎合当地文化和习惯来考量调味、菜单和提供方式等方面的工作。例如吉野家的牛肉盖饭，在日本被划为价格较亲民的B 级美食，在中国消费者眼中却成了价格较贵的食品。而且，中国吉野家最好卖的似乎是鸡肉系列，其次是猪肉，而牛肉竟排到了第三。在日本普遍有着牛肉最贵最好吃的印象，但在中国，鸡肉却是最受欢迎的。此外，中国的调味也比日本要稍微浓厚一些。

顺带一提，中国也有诸如7-11这样的日本便利店，在那里，搭配各种小菜的便当几乎卖不出去。相比这种一次能尝到多种菜式，装盘也很好看的便当，顾客们似乎更青睐米饭上面铺着偏甜猪肉的便当。

由此可见，构思适合不同地域的菜品非常重要。只是，这仅仅是一方面。唯有那些真正具备了能够顺应当地特色、灵活改变商业模式的“执行力”的企业才能称得上强大。