华为完整方法论：做正确的事，正确地做事

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 郭侠。36氪经授权转载。

一、华为的战略思想体系

1.战略决策机制

华为的整个战略分成四个主要模块，当然年限划分不是绝对准确。

早期我们主要是为了存活；

在1992-1995年左右，农村包围城市的过程中，我们提出三分天下有其一，并且要求控制点是能够提供端到端的解决方案。

到了2000以后，主要2006年以后，我们意识到全球在有线无线、宽带都已经达到阈值，人们用通讯不仅仅是打电话，我们的战略是“丰富人民沟通与生活”。

到了2010年，我们发现连人都不是主要的了，终端成为智慧的汇聚点，云也成为智慧的承载点。

我想表达的是，每一次战略的变更，是一次迭代，而不是替代。

我经常提及，华为有一个语言，叫确保有效增长，这个词对大家很重要。不是增长，而是有效增长。

举个例子，如果在2G时代，占据市场30%的份额，3G时代份额一定要超过30%才叫有效增长，否则3G来了，公司业绩很好，就会掩盖公司危机。

同样，愿景和规划一定是迭代，不是替代。否则这就是泰坦尼克号，为了舒适性，忽略了航行的安全。

这是战略设计里面很重要的哲学理念。

2.“不仅仅是500强”

