“好马想吃回头草”，是欢迎还是拒绝？

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者乔兹纳·巴特纳格尔（Jyotsna Bhatnagar）纳库尔·古普塔（Nakul Gupta），36氪经授权发布。

这一天是印度的传统节日——霍利节。拉姆·卡普尔和兄弟沙雅姆全身涂着色彩鲜艳的颜料。

兄弟两人与父母一同住在古尔冈，刚刚在外面庆祝完节日，回家吃团圆饭。刚进家门，拉姆的手机响了。他拿起手机给沙雅姆看来电显示：哈里·舒克拉。

“这人为什么在霍利节打电话？”沙雅姆惊讶地问。

拉姆是可持续设计公司Green Impact Consulting创始人兼CEO，哈里曾经是这家年轻公司里最有价值的员工之一。然而两年前，哈里却转投对手公司。

“我猜是为了回来工作，”拉姆回答，“我们又联系上了。”

“不会吧！他抛弃了你啊！你发过誓再也不跟他讲话了！”

的确如此。哈里在Green Impact是拉姆的得力助手。拉姆在办公室带领技术分析和设计团队，哈里就在公司的住宅及商用房项目现场监督工程师作业。

公司运营第一年，始终苦于难以让本地开发商了解可持续建筑实践的重要意义。此后一年，拥有8年经验的哈里加入，情况开始好转。

拉姆和哈里是同事，也是好友。他们是完美的搭档，而且拉姆很有信心，相信Green Impact将会跻身印度三大可持续建筑公司。但随后哈里辞职，令他猝不及防。哈里说辞职是出于“个人原因”，却转而加入了较大的竞争对手公司Sustainable Build Group。

拉姆当然知道，在印度创业就是有这样的风险。人才市场供不应求，小公司里能干的员工被更出名、更成功的公司挖走，是常有的事。但他依然觉得哈里背叛了自己，因而备受打击。

那一年过得很艰难。哈里出其不意的离开，让拉姆独自一人管理办公室和现场作业两个团队。他分身乏术，无力维持自己理想中的增长方案。他全力服务现有客户，留住员工，甚至不得不给全体员工加薪，避免其他人像哈里一样离职。

但拉姆没有时间加强营销工作，只能维持业务。他在员工、顾客和父母面前都显得若无其事。只有自己的兄弟知道他的处境有多么艰难、他受到了多么严重的伤害。

“你居然还跟他说话，我不相信。”沙雅姆惊异地摇头。

“我知道，我知道，”拉姆说，“他真的弄得我很难过，也影响了公司，但他真的很有能力，而且是我的朋友。他想回来，我至少要考虑一下的。”

“他从你背后捅刀子，”沙雅姆说，“他为了赚更多的钱而离开你，没有考虑Green Impact的使命和你的友情。你不能信任他。而且现在你的公司发展得很好，已经不需要他了。”

的确，经过一年的辛苦努力，拉姆已经使Green Impact回到了正轨。之前哈里管理的普莉蒂·达斯和图利·康纳两位工程师接替了哈里的职位。这两人经验远不如哈里，但经过密集的培训后，她们填补上了哈里留下的空缺。

但最近拉姆开始考虑扩张，也许可以向中东发展，在中东推广可持续建筑没有这么困难。他不知道公司的年轻团队能否在自己无暇顾及日常运营的时候确保公司发展。

如果哈里回来，拉姆对于公司的理想也许就能复活。“也许只有哈里能帮助我带着公司更上一个台阶。”他对沙雅姆说。

沙雅姆嗤笑道：“这个城市里到处都是有才干的人。你的选择对象不可能只有一个逃兵。”

对公司而言最好的选择

3天后，拉姆回到办公室。他回了哈里的电话，两人终于说到哈里在想什么：他想念Green Impact紧密团结的企业文化，而新公司的长时间工作令他疲惫。他对拉姆说，当初自己被75%工资增长和差旅机会吸引，但他希望能重新感受到自己在协力打造什么东西，而不只是维持别人的公司运转。

能够重新与昔日干将一起工作，这个可能性让拉姆激动起来。然而现在回到办公室，面对曾经全力以赴应对哈里造成的困境的团队成员，他又不那么确定了。他开始担忧哈里回来可能引发的问题。

拉姆打开邮箱，看见普莉蒂发来邮件，说她跟图利要去一个项目现场，出发前想跟他谈谈。“当然可以。”他这样回复了，片刻后她们就来到他的办公室。看着她们脸上不自在的表情，他知道有什么事情发生了。

一向直爽的图利脱口而出：“我们知道哈里的事了。”拉姆努力控制表情，但他感觉到自己眼角抽搐。公司谣言传播的速度简直惊人。看来沙雅姆跟拉姆一个女下属交往并没什么好处。

