消费企业存在增长极限，如何摆脱做不大的命运？

刚接触一级市场投资研究时候，我总是套用一个模板来分析消费领域企业的成长潜力：先分析一下消费需求多强，算一算市场天花板多大、增速多高，再算一算头部企业的市场占有率有多低。几板斧下来，我就觉得自己对这个市场有了清晰的认知。

如果是个巨大的or增长迅速的市场，消费者对这个品类有刚需、粘性高，碰巧行业集中度还很低，我就认为这简直就是好得不得了的生意，恨不得马上就能长出百亿美金的公司来；

如果行业集中度很高，我就会放弃，因为头部企业市场占有率过高意味着小公司很难有机会成长起来。

但后来我逐渐意识到这样的分析有着致命的漏洞：有些行业，似乎有某种天然的宿命，尽管市场规模很大，但却很难出现大公司。

例如女装市场，规模超大，但中国最大的女装上市公司现在的市值也没超过100亿人民币，昔日龙头拉夏贝尔甚至跌得只剩30亿市值；例如路边的理发店，所有人都有的需求，但就是做不大；例如餐巾纸，人人都要用，但从来没有一家公司靠只做餐巾纸就能成长为巨头…

这有点像儿童时期，每个小朋友长个的速度都很快，但过了青春期，身高的增长就停止了。物种的生理结构决定了人类的身高无法永续增长，即使你摄入再充足的营养、用再科学的方法锻炼身体，也很难超越隐形的身高上限。

而很多消费赛道的商业模式中，也往往有制约因素在阻止着企业持续地变大。当迈过某一个节点，企业的熵增就会大到消耗掉掉因为规模扩张带来的边际优势。

当规模的进一步扩大带来的是效率/经营效益的剧烈降低，企业就触摸到了它增长的极限。

那些规模特别大、集中度特别低的市场，往往都存在“增长的极限”。做不大，不是因为企业家能力不行、格局太低，也不是员工不给力，而是某些系统性的原因阻止了企业进一步变大。

再优秀的企业家进入到这样的市场、面临这样的商业模式，如果无法突破模式障碍，也于事无补。

因此，我意识到，比起盯着消费领域创业公司的早期增速和市场天花板臆想成长空间，识别这些潜在的限制因素反而是重要得多的挑战。研究一个市场分散的行业，首先得弄清楚的是“广阔的市场前景”背后，到底是什么因素限制了企业的进一步成长。

例如女装行业。

女装行业最大的要害是什么呢？

简单而言：需求多样化+潮流快速迭代且难以预测+生产/信息存在延迟。

女性消费者购买服装时审美千差万别，并且很忌讳撞衫，这导致女装企业必须不断推出各式各样的设计来迎合不同消费者。

但是，由于女装生产从备料、大规模生产到层层铺货，中间往往会有好几个月的间隔，因此女装设计师需要提前好几个月就开始预测未来的潮流、设计未来的款式。

这样的预测实际上非常无效，设计师自己也不知道哪些款式会火。甚至一件衣服被生产出来并铺到终端渠道了，设计师们依然很难及时获得销售反馈，因为中间隔了多层经销商，各种款式销售情况的反馈存在着巨大的延迟。

为了提升命中消费需求的绝对次数，卖出更高销量，女装企业就不得不设计、生产出大量的款式，来冲高销量。

但销量是冲高了，预测时尚的命中率并没有提高。卖出去的款式越多，就意味着生产出来但卖不出去的款式也同样越来越多。

这些卖不出去的款式，就积压成为了库存。

更要命的是，女装又是一个潮流更迭非常快的行业。每过一个季度，卖不出去的女装不再流行，其价值就会大幅度降低，这些库存积压在仓库里，就彻底成了没有价值的负担。

为了避免库存砸在手里成了负担，企业往往会选择把卖不出去的衣服折价销售，挽救了一点现金流，但却牺牲了利润和品牌。

按照传统的生产模式，企业的生产规模越大，库存负担就越大：不处理库存，现金流无法回笼；而折价处理库存，利润和品牌将受到严重的侵蚀。要么选择不做大，安心做中小规模生意赚赚钱；要么冲高销量，最后玩火自焚，一旦库存问题严重到无法抑制，就只能悲壮收场。

这就像垒积木，如果不垒高，整个结构非常稳固；如果执意把积木垒高，整个系统反而愈发摇摇欲坠。当传统女装企业的规模到达一定程度的时候，实际上整个商业系统已经非常脆弱。

需求多样化且不可预测+潮流快速迭代，使得女装企业的经营面临库存的巨大挑战；而生产/信息传递的延迟性，使得女装企业基本没办法应对这样的挑战。

系统性的问题决定了女装企业增长的极限。

这类做不大的消费行业往往有各式各样的特征，抽象到最底层大概是两点：

①经营模式的制约：负规模效应

这样的企业往往有生命周期短/保质期短的特征，其背后原因也分两种，一种是需求变化快（例如女装等潮流迭代很快的品类；例如一些科技迭代频繁的行业），另一种则由商品属性决定（例如生鲜、现做烘焙）。

对这类企业而言，如果前期需要大量备货or资本性投入，规模越大，系统性风险就越大。

例如电视机，属于半导体电子产品行业，技术迭代每18个月发生一次，从CRT、背投到液晶、等离子，目前又有量子点、激光和OLED，新技术层出不穷。产品升级换代快，导致家电企业成本波动大、存货贬值快。产品生产出来还没卖完就已经过气，所有投入都付之东流。四川长虹就是典型案例，即使是行业龙头，依然是门糟糕的生意。