华为广告里有个词叫作“不仅仅是500强”。

我们想表达什么意思呢？我们在打造战略设定、价值设计的时候，不要过多的偏物质方面。

内涵是什么呢？就是我们的关键的成功要素。这五点在华为做的比较好。

①战略——做正确的事、有战略耐性、力出一孔

②人才——引入明白人、炸开金字塔、赛马文化

③运营——正确的做事、持续流程变革、听见炮火的决策

④创新——客户驱动创新、领先半步、鲜花插在牛粪上

⑤激励——结果导向的激励、不让雷锋吃亏、利出一孔

首先，要确保做正确的事，同时要有战略耐心，同时有组织协同，确保力出一孔。不断进行战略反思，把一些不确定性的东西确定以后再进行判定。

我认为高管就像做一个算法的解题大师，基层部门和员工把未知数变常数，高管要不断地培养解多元方程式的能力，三个未知数也能解，五个未知数也能解。

通过洞察市场，通过迭代地与客户的交流，把战略设计中的未知数，计算出来。

我们讲第一个做正确的事，把战略设计好。

基于战略设计，在华为体系“有明白人炸开金字塔”。

明白人进来是赛马文化，是选拔文化。任总经常说我们的体系不是一个培训机制，是选拔机制。

赛马文化是让在一线有经验的人回来培养战略意识。

同时有一套流程机制保证。

第三句话：“听见炮火的决策”。

任总的语言：你拉车有五六根绳子，从末端把绳子撜起来的时候，哪根绳子没有绷紧，就要把它剪短。因为它不但起不到合力的作用，绳子本身还自带重量。

不断梳理、从一线甄别，哪个组织是多余的，或者哪个结构有问题。

同时我们要不断创新，要领先半步。战略要看三步，但是执行要领先半步。

一定要确保创新是由客户驱动，否则就是研发组织想获诺贝尔奖的异想天开。如果最终客户并没有价值呈现，这种创新我们是不认可的。

这一系列完成以后，我们不能忽略人的因素。

我们最终还是业绩导向，由于业绩往往有滞后效应，所以要有匹配的人力资源机制和财务机制。

同时不让雷锋吃亏。

什么是雷锋？就是总是做通用模块的人。

华为终端为什么能快速增长？

因为我们有大量的基石保证，包括营销平台和芯片平台的搭建，组织要识别出雷锋，确保力出一孔，同时利出一孔。

通过五个要素的组合，才能确保我们“不仅仅是500强”这个口号。这已经是一个自我批判的有生命的体系。

3.华为的战略体系

整个战略需要思考的地方，华为这几个模块做的比较重，战略有灵魂、愿景、使命价值观，同时规划的管理要有既定的方法、流程支持，同时要有持续的变革保证。

①要让战略有灵魂

这张图是任总亲自选的。他想表达：

任何光鲜的背景后都有辛酸。

布鞋院士李小文，任总认为做研发就该这样，不要在多余方向上消耗力量。

这要表达什么？

战略是有灵魂的，是要思考的，否则你的BLM模型（业务领导力模型）中的轴不够稳，价值轴不够稳。

所以整个华为的战略就是要在有限的资源上取舍。

98年的时候有人问任总：战略是什么？

任总说：战略就是方向和节奏。

后来他又补充：就是布阵点兵、陪客户吃饭。更大白话。

布阵就是你要战略规划，点兵就是你要点明白人，陪客户吃饭就是不断反思你战略可能有问题。

②有了战略，就可以力出一孔，利益是平分机制。

如果没有战略规划，没有孔的设定，只能简单按绩效，有可能会损失未来竞争力。

战略板块就是这些，确定了愿景、使命、价值观，定好战略。

这是华为的愿景。华为愿景是有些变化的。

华为的价值观是：

成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

整个组织最主要的是思想上的艰苦奋斗。防止战略思维的惰性，在考核中高级干部时，有战略思维惰性，就一票否决。

自我批判，用华为内部的话说：

要重视团结否定你的，即使是否定错了的人。

华为战略规划30年是不断地从弱到强的过程，农村到城市、中国到全球、城郊到核心区的过程。

整个业务设计的核心思想是以客户为中心，确保有效增长。

二、华为战略规划方法论BLM

我接着为大家解释清楚这个完整的流程模块。

我们说BLM（业务领导力模型）的四项基本原则：

①战略是不能被授权的——领导力贯彻战略制定与执行的全过程。SP（战略规划）的规划都是由总裁亲自做战略解释。

②差距为导向——执行分解，结果导向，要承诺。市场一定要给出承诺，无承诺不立项。集中力量解决关键业务问题。

③战略与执行紧密整合——重在结果。

④终年持续不断——组织学习是持续不断的过程。

1.抓住机会差距

今天的学习我希望把华为从IBM学到的BLM模型（业务领导力模型）分享给大家。

笔记君注：BLM模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。

BLM模型（业务领导力模型）的出发点是我们认为企业发展是达不到我们的期望。

这其中的差距分为两块，第一个现实业绩差距，第二个机会差距。

机会差距指可参与的市场空间，有没有一个战略设计打开可参与的市场空间。

所以整个战略设计和规划的核心目的还是抓住机会差距。

业绩的差距更多是执行层面，而机会的差距往往是战略设计层面的，整个BLM模型（业务领导力模型）就是为了抓住机会差距。

打开差距以后我们有一套相对比较完整流程和业务设计板块，来保证最终获得比较好的市场预期和结果。

模型中包括上、下两个部分：

上面领导力是管理者转身，下面价值观是结构性的文化建设。

第一是领导力。

很多领导层其实缺少两个转身，一个叫管理转身，一个叫战略转身。

管理转身是指，基层干部应该有什么样的特质，中层和高层应该有什么样的特质，大多数都有错位。

高层做了基层的活儿，如果高层不思考战略整个公司就没有人会思考战略，战略就成了茶余饭后的闲聊。

战略转身更多的指领导人的战略素质，领导人的战略素质指领导人的所有思考是不是都基于从战略到执行。

我们用了近6年的时候才把整个华为的战略体系做实。

翻译成任总的语言：

无论从方法论，从业务战略设计，都要具备战略耐性。

举个战略耐性的例子，当年引入IPD（集成产品开发），这是是IBM很重要的主流程，在引入的时候整个流程变革是有变革方法论的。这个流程本身做得怎么样是有一个变革指数来评测。

当初IBM的变革指数满分是5分，他们做到了4.5分，我们引入时，变革委员会雄心勃勃地认为我们用三年时间达到4分，任总说你们只需要用8年时间达到3.5分就可以了。

为什么不是4.0？

他认为当初整个大环境，包括职业化的素养达不到，以4分为目标，就是为变革而变革。当我2015年离开的时候华为的指数才达到了3.8。

领导力就是要求在座各位，当你发起BLM模型的时候你要确保对这些东西是理解的。

第二是结构性的文化建设。

大多数企业对过程比较关注，不太重视结构性的文化建设。

比如价值观很好理解。

任总说：不做机会主义者，我们跟客户是真正的共生共荣，而不是利用知识和技巧让客户接受我们。

翻译成马云的语言“自己不相信希望别人相信就叫忽悠，否则就是理想的执著。”

