IBM 取消远程办公政策，是远程办公方式出了错吗？

编者按：IBM 可谓是远程工作政策的鼻祖企业，早在 1979 年，IBM 就开始了远程工作机制的尝试，并且事实也证明成效显著，IBM 的远程工作人员数量也一度激增，到 2009 年，几乎有 40% 的 IBM 员工采用了远程工作形式。但是，今年 5 月份，IBM 却表示想要取消远程工作机制，让数千名远程工作人员再次回到实体办公场所。远程工作形式近年来越来越受追捧，可谓风头正盛，IBM 此举又是为何呢？本文作者 JERRY USEEM 对此进行了分析，认为 IBM 此举并不是一种倒退，而是在新形势下的一种新的方式，现在的 IBM 需要这种新方式。

1979 年，IBM 在美国推出了一个全新的举措。在此之前的 20 多年以来，IBM 聘请了许多优秀的现代主义建筑师来设计、建造公司大楼和办公设施，以让更多的科学家和销售人员可以并肩作战，共创这一新兴的计算机产业。但是在 1979 年，IBM 的新建筑之一，位于硅谷的 Santa Teresa Laboratory 开始了一项新尝试。为了缓解办公室主机的拥堵问题，公司在五名员工的家里安装了一套绿屏终端机，这样他们就可以在家工作。

在当时，远程办公绝对是一个新奇的主意，但这一个小小的解决方案似乎很有效。到 1983 年，大约共有 2000 名 IBM 的员工处于这种远程工作的模式状态。IBM 也最终意识到，节省这种实体办公场所，开启远程工作机制可以为公司节省数百万美元的成本，远程工作人员数量也因此激增。到 2009 年，IBM 的一份报告称，“IBM 在全球 173 个国家共计 386000 名员工当中，大约有 40% 的员工根本就没有任何实体办公场所”。这为 IBM 共计节省了 5800 万平方英尺的办公空间，节省成本约为 20 亿美元。不仅如此，IBM 也想通过为其他公司提供咨询服务帮助他们实现同样的无办公室化办公效率，毕竟亲身示范就是一个最好的营销手段。

但是，就在今年 3 月份，随着一个令人惊讶的消息爆出，此事却发生了转折：IBM 又想让数千名远程工作员工再次回到实体办公场所之中。

此事引发的反应也非常激烈，外界对此的评价可谓不留情面。这一公告被描述为是一家收入连续下降了 20 个季度的公司所做出的绝望之举；是一种极其含蓄的裁员手段；也被认为是对那些从来没有采用过远程工作机制企业（例如苹果和 Google）的一种效仿。对远程工作进行评估的 Global Workplace Analytics 机构总裁 Kate Lister 表示：“如果 IBM 是想降低生产力、流失人才并且增加成本，那他们此举很是靠谱。”

IBM 对此可能早有预见。雅虎在 2013 年推动新工作制度，宣布禁止员工远程工作时收到的也是类似的回应。之后，安泰保险金融集团（Aetna）和百思买也追随雅虎的脚步，陆续宣布取消员工在任意地点办公的政策，他们在推行类似政策时也是一度成为热议的对象。但是，不管怎样，IBM 取消员工远程办公政策的举动却能说明一些问题，尤其是 IBM 的企业模式一直是“别的公司竞相效仿和追随的榜样”。也许 IBM 这位“蓝色巨人”的这一决策只是在通向未来长远型远程工作机制之路上翻了一个跟头，但是我们仍然有理由认为这一举动也是一个信号，虽然这一信号十分微弱，但也足以让我们意识到远程办公已经达到了它的高水位线，远程工作的弊端也越来越明显的表露出来。

这怎么可能呢？因为据盖洛普咨询公司（Gallup）统计，有 43% 的美国员工是处于完全或者部分时间远程工作模式。我在位于芝加哥的一家星巴克里环顾四周，发现旁边有两个身着商务休闲装的男性正在用笔记本办公，看起来十分富有成效。除此之外，也有相关的调查能够支持我的这一看法。据斯坦福大学的一项研究报告表示，让中国的电话客服工作人员在家工作后，他们的生产力增长了 13%。并且，据盖洛普统计显示，远程工作人员的工作时间远远超过办公室人员的工作时间。