再比如“苹果产业链”的供应商，由于手机每年的技术迭代，“苹果产业链”上的公司需要赌某个方向的技术，投入巨资建生产线。但苹果若放弃一些技术（或销量不足），相应的供应商就会遭受重创，蓝思科技赌蓝宝石玻璃失败、欧菲科技过度投资摄像头模组生产线，都是很典型的案例。

这种类型的行业，最后企业都往往做不大；即使有些企业一度辉煌过，最后也无法摆脱衰弱的命运。

这类企业的对立面是贵州茅台，产品不需要迭代、保质期极长（放越久越值钱），几乎没有研发和资本性投入，简直是好的不能再好的生意。贵州茅台1998年到2003年，净利润翻了4倍，同期固定资产仅仅增长了一倍，增长主要依靠商誉驱动。2000年前后的茅台只是一个在生存线挣扎的小酒厂，多年后后胜利的种子早在当时就已经埋下。

②外部竞争的制约：无法终结竞争

任何一家企业，如果做的生意赚钱，它在成长中一定会经历非常充分的竞争，有非常多对手会冒出来试图分一杯羹。

真正能够做大的生意模式，一定是那些能成功抵御竞争、甚至终结竞争的商业模式。

无法终结竞争，意味着进入门槛不高、商业模式壁垒不强。一个生意生意谁都能做就意味着谁也无法获得超额回报。

如果一家企业无法终结竞争，即使市场空间足够大，也会由于无法吃独食而长不大，亦或者会因为必须向产业链其他环节贡献非常高的利润而艰难存活。

电脑组装就是一个进入门槛低，无法靠差异化终结竞争的行业，电脑公司们为了提升自己的竞争力不得不依靠采购价格昂贵的芯片来提升电脑性能，最终利润都被英特尔这样的企业赚走，自身只能维持10%不到的毛利。

理发店也是一个进入门槛极低的行业，随便拉几个理发师就可以开理发店、与现有理发店抢生意，这就意味着很难诞生出垄断市场的大公司。

再例如酒店业，很多单体酒店之所以需要向携程等平台贡献大量佣金，本质原因就是无法终结和其他酒店的竞争，不得不向OTA平台“交税”。

当然，还有一种很特殊的情况：虽然行业总量大，但某种细分品类的规模却很小，导致相应的公司无法做大。

而这种细分品类的规模之所以不大，往往是成本结构的制约：当某项生产原料成本非常高，或者供给稀缺，这很可能制约这个产业的发展。

例如改革开放前，由于粮食的供给十分匮乏，生产周期短、出酒率更高的清香型白酒一直主导中国的白酒市场，巅峰时期的市场占有率一度达到70%~80%。当时的白酒行业龙头老大是汾酒。而改革开放后，粮食供给这个制约行业发展的因素被解除后，出酒率更低、但香味更浓的浓香型白酒逐渐成为了市场主流，代表性企业是五粮液和泸州老窖。（再后来以茅台为首的酱香型白酒逐渐取代浓香型白酒龙头位置，又是另外一个故事，《茅台的本质不是消费股》中提到了些许，感兴趣的朋友可以移步阅读）

再比如，过去铁钉成本高昂的时候，家具的连接结构依靠的是卯榫，榫卯结构要求使用硬度较高的实木作为材料，家具行业以实木家具为主；铁钉成本的降低淘汰了榫卯结构，而连接结构的变化又推动了板材的革命，使得便宜、轻便、易加工但硬度较低的胶合板、颗粒板替代了实木成为板材主流。这一系列的变化刺激了板材家具行业的快速发展，进而使得木质家具的整体成本大幅下降，催生了宜家这样的家具业王者。

那么，有系统性局限的赛道，是不是就完全没有机会了呢？

其实也不尽然。过去也有无数的案例证明，一旦行业中有企业能够突破商业模式的系统性限制，往往能够成长为巨头。

以基本款为主的优衣库，就大大提升了服装款式的“生命周期”，完美避开了女装行业因为款式多、潮流迭代快而产生的库存问题，将核心竞争壁垒构建在了性价比和面料材质研发上，成长为一家巨型服装企业。

另一种打法的zara，则避开了提前预测潮流的困局，用高效率的供应链抄袭款式、通过小批量多批次上新降低库存积压，同样成长为了服装领域的巨型企业。

还有一个案例是牛奶行业。

2000年之前的牛奶行业，由于缺乏相应储存技术，牛奶保质期非常短。当时的牛奶，源产地必须非常靠近居民密集的区域，才能在生产出来后快速地销掉。

在保质期的约束下，当时的牛奶龙头企业是光明为代表的区域性牛奶企业。由于覆盖半径的限制，这些企业很难跨区域发展、实现规模化生产与销售。

2000年以前，内蒙古因为离核心消费区太远、交通不发达，奶商到当地收牛奶的意愿并不强。但2000年前后，高温灭菌技术的出现改变了这一切。当牛奶的保质期被大幅度提升之后，内蒙古作为优质草场，草料（饲料）丰富且成本低廉、气候更适宜荷斯坦奶牛（最优质的奶牛品质）产奶，天时地利齐聚。当地龙头企业伊利解开了制约其发展的枷锁，一步步成长为了今天牛奶领域的巨无霸企业。

而过去的行业龙头光明乳业，直到今天依然只有150亿市值。

类似的案例还有很多。无数企业抓住了行业外部的变革因素（科技变革是最主要因素），破除了原本行业中限制企业增长的制约性要素，一举崛起成为巨无霸企业。

破与立的背后，是对各种商业模式制约因素、增长极限的理解，以及对于突破“增长的极限”的坚持探索。

巨大的商业机会，往往蕴藏其中。