马云：创业是一场长跑，有时你必须要学会跪着才能生存下去

题图：阿里巴巴集团董事局主席、云锋基金创始人马云先生

编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID:touzirenshuo），36氪经授权发布。

最近，投投看了不少过往「资本寒冬」的素材，发现今年应该算是个「暖冬」，很多投资人也说到目前市面上不缺钱，缺的是好项目。其实在2000年的时候，中国也有一批互联网公司，但其中90%的公司都在那场「互联网泡沫的寒冬」中死掉了，而当初活下来的公司，现在都过得非常风光，比如阿里巴巴。

这一期，投投想与你分享当时阿里巴巴是如何死里逃生的经历，要知道当初阿里同样面临着大环境的萧条、公司的前途未卜、团队动摇等诸多问题。通过马云先生在文中的详细讲解与总结，或许能给你带来一些启发。

阿里巴巴犯过的错误

2000年，当阿里巴巴在筹到五百万美元的时候，我犯过一次错误。因为有钱，阿里巴巴跟任何公司一样，开始请高管、请洋人，请世界500强的副总裁，我们请了一大堆人，这就好比将一架波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂了。

在用人方面，这些拿到MBA的精英不停地跟我谈策略。我记得曾有个营销副总裁跟我说：马云，这是下一年度营销的预算。我一看，天啊，要一千两百万美元？当时我仅有五百万美元。他却回答我说，自己做的计划从不低于一千万美元！

在业务中心方面，我们认为搬到硅谷是一个好的选择。因为有非常多优秀的工程师以及各类互联网人才，但我们这样做了以后，发现当硅谷的团队上班的时候，杭州的团队刚下班，大家交流非常困难。

在扩张上，这些办事处甚至是为了「追风」而设立的。当初在「西部大开发」特流行的时候，我很高兴地跑到了重庆、成都和昆明，看看电子商务能不能帮助西部振兴？但看到的情景是，阿里巴巴四五个年轻的女员工，每天很认真地告诉别人说，你们应该买一台电脑。那时候我感觉不对了，我们阿里巴巴驻西部办事处整个感觉是阿里巴巴驻西部的扶贫办公室，如果人家连电脑都不买，你怎么可能期望他们用网络？怎么可能期望他们开始在网络上做生意？

在决策和管理上，我渐渐力不从心。硅谷同事觉得技术是最重要的，当时硅谷就代表了互联网的顶峰，那么硅谷的同事这样说就一定是对的。这边，美国跨国公司500强企业的副总裁待在香港，他们认为应该向资本市场发展就是对的，当时我们在中国听着也不知道谁对。我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。但我心里不踏实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。

整体的状态就是这么多聪明、有热情、充满创新精神的人一起工作，就好像是两百个人在踢足球，足球在场内飞到那边去了，整批人都冲过去，结果还没到那个地方，球又被踢到另外一个地方了，大家再一起冲过去，结果来来回回，大家连足球都没摸到，还出了一身臭汗。

不仅是内部这么多问题，更可怕的是当时全球互联网企业的寒冬已经来了，倒下了一批竞争对手，90%的互联网公司都死掉了。阿里巴巴也面临着同样的大环境，在2000年1月召开的阿里「遵义会议」上，针对这些问题，我和决策层作出了三个「 BTOC」的战略决定： Back TO China（回到中国） ， Back TO Coast（回到沿海） ， Back TO Center（回到中心） 。

回到中国，表示阿里巴巴将壮士断腕般地砍掉诸多海外分公司；回到沿海是指将业务重心放在沿海六省；回到中心则是回到杭州，这也是阿里巴巴首次明确表明以杭州作为其总部。同一年，阿里巴巴进入为期6个月的紧急状态。我和大家说：未来半年是非常严峻的半年，大家随时做好加班的准备。

节流裁员

但这些还是不够，2000年底是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们把西部办事处关了，美国办事处很多人离开了，香港办事处很多人也离开了。 

虽然人少了，但我们的成本控制住了，几乎每个月都可以做到低于预算15%左右，效果立竿见影，这为阿里巴巴赢得了一年宝贵的喘息时间。

其实，控制成本没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。当初我们公关部门预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱的，自己那时应该是互联网公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星级的。

但做了这些之后，情况也并没有变好太多，整个互联网的产业环境比我们6月份开员工大会时又发生了很多变化，变得更恶劣了。新浪王志东、 8848王峻涛辞职事件给这一段时期的中国电子商务带来重大的负面影响，有人甚至说中国互联网、电子商务产业彻底出问题了。而我更担心的是，网易、新浪我们还没有学到，我们就比他们更差了。

这个时候，阿里巴巴的2500万美元风险投资快花完了，来自投资人的压力越来越大；来自业界、华尔街和媒体的批评也越来越激烈，质疑阿里巴巴的声音铺天盖地，而身边的大小网站尸横遍野。2001年1月，阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700万美元，更可怕的是，当时我们并没有找到赚钱的办法。

但我们不能坐以待毙，在你业务不好、外部环境不好的时候，这个时间是可以用来增强团队本身实力的。从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事：「延安整风运动」、「抗日军政大学」和「南泥湾开荒」。

「整风运动」首先要统一思想，阿里巴巴整风的实质就是向员工灌输价值观。就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，通过整风才得出一个共同的标准。

在业务上，我提出了阿里巴巴的共同目标。要做80年持续发展的企业、成为世界10大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等公司上市也请你离开。在当时浮躁气很严重的时候，大家听完这些心里一下子就静下来了，当然也有一些员工就离开了。