但是，也有一些研究得出的是相反的结论。其中有一项研究认为，不要让电话客服人员回家工作，要鼓励他们在办公室办公，可以让他们花更多的时间在休息室，彼此交流技巧，这样能够大大提高他们的生产力。如果你想确定这么多结论互不相同的调查，到底该相信哪个，那只能是徒劳的尝试，不如将精力放在搞清楚这里所说的分别是什么类型的生产力，那样才更有意义。

如果你所看重的是个人生产力，也就是说你所达成的销售量或者处理的客户投诉量，那研究表明，最好还是让员工在他们喜欢的时间和地点工作。对于那些主要要求与客户进行互动的岗位（例如顾问和保险业务员等）或者是完全不需要很多互动的工作（例如专栏作家），实体办公场所并没有多大的辅助意义，甚至有许多时候会成为一种障碍。

但是其他类型的工作可能会依赖于所谓的“协同效率”——也就是一个团体成功解决问题的速度，这样远程办公，各个成员之间所存在的距离似乎就会拉低整个团队的合作效率。原因何在？简而言之，协作需要沟通。而目前来看，能够提供最快、最低成本、最高带宽连接通信技术的载体，仍然是实体办公室。

要说非常小的办公室空间，那应该就是波音 727 的驾驶舱了。小小的驾驶舱容纳了三名机组人员，另有仪表板围绕在他们身边。从舒适度方面来看，这绝对算不上一个好的环境。但加利福尼亚大学圣地亚哥分校和欧文分校的研究人员对一次模拟飞行进行了分析，结果发现这种被迫接近方式有利于机组成员之间的交流，尤其是如果有一名机组成员发现燃油泄漏的这种情境中。

从驾驶舱音频记录中，我们一般看不到很多通信消息。随机工程师报告出现一个“有趣的状况”，飞行员的回应是“嗯”，副驾驶则是“哦”。但是只要将音频与驾驶舱交换机的视频结合到一起看，你就会发现，这些飞行员之间其实无需说的太多就能对出现的问题以及解决方案达成共识。因为，身体语言在这其中发挥了很大的作用：随机工程师将身体转向面对其他机组成员，食指戳一下燃油量表，燃料已经非常低这一信息便可以传达给另外两人。而他接下来所采取的步骤也足以通过仪表板上的一系列手势来传达，并且只要用几个很短的词语就可以表达出来。

这是高协作效率的一个模范，整个过程只需 24 秒。如果要靠电子邮件的沟通来解决这一问题恐怕至少也得需要几十条信息才能搞定，鉴于燃料箱正在快速排空，电子邮件显然不适用。

这也让我们对电子通信技术有了新一层的理解。名义上来看，电子通信技术成本低廉，而且即时性较高，但是考虑到投入其中的工时，我们可能会发现其实它并不低廉，速度可能也相对缓慢。其中，电子邮件，由于需要将信息全部拼写出来表达，所以可能是最糟糕的一种方式，电话交流会好一些。而在视频会议中，不仅可以及时得到回复，还可以看到对方的表情和身体动作，效果就更好一些。而一些最新的工具，例如适用于工作场所的通信 app Slack 将社交线索整合到书面交流之中，利用了即时消息的迅速性和表情符号的非正式性。

但是，所有的这些技术都存在一个弱点，那就是受制于人类的选择，必须是由我们来选择是否应用它们。正因为如此，人类的本质也在其中对于这种技术的意义和价值起到了一定的损害作用。早在 1977年，麻省理工学院教授托马斯·艾伦（Thomas J. Allen）就研究了科学家和工程师之间的交流模式，结果发现他们办工桌之间的位置越远，交流的可能性就越小，这一现象也被称为“艾伦曲线”（Allen Curve）。当两张办工桌距离达到 30 米时，定期交流的可能性接近于零。

