从浮华的管理驾驶舱，到务实的企业信息化

本文作者 明道创始人任向晖，36氪经授权转载。

我曾经不止一次地听到来自中小企业客户的软件开发需求——管理驾驶舱。这个来自BI领域的产品比喻很形象，它的确说出了商业智能这个IT领域的部分价值，也让枯燥的企业IT建设工作变得更加具像化。

管理驾驶舱能够洞察企业全局，及时发现问题，加速决策，这个逻辑对企业老板投其所好，再结合LED产业，推出的各种大屏系统，成为我产业一大捞金来源。集团企业，政府机构成为主要的客户群体。

对于大型企业来说，在既有的信息系统基础上，给高管架设“管理驾驶舱”，无可厚非。它们的确也不仅仅是为了决策而做的，更多的是为了向外界展示企业能力，秀秀肌肉。否则你很难理解，为什么企业要把管理驾驶舱做成大屏幕放在接待中心。

一个典型的管理驾驶舱画面

大企业来实施一个管理驾驶舱有它可以浪费的财力，也有独特的政治诉求。与此相比，中小企业的追逐则完全没有道理。管理驾驶舱的名义给用户一个幻觉，以为有了这个东西，就可以运筹帷幄，挥斥方遒，安坐办公室就能够洞察和解决企业一切问题。

实际上，管理驾驶舱距离这个用户期望差距遥远。

企业的内部结果和外部结果

要辨明管理驾驶舱的实际作用，先要理解企业的内部结果和外部结果差异。所谓外部结果指的是企业创造的价值兑现的过程，比如客户的获得，收入的确认，客户的留存，口碑的产生等。而内部结果则是指的企业创造价值的过程，比如招聘完成，产品设计和开发的完成，原材料的采购，生产制造过程等。企业每天都会产生很多结果，但是大部分结果其实只是内部结果。

下表将常见的企业结果指标分类表达在内部结果和外部结果两列。

左右一对比，我们就会发现，两者都可以用管理驾驶舱的数据可视化方法表达出来。但是两者之间又有显然的差异：

1）主动的管理行为通常只能影响左侧的内部结果，而不能直接控制右侧的外部结果。管理的常识告诉我们，所谓盯住结果的管理主要指的是内部结果。如果外部结果能够被直接控制，就不再需要繁复的企业运营管理过程了。

2）外部结果的问题通常不能直接找到成因，它必须依赖某些内部结果的分析才能找到问题所在。比如销售毛利的下降的原因可能是销售漏斗管理的问题，也可能是来自产品缺陷的问题。一个综合的企业结果指标对于解决问题无济于事。

3）企业的外部结果真的没有那么多。除了技术性的财务指标分析以外，能够提示运营管理产出的无非列出的这么寥寥几个。但是左侧的内部结果却会相当冗长，而且，不同行业和商业模式的企业，内部结果的指标分布完全不同。它们都有一定程度的专业性，甚至有一些是企业特定拥有的结果指标。

所以，企业管理驾驶舱的存在合理性就有了一个悖论。基于外部结果的数据指标的确反映了企业运行的终局结果，但是它对“管理驾驶”却没什么用。

只有实时决策才有必要诉诸于“驾驶舱”

即便是对管理工作有直接指导作用的内部结果，也不见得都需要用管理驾驶舱这个模式来提供。只有存在实时决策的信息才有仪表台价值，否则依靠一般的信息平台就足够了。

比如销售漏斗的转化率的确是一个独立的结果指标，但是它无法指导任何的立即行动，因为这个指标本身就是对过往一段时间销售行为的累积分析（比如过去3个月的销售转化率）。老板也不可能天天盯住一个销售转化率的波动，然后做出这样或那样的立即决策。

反之，在生产制造、技术运维领域却存在大量的实时信息和实时决策需要。比如技术运维监控就是典型的场景。一旦产生性能波动，就需要立刻触发管理动作，而且这样的动作甚至能够被自动执行。

你有没有发现？所有实时决策驾驶舱都有专业性前提，所以，一般我们又不会叫它管理驾驶舱，而只是作为一个专业IT系统存在。它要么依托专业职能来管理，要么依托软件的自动化要实现自动调整。

当然，不只是技术运维这样的专业职能有实时决策问题。销售，运营，甚至人力资源系统，数据化程度越高，就越存在这样的机会。比如，很多行业的前端业务系统已经实现了智能定价，在设置条件满足的情况下，自动做出调价决策。

没有任何驾驶舱可以帮助企业诊断出真正的问题

上一段我们说到管理驾驶的一大目标是做出实时决策，最好是自动决策。但依然有很多管理信息无法实时获得，决策更不可能是实时的，这时候我们要诉求的就是具体问题的解决，以及问题背后的成因分析。

运营企业可不像开飞机，抬头看个读数，低头推个油门就行。企业的外部结果的确可以呈现在管理驾驶舱内，比如销售萎缩，利润下滑。但问题的发现和解决就再也和这个驾驶舱无关。

要辨明企业的外部结果不佳到底是因为什么原因导致的，归根到底是一个企业的目标管理过程。它能够有效从战略总目标出发，在不同的时间节点，识别出当下最关键的问题和机会。如果是阻碍性问题，就积极地解决它，如果是增长性机会，就牢牢地抓住它。这个过程靠的是管理者的批判性思维和内部的透明有效沟通。它和IT系统没有丝毫的关系。管理驾驶舱的名号最容易带来的误导就在这里，它让用户以为这个驾驶舱所显示的信息就是问题本身。

我虽然自己从业于企业信息化领域，但我承认，无论过去，现在和未来，都不会有任何管理信息系统可以从整体上判断出企业的真正问题所在。如果真的有，所有的企业家和高层管理者都可以退休了。

