创建使命驱动型组织的八个步骤（上篇）丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“CirclePlus 绽放组织生命力”（ID:CirclePlus），作者：罗伯特·奎因&安哲，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

当格里·安德森(Gerry Anderson)第一次成为DTE能源公司的总裁时，他并不相信具有更高的组织使命所具有的力量。

DTE公司的使命是为股东创造长期收益，安德森明白这一明确使命的重要性。

更高层次的使命不是交易，而是反映了更能激励启发人心的事物。使命会展示组织内的人如何发挥作用，给人们赋予一种大家都认同的意义感。但是和我们在研究中采访过的许多组织领导者一样，安德森开始做总裁时还是对使命的重要性持怀疑态度。彼时，更高使命的概念与他对公司在财务上的理解并不匹配。

后来2008年的经济衰退爆发了，他清楚得让手下的员工投入更多精力到工作中去。甚至在金融危机之前，调查就表明DTE的员工不怎么主动投入工作。他们遇到这个典型的难题，即员工无法摆脱陈规且疲软的工作调性，也不会把自己的聪明才智和创新创造能力带到工作中去，由此放弃发挥自己的潜力。安德森知道他需要一支更加尽心尽力的工作队伍，但他不知道怎么才能做到这一点。

那时，退役陆军少将乔·罗布尔斯(Joe Robles)，时任美国陆军航空局(USAA)首席执行官、DTE董事会成员，邀请安德森访问美国陆军呼叫中心。安德森已经大致熟悉呼叫中心的文化，他希望能看到员工怎么应对呼叫移动的任务，让他吃惊的是，他看到的是工作积极、全心投入的员工相互合作，并为客户付出了远超预期的努力。当安德森问到这是怎么回事时，罗布尔斯回答说，领导者最重要的工作是“将员工与使命联系起来”。

他解释说，在USAA，每个员工都接受了为期四天的沉浸式文化培训，并承诺向为国家服务的军人及其家提供顶级的服务。公司有2万多名员工，所以培训本身是一项不小的投资，但培训带来的影响通过市政会议和其他论坛不断加强，在这些论坛中，人们就如何实现他们的使命进行提问，并分享观点。

要是在经济衰退之前，安德森会拒绝罗布尔斯关于使命的说辞，认为其空洞、单一。但因为在研究如何振兴组织的问题上，安德森陷入了死胡同，所以他正在重新审视自己对管理的基本设定，自然对罗布尔斯的话持开放态度。

安德森回到位于底特律的DTE总部后，他制作了一段视频，表达了员工应具备的更高使命（受罗布尔斯的启发），叙述了在DTE工作的卡车司机、工厂经营者、企业领袖和许多其他人的工作，并指出他们的工作对社区福利的影响——工厂工人、教师和医生都需要DTE公司的能量输出。第一批看到这段视频的专业员工起立鼓掌，工会成员看到视频时，有些人感动得流下了眼泪。

他们的工作从来没有被认为是对社会利益的贡献，这段视频给DTE公司带去了新的使命：“我们全心全意为社区服务，拉动社区进步。”

接下来发生的事情更重要：该公司的领导层致力于支持这一使命，并将其纳入入职培训计划、企业会议以及电影节和歌唱比赛等文化建设活动。人们认定该使命是实实在在的，转变随即发生，人们主动投入工作的指数上升了，公司连续五年获得由盖洛普颁发的“最佳工作场所奖”，财务表现良好，DTE公司的股价从2008年底到2017年底的上涨了两倍多。

为什么在其他干预措施失败之后，使命能发挥这么大的作用？安德森此前曾试图通过提供培训、改变奖励措施和加强管理监督来改变局面，但结果令人失望。事实证明，造成以前不堪局面的是他的不当措施，而不是他的员工。

如果你像许多高管一样，使用传统的经济逻辑，把员工看作是利己主义者，并据此设计你的组织实践和文化，而这样却得不到你所希望的回报。

因此，你目前面临一个选择：可以双倍下注，要达到预期效果，需要更多或更严格的控制。或者，可以将组织的更高使命与业务兴趣点相交叉，由此帮助做出决策。如果你成功地选择了后者，你的员工就会尝试新事物，深入学习，承担风险，并做出惊人的贡献。