在对客户上，我提出了要明确客户第一。在公司口号上，当时大家想了很多，比如，「让生意不要太难做」，「让生意做起来更容易」……但这些话总让人觉得意思是到了，气势还不够，缺乏一种震撼人心的力量。后来金建杭（现任阿里巴巴总裁）想出了——让天下没有难做的生意。

但是最累的是练内功，是灌输价值观。对于留下的人，我们把价值观贯彻到每一个人的身上，相信有一天我们会是一家全球化的公司。因此，如果我们对互联网的认识，对公司的发展和前景认识得不深的话，我们就会被淘汰掉。

最开始我不懂得具体的管理，从草莽到正规军，阿里巴巴开始公司正规化建设。我之前的处理方式就是，「十八罗汉」中，第一批有三个人提干，再加上自己公司就有了4个官，14个兵。后来上公司大了，人员多了，「十八罗汉」很少有机会见面沟通——误解和矛盾越积越多。

终于有一天，其他创始人联合写了一封长信给我。第二天傍晚，我紧急召集「十八罗汉」，我告诉大家今天都不用回去了，既然你们有那么多怨恨，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有都摊在桌面上，不摊完就别走！「批判会」从晚上9点多开到凌晨5点多，许多人痛哭失声，甚至有人提出离开。

后来大家集思广益将创业至今所有的感受、教训、血泪，都写在纸条上，这些纸条整整贴了一面墙，紧接着我们从100多条当中筛选出了20多条，最后精简到9条。这就是阿里巴巴的独孤九剑：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。独孤九剑文字化后，就成为了阿里巴巴价值观的第一个正式版本，它不但成为阿里巴巴员工的行为准则，而且一出台就进入了绩效考核中。（投资人说注：后来根据公司的发展重新修订为六脉神剑）

另外，当时公司的会议非常多，但没有效率，有人把情绪带进会议。我提出了：

1）、对事不对人；

2）、不把个人情绪带进会场；

3）、一定要学会倾听，然后表达；

4）、离开会议室后不再争论，开会把意见表达充分彻底，决议后一定要积极配合执行。

何为「抗日军政大学」？阿里巴巴的「抗大」 是两个名为「百年大计」和「百年阿里」 的培训班。目的是为阿里巴巴在三年以内培养出一批人才。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工，这样一旦市场上有机会我们一定是最先捕捉到的。

培训课程是请外面专业公司设计的，其中管理培训分主管、中层和高层三个阶段，这套管理体系一直沿用到了现在，但核心的框架一直没变。

此外，「百年大计」是阿里巴巴自行设计的培训体系，我们要求全国各地所有的销售新人上岗前，都需要来杭州接受一个月的脱产培训，包吃包住，还有工资。在课程安排上，公司价值观占60％，这是由我和关明生主讲目标、使命和价值观，彭蕾讲阿里巴巴历史；而销售业务知识与技巧占40％。

何为「南泥湾大生产」？当时我们意识到自己的销售队伍还有产品必须出来，没有人会再来投资阿里巴巴了，未来我们的困难会更多。那时我们已经确定了盈利模式和主打产品，确定下来的盈利目标为一块钱。

在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候，我们的想法是，反正我们挖空心思也赚不到钱，所以不如挖空心思帮助客户成功。为此，我们还与信用管理公司合作，迅速启动了「诚信通」即通过第三方认证、证书及荣誉、阿里巴巴活动记录、资信参考人、会员评价五个方面，来审核申请「诚信通」服务的商家的诚信度。

跪着生存下去

2001年底，孙正义到北京来，开一个他投资的三十几家公司的会议，每个公司的CEO可以讲15分钟。我看到前面各个公司的CEO都借用PPT来演讲，讲得也很精彩，轮到我最后一个讲，我上场就只说了这样一段话：孙先生，我问你要钱时是为这个梦想，今天我告诉你，如今我还是坚持这个梦想，唯一的区别是，我向我的梦想走近了一步，我还在往前走。

当时整个互联网企业形势萧条，99%的企业都拿不到风险投资，内部也是人心思变，大家都在怀疑，猜测。现场的三十几家公司基本上都不称自己是互联网公司了，都换了方向。但是，我们很自豪，阿里巴巴仍是.com公司，我们以前是，今天是，以后还将是，而且是一个新的.com，这是我们要追求的东西。

其实，冬天并不一定每家公司都会死，春天也并不会每家公司都能发芽。我们比较幸运，先比别人判断了冬天的到来。冬天长一点，所有的细菌都死光了，边上的噪音也都静了下来，这时你说，我还站着，你就会变成投资人最喜欢的创业者，同时你也会被整个互联网圈的人所敬重。

其实你也能发现，80%到90%的好企业都经历过3到4次非常残酷的市场考验。所以危机一定会有，危机来的时候，考核的不是员工，而是考核CEO的能力和企业文化能否扛得住。CEO具体是做什么的？形势好的时候一定要能够做判断，什么事情是不好的，要提前做准备；形势不好的时候，要找到好的机会在哪里。这是CEO的首要职责。

当时，我对这段经历的总结就是跪着过冬，如果你站不住了那就跪着，但千万不要躺下，不要倒下。如果所有的互联网公司都要死的话，我们希望自己是最后一个死的。创业是个3000米的长跑，不是100米的短跑，所以我说，需要有兔子一样的速度，有乌龟一样的耐力，有时候必须要学会跪着生存下去。

你想，放弃是很容易的，但从挫折中站起来是要花很大力气的。对于结束，一份声明就可以，但要把公司救起来，从小做大，要花多少代价呀。所以英雄在失败中体现，真正的将军在撤退中出现。