管理驾驶舱只是一个非常粗浅的企业经营结果信息摘要，只是它的表达稍有一些趣味性而已。

不做驾驶舱，应该做哪些

企业的真正问题诊断离不开人的智慧、经验和团队的沟通。但如果识别出了问题领域，落实到具体问题的解决，我们的确离不开精细化的管理数据。如果不再把钱浪费在“管理驾驶舱”这样华而不实的物件上，我们到底应该投入在哪些务实的信息系统上呢？

这个问题的讨论可以有两个维度，第一是根据常见的企业职能分类的IT平台，比如销售，人事，财务等。但这样的罗列意义不大，因为不同企业总是在不同的阶段更加依赖某一个品类的解决方案。所以，第二个我想介绍的维度可能更有意义，因为以下几个方向可能是对所有的中小企业都是现实和有利的，只要条件允许，都应该尽力实现。这个维度的解释比较抽象，但是能够说明清楚企业信息化建设的理性逻辑。

1）数字化记录所有的商业对象

务实的信息系统第一步在于首先将业务过程全面数字化，这要求企业将核心业务流程的所有商业对象（Business Objects）都建立一个数字副本。

什么是核心业务的商业对象呢？在生产制造业中，采购订单，原材料清单，仓储位置，销售订单，生产工单，工单分解工序，独立工件，在制品，工人，设备，工具等都是商业对象。它们对应的企业软件分类就是ERP和MES。在零售和服务业中，这些商业对象会简化，但是会增加顾客、运单、营销活动、优惠券、积分等聚焦在营销环节的对象。在专业性更强的行业，比如建筑工程业中，也同步会增加很多专业对象。

一个比较成熟的业务，包含的商业对象可能多达数百种。这些商业对象一般以数据表格或商业数据库的形式存在。围绕这些数据将有大量的分析和使用场景，但是首先第一步是要将它们在线化，让商业逻辑可以通过程序化的范式运行于其上。所以，无论什么行业的企业，在信息化建设的早期，最核心的投入就是加速和扩大这个过程。通常，越是核心的业务流程所关联的商业对象越应该尽早数字化和在线化。

2）可以帮助归因与改善的数据分析

当主要的商业对象都数字化以后，首先谋求的并非立即进行各种打通，因为企业数字化建设并非一日之功，数据整合是一个长期过程，而并不能一蹴而就。所以，当每一环节的商业对象数字化以后（哪怕只是Excel文件），接下来更实用的投入是“归因分析” — 在这些数据中找到那些可以帮助企业提高投入产出的具体办法，或者说找到那些制约企业提高绩效的瓶颈原因。

生产制造业中的质量检讨书是最经典的归因分析工具。在缺乏数字化的时代，制造工厂需要在质检过程提交检讨书给生产和采购环节，一方面要求对工件加工进行修改，以达到质量要求，另一方面为生产流程和工艺方法的改进提供了依据。

现在，当生产工单，工艺工序，工件，设备、操作人工等元素都在线化以后，我们就可以迅速通过数据来识别出带来最多瑕疵和最大浪费的因子是哪些？然后通过管理行动来针对性解决。传统的质量检讨操作可能需要数周才能完成的改善，在理想的数字化条件下可以缩减到几天，改进的轮次也会大幅减少，甚至有时候可以做到实时改进。

生产制造业是这样，其他行业和非制造业务环节本质上也都是一样。通过记录销售漏斗过程，记录采购过程，记录招聘和培训过程，本质上都是为了找到业务不成功的具体原因，在这些原因中又能够按照80/20原则排序出最值得解决的头部问题。管理干预工作就有了很高的杠杆率。企业数字化工作的回报会非常快。

3）摆脱人力拘绊的流程自动化

有了数据，有了数据归因，接下来就可以利用业务数据的数字化带来第二个重要价值——自动化。

举一个最典型的流程自动化例子：当特定零配件库存低于一个数量值后自动发起采购流程。不要小看这么一个小小的自动化，它要么能够减少采购人力，要么能够减少因为零配件断货带来的生产进度损失，对于大多数企业来说，这都不是小数目。

除了这个小例子以外，企业运营环节中大量这样利用数据自动触发流程的机会。我们可以梳理现有业务流程，发现那些特别容易慢，或者特别容易出错的环节，找到这些业务环节中的触发点，然后建立数据自动化。

你可以看出，任何自动化的前提是业务数据在线化。如果没有在商业数据库正确空间中的数字存在，企业流程就不可能自动化起来。

传统上，解决流程自动化的唯一办法是通过BPM工具。但是BPM系统一般都非常复杂和昂贵，对于中小企业来说，利用一些轻量级的流程工具和互联网上类似IFTTT这样的工具也能够解决不少问题。再不济，先上一两个固化的流程应用也远比手工运行来得高效和精确。

4）帮助沟通和协作加强的系统

最后，在核心业务数据和流程以外，还有一个数字化空间，那就是围绕业务的沟通和协作。这些指的就是那些结构性不那么强的数据，比如工单加工过程中的问题讨论，需求澄清，客服过程中解决客户投诉问题的内部协调。

虽然这些环节并不依赖结构化的业务对象数据，但是却是达成企业高绩效的重要来源。如果缺乏了透明的沟通环节和扁平的协作层次，结构性再强的业务数据都难发挥出成效。所以，这一类信息系统的主要目的是为了促进协作，防范职能部门的数据孤立。在IT建设中，这类系统往往能够起到事半功倍的作用。团队不自觉地使用微信，钉钉来跨部门群沟通本质上也是为了这一点，只是企业可以投入在更加专业级的系统上，尤其是那些可以把社交讨论特性结合到业务数据上的IT方案。