有人曾寄希望于信息技术，认为信息技术能够改变所谓的“艾伦曲线”，但麻省理工学院的一名访问学者 Ben Waber 最近却发现事实并非如此。事实证明，本来用来消除距离障碍的通信工具主要是用在那些天天抬头不见低头见的人之间。Waber 同 IBM 研究人员一起对软件开发员进行了一项调查，结果发现同一办公室的工作人员每遇到一个潜在麻烦时，彼此之间的通信数量平均是 38 条，而不同办公场所的工作人员在遇到问题时，通信量平均只有 8 条。

这种能够看得见、摸得着的近距离接触的力量没有一种简单的解释可以说得清。这可能就是“曝光效应”的一种表现：我们都倾向于接受那些我们熟悉的东西；我们喜欢那些我们能看到的人。或者也许这符合人与人之间接近关系的一种几何模式。在咖啡机旁引起别人的注意力成本很低，你知道他们能够听到你发出的信息，因为显而易见，他们正在喝咖啡，如果在交流过程中，你发现那个人听不懂你在说些什么，你也会及时的调整话题。

无论是哪一种机制在发挥作用，其实都符合加利福尼亚大学欧文分校远程工作方面的专家 Judith Olson 所提出的“激进搭配”（radical collocation）。在 20 世纪 90 年代末期，福特汽车委托 Olson 对数量为 6 至 8 人的六支员工队伍进行了实验，旨在最大化团队成员对于团队其他人所做事情的那种周围意识。实验结果令人震惊：这些团队只用以往福特工程师完成类似所需项目大约三分之一的时间就完成了软件开发项目。但与此同时，Olson 提醒道，这一极端情况下的模式很难在现实中进行复制，因为它要求所有人在同一时间段都要从事同一个项目，而在现实组织环境中几乎不可能这样。

但是，IBM 在规划用于以往 5000 名远程工作人员实体办公的新工作空间方面，也从这些研究中吸取了许多的信息。Agile（专为电子制造业设计供应链标准模式的 PLM（生命周期管理软件）厂商）公司负责培训 IBM 员工的职场导师 Rob Purdie 表示：“以前我们是通过来回的发送文件方式来达成某个共识，这花费的时间太久了，有时候可能需要数百页的文件信息量。所以现在，我们需要搞清楚这样一个问题：我们如何利用物理空间来推进项目，保持步调统一，提高沟通效率。”

这一问题的答案当然要取决于手头项目的不同性质。但它通常也会涉及到一个中心表、一个不超过九人数量的团队、一块白板的外缘以及是否坚持轻量化沟通形式等。如果一定要将一些东西记录下来，那便利贴是理想选择。你可以将它贴在白板上，形成一种明显的视觉图表，这样团队里的其他人都能即时了解团队现在的状况，就像波音 727 的仪表盘一样。这样，交流既实现了精简化，又达到了效果最大化。

在同 Purdie 谈话期间，我开始产生了这样一种疑惑，取消远程工作机制，让员工都回到实体办公室工作这一举措到底是回到了以前传统的工作方式还是在向一种新的方式迈进，一种在 1979 年不曾存在过的方式。在以前那个时代，IBM 可以决定要去构建什么，可以计划如何对其进行构建，并且可以笃信客户会接受他们花费数月构建出来的内容。而现在，软件更新换代无穷无尽，企业业务更像是处理一系列紧急事件，而对这些紧急事件可能需要像飞机燃油泄漏情境下的那种处理速度和效率。确定问题，提供快速解决方案，获得反馈，调整路线，周而复始，始终要随时关注周边的形势变化。

我问 Purdie，IBM 的这一新举措是否可以利用新的协作技术来攻克。他说道：“可以，但是研究表明，远程工作团队相比之下可能效果欠佳。”

原文链接：https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/11/when-working-from-home-doesnt-work/540660/

编译组出品。编辑：郝鹏程