“我不想知道你是怎么知道的。现在我也没有任何消息可以同你们分享。”拉姆说。

图利没有领悟到他结束对话的用意，抑或注意到了却没有在意。“我们只是想让你知道，大家很关心这件事。”

“什么？”拉姆问。

“哈里可能回来这件事，”她说着，很快又补上一句，“这样一来，我们就可以向中东发展了。”

拉姆跟这两位女工程师说过自己希望向迪拜等更友好的市场扩张，战略和机遇让她们很是激动。但他并未料想到她们会欢迎哈里归来，特别是普莉蒂，她现在的职位是哈里空出来的。

“你是说大家都讨论过这个了？”拉姆问。

“我们大多数人讨论过。”图利回答。

“哈里回来，你们都没有异议？他回来我们就必须重组团队，你们可能必须放弃一些项目，这样也可以？”

“短期内可能是不太舒服，但我们觉得这样对公司来说是最好的。他工作能力出众，我们也不希望他为Greenscapes BRG之类的其他对手公司效力。他的确背弃了我们，但如果他回来，就能带来很有价值的市场信息。”

拉姆点点头。他很欣赏团队成员的战略性思考。但他随即意识到，刚才一直是图利在说话。

“普莉蒂，你也同意吗？”他问。

“我希望采取对公司最有好处的做法，”她紧张地看了一眼图利，继续说，“当然，我持保留意见。当初他的确留下了巨大的空缺，但我们已经把缺口填上了，而且这段时间没有他，我们也很好。这几个月我们再顺利不过了。”

“他可以帮助我们发展得更好呀。”图利插了一句。

“可是我担心，大家会怎么对待他呢，”普莉蒂继续说，“他们大多数人都说哈里回到团队里来没问题，但他离开的时候，我们好多人都说得很难听。一些人当时很生气，现在也没消气。”

普莉蒂说的确实是个问题。团队和拉姆本人真的能毫无怨气地欢迎哈里回来吗？这种做法会让员工们怎么想？

而且，自己真的能够信赖一个在危难之中将自己弃之不顾的人吗？会不会一直想着哈里是否又要离开？

我们的方式

“你当然要让他回来。这就是我们印度人做事的方式：宽恕。我们会给第二次机会！如果是我，我当场就拍板让你回来。”

拉姆在跟自己的导师好友莫汉·乔杜里一起吃饭。拉姆大学刚毕业就被招进莫汉的公司。莫汉一直照顾他，最后鼓励他离开公司自己创业。拉姆在工作上遇到难题，总是找莫汉商量。

“这也是大公司的做法，”莫汉接着说，“让人才去而复返。微软和麦肯锡都乐于接纳曾经离开去其他公司的员工，知道他们会带来新的知识、技能乃至关于竞争对手的信息。”

“所以我应该什么都不问，就这么把他以前的职位给他？”拉姆问。

“也不用这么快。当初他是为什么离开？他说是个人原因？”

“对，但他现在对我坦诚多了。他承认当时他们给他提供很高的工资，而且许诺让他去国外做许多项目。”

“是这样，他可能也体验到了工作量大幅增加的感觉。你和我都知道，现在印度到处都是这样。这些大公司有钱，但也希望员工每周工作70小时。”

“这个他说了，”拉姆说，“但他说他真的很想念我们这里的情谊和创业精神。”

“我猜啊，更主要的是他回来就可以灵活安排工作时间，平衡工作与生活。或者他不喜欢在咨询业的大机器上当一枚齿轮，想要再次带领团队，发号施令。再或者就是他在现在这家公司出不了头。”

拉姆也考虑过。哈里可能是被炒了。Green Impact是否愿意接纳另一家公司淘汰的人？哈里真的有拉姆印象中那么优秀吗？

“我真觉得让他回来对公司对你都有好处，”莫汉说，“不过我也理解你的疑虑。听上去好像你不会再完全信赖他了。但如果让他回来，你就必须抛开自己的怨恨和愤怒。你能做到吗？”

“起初我以为我可以的，”拉姆说，“但现在我不知道了。”

拉姆是否应该让哈里回来？

“互信已失回头无益”

萨达什·纳亚尔（Samdarsh Nayyar），印度古尔冈Green Horizon Consulting公司创始人、管理合伙人。

拉姆不应该让哈里回来。他们之间的信赖已经破裂，互相打几个电话远不足以修复。

哈里想要回来的动机尚不明确，值得怀疑。他说想提高生活质量，听上去太不可信了。我认识的印度年轻人，几乎没有人会放弃高薪快节奏的工作，转而选择一份轻松的低薪工作，多数人会努力在成家或承担其他责任之前早早攒钱。所以很有可能是拉姆的导师所说的那样，哈里不是辞职，而是被炒。

即使哈里想回来的原因的确如他所说，拉姆如何确定这种怀旧情绪能否持续？印度人才市场流动性强，哈里这样易变的人，很可能隔半年就换公司。他可能会又一次把拉姆的公司当作跳板，拉姆不能冒这个险了，这样会对公司和员工士气造成更大的损害。