执著理想和忽悠别人的差别是自己是否相信，这个价值观很重要。

企业战略是由价值观保驾护航的，确保你在解决机会差距的时候不是出于机会主义。

2.战略设计

整个战略设计包括两大板块：

战略板块和执行板块。

战略板块又由四个主要的板块组成，其中最重要的一个叫市场洞察（其余三个分别为：战略意图、业务设计、创新焦点），这是整个规划中耗时最长的部分。

市场洞察表示公司的核心高管对于整个行业的趋势、客户变化、竞争变化，以及对我们自己的审视和技术的理解，达成洞察共识。

只有整个的前提达成一致，业务设计时才会有意义。

如果你是一个万人公司，我认为不但要组建战略部，还要组建市场洞察部，基于市场洞察去梳理工作的战略意图，我们中长期目标是什么，近期目标是什么，该如何去设计执行，要做一定的取舍。

我们讲战略是在有限资源下的取舍。无限资源就不需要战略规划了。

基于战略意图我们需要战略控制点，既要达到客户的认可，又要有对生态圈的掌控点。

市场洞察、战略意图、创新焦点这三个是在大的流程体系里花费时间最长的，后面的执行相对简单。

业务设计完，基本这个SP（销售促进）的战略思索部分和架构部分就完成了，但是还不能落地。这时，我们就要分解到关键任务群。

3.关键任务

为了达成业务设计，有哪些关键任务需要完成。

这些关键任务一定是某个具体部门不能完成（如果具体部门可以完成，你要做的是把这个总监换掉，而不是以关键任务的设定来推动）。

关键任务往往是跨部门，同时实行时往往有一定依赖关系，包括内部的和外部的。

内部指你需要思考哪些组织需要流程调整、人力资源调整。

外部指有没有关键技术依赖。

这些都是战略层面的骨架，最终执行是BP（分解到组织和个人）。

基于关键任务和组织设计，我们要审视需不需要成立正式的组织，还是简单用小组方法去运作，排查出几个硬伤之后再判断。

用任总的语言就是：

对确定的事情进行饱和攻击，不确定的事情先打一枪、再轰一炮。

当你的业务设计和关键任务是很确定的，比如当初的第三代通讯，华为是跟随者，这是确定的。

所以我们进行饱和攻击，饱和攻击的标志就是我们有成千上万的招。

3G、4G、5G的饱和攻击应该达到什么样的度，核心的管理层应该要清醒。

而这个关键任务的设计是否需要正式组织来执行，正式组织会带来流程重新梳理，处理不好会形成梗阻，所以成立正式组织需要慎重。

正式组织成立以后，企业的人才结构是不是合理的，数量、质量怎么样？

大家常听到华为讲“炸开金字塔的顶端”，就是这个意思。

所以我们做3G、4G转型，我们知道，整个频谱带宽和效率主要靠算法支撑。

算法不是我们的强项，算法强的是俄罗斯、德国、瑞典等等，所以我们在俄罗斯收购了将近300名的数学家。

事实证明我们4G的很多高性能的设计是俄罗斯数学家贡献的。

所以一定要重新审视人才设计。

同时你要思考，对不同的域要用不同的方法管理。

在创新领域，我们要求一定要消耗预算，不要剩余。

而在成熟领域，则用很成熟的方法考核你，要把握运作效率、降低成本。

如果用同一种方法管理不同的域也是一种灾难。

这个设计完成之后， 80分的问题已经解决了，再继续落实到每一个人就比较容易了。

这就是一套完整的方法。也就是说，这是通过一天学习要掌握的主要方法论。

我希望大家先消化方法论。

由于华为和大家的业务领域有差距，所以理解方法论以后去实际操作，操作中遇到错误的时候先不要急着怀疑方法论。

这个方法论体系是有普适性的，更多的是反思执行时是不是有理解不到位的地方。

内容来源：2018年8月26日，乔诺商学院在深圳举办“向华为学习：从战略到执行”的主题学习，原华为公司集团战略副总裁郭侠进行了题为“战略思维与中长期战略规划”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方与主讲人审阅授权发布。

嘉宾简介：郭侠，乔诺商学院战略管理首席专家、前华为战略Marketing副总裁