哈里可以带来竞争情报，我同意这一点，但这不一定是好事。他对知名大公司工作感受的说法，可能会让拉姆的员工重新考虑自己的选择。而且哈里如果再次离开，可能会挖走一些人。

也许更重要的是拉姆不需要哈里。哈里的确比普莉蒂和图利更有经验，但用他的成本也更高，而且没有证据证明他一定比她们好。其实这两位女士目前看来表现都很出色。

如果拉姆真的想实现增长扩张，那他最好依靠这些已经证明了自己值得信赖并且能够迎接挑战的团队成员。拉姆应该让她们承担更大的责任，并提供相应的薪酬回报，如果在接下来的3到6个月里她们显露出足可胜任的能力，他就应该把扩张计划付诸实施了。

这个案例原型是我自己的经历，我的一位员工从公司辞职，3年后又想回来。我拒绝了。我不反对让人才去而复返这个想法。但在我那种情况下，离职员工回来的动机令我怀疑，而且我没有准备好冒这个险，很大程度上因为公司没有他也没问题。

3年前我决定不让那位员工回来，之后团队中低层有过一些并不意外的人员调整，但总体上是稳定且紧密的。我们共同努力，业务量增加了300%。所以拒绝那个员工回来，我不后悔，拉姆也不该后悔。他应当祝愿哈里，然后继续跟现在这些值得信赖的同事一起推动公司增长。

“公司大门应向离职者敞开”

黛安娜·霍斯金斯（Diane Hoskins），全球设计公司Gensler联席CEO。

拉姆应该接纳哈里。以Green Impact目前的发展阶段来看，拉姆需要额外的战略领导力，而哈里似乎有能力在这个关键时刻提供合适的技能。拉姆可以招新人，但哈里的适应期比较短。

他对公司、员工和企业文化都很熟悉，其他人也很了解他的能力。候选者审查只能考虑到这个地步了，对方是否真的能胜任，还要等到一起工作之后才知道。

我们Gensler相信，一旦你加入我们，就始终是这个大家庭的一分子。你不应该像拉姆的导师说的那样“原谅”归来的人。要把每个人的成长看作团队的财富，即使这样的成长是在组织之外发生的也不例外。我们希望我们的员工能够拓宽技能和领导力。

我们尽力在组织内部提供机会，但我们也理解，有时员工会去其他地方满足自己的需求。所以如果有员工离开，不管出于什么原因，哪怕是去了对手公司，我们都希望他们一切安好，让他们知道，如果他们准备回来，公司大门随时敞开。

Gensler现在有5000多名员工，但即使在早期，跟Green Impact规模差不多的时候，我们也欢迎离职员工回来。20世纪60年代，公司创始人阿特·根斯勒（Art Gensler）重新接纳了之前被竞争对手挖走的沃尔特·亨特（Walter Hunt，已故）。

亨特担任了重要的领导者，带领公司从小型室内设计公司成长为世界最大的建筑公司之一。沃尔特还开创了“回力镖”项目，项目至今已促成500名离职后的员工归来。

我们每年12月都举行庆典，表彰员工，宣布晋升，向归来的员工颁发雕花的回力镖。我自己就有一个。我大学一毕业就加入Gensler，3年后辞职去读研究生，随后为另一家规模较小的对手公司工作。Gensler注意到我的工作表现，让我回来担任高级职务，当时我简直太高兴了。

不过，拉姆要注意让哈里回来的方式。首先应该是战略性的决定，不要诉诸情感。他必须抛开怀旧和怨恨之情，仔细考虑哈里能否在公司产生价值。

他还要跟哈里沟通，了解哈里离职的原因，以及回来之后承担的工作。期望必须讲得清清楚楚。哈里必须尊重那些在自己离职期间晋升的人，并彻底理解自己的新职务，比如说，国际扩张也许意味着他仍然要长时间加班和出差。

也许最重要的是，拉姆必须仔细考虑如何避免将来可能的高层人员变动。公司领导者不会希望员工因为待遇问题离开公司。拉姆要提供更多激励，比如制定与增长目标相关的利润分成和奖金，让团队成员感受到大家都在一同为长期发展做贡献。

乔兹纳·巴特纳格尔（Jyotsna Bhatnagar）纳库尔·古普塔（Nakul Gupta）| 文

乔兹纳·巴特纳格尔是印度古尔冈管理发展学院（MDI）人力资源管理教授及校友会主席。纳库尔·古普塔是MDI创业中心助理教授及协调人。

本文改编自哈佛商学院案例研究《印度绿色企业家：亦敌亦友的人才及合作竞争管理》（案例编号WI3372-PDF-ENG）。

蒋荟蓉|译 王晨|校 李全伟|编辑