许多高管避免为公司的使命工作，为何？因为这违背了他们在商学院学来的东西，或许在后来的经验中也是如此：工作基本上是契约性的，员工希望将个人成本和精力降到最低。

这些不一定是错误的假设——实际上，这一假设完美解释了许多环境中的行为。然而，当管理者以这种方式看待员工时，雇员主要对合同中提到的奖励政策和约束做出反应，因此，他们不仅看不到机会，还会经历工作冲突，抵制反馈意见，个人表现不佳，发展停滞不前。因此，经理们相信对员工的假设已经得到证实，于是施加更多的控制，更多地依赖外部激励。然后，员工狭隘地希望得到这些奖励回报，通常以牺牲细碎但重要的事情为代价，例如指导下属并分享最佳工作方法。基础的价值观和使命成了空话，人们只做不得不做的事，结果再次低于预期，管理者们进一步严厉打击。

我们在本文中提供了一个框架，以帮助管理者们打破这种恶性循环。在我们的研究以及数百个组织的咨询工作中——包括对数十位领导者的泛采访和开发理论模式的研究——我们逐渐看到一个真正的使命渗透到商业战略和决策中时，个人利益和集体利益就融为一体。来自积极同事的压力起作用了，员工们有了新的动力，增加协作，学习加速，工作表现也越来越好。我们将研究如何在组织中开启类似的一系列事件，并借鉴其他公司的例子。

怎么做？

组织拥抱使命通常是因为所面临的的危机迫使领导者原先设想的原动力和绩效发起挑战，并尝试新的方法。但你无需苦苦等待尝试后的不堪情形，我们研究的框架可以在你陷入死角时帮助你建立使命驱动组织，通过以下八个基本步骤，克服接受使命的最大障碍——激励员工的利己“交易”观。

1 设想一支能力卓越的工作队伍

经济学家认为，每个雇主都面临着“委托代理问题”，这是一个体现组织--员工关系的标准经济模型。其基本逻辑为：委托人（雇主）与代理人（员工）之间形成工作合同，代理人敷衍了事，为了一定数额的钱，他或她将付出定量的劳动，多的努力一分也没有。由于努力工作的个人成本很高，只有委托人签订合同作为激励和制定制度匡正行为，代理人才会提供良好服务。

这一模式下不可能存在充分投入工作的可能，果真如此，安德森不可能在USAA看到那样的工作状态。2015年7月“探索频道”节目主持人迈克·罗关于他在汉普顿酒店的经历发表了一篇名为“肮脏的工作”的帖子：

“今天早上，我下了高级飞机，从酒店房间离开，看到一名男子站在走廊里，他站在梯子上，上半身钻进天花板。

我介绍了自己，还问他在干嘛，跟他的对话既可以满足我天生的好奇心，还能推迟马上就要开始的、正式又严肃的约会，我并不急于开始那样的沉闷会议。他叫科里·蒙德尔·…我们很快就开始对话了。

“你看迈克，这就是问题所在，”他说。“我这儿水管裂了，现在我这些热水都漏到我的洗衣房去了。我得把水关了，更换我的旧水管，还得在顾客发现问题之前把我的新水管安装好。“

我问他是否需要帮忙，他婉拒说这工作还不够脏，就不要我帮忙了。我们随之大笑起来，科里问我能不能给他快速拍张照片，我一口答应，想着他应该会报答我，他问我为什么同意帮他拍照，我说因为我特喜欢他说话时选择的代词。

“我喜欢你谈论工作的方式，”我说，“你没说这是‘热水’，而是‘我的’热水。不是洗衣房，是‘我的’洗衣房。这不是“新的”管道，而是“我的”新管道。大多数人谈论起工作时不会那样说，因为觉得那些都不是自己的东西。”

科里耸耸肩说：“这不是‘一份’工作，这是‘我’的工作。我很高兴有这样的机会，我为自己所做的一切感到骄傲。“

科里并不知道他的一席话让我那天的工作变得轻松了一些，因为三个小时后，当我试图鼓起勇气从一架装备完美的飞机上跳伞时，我并没有想要拉降落伞上的绳索——反而考虑的是拉我的降落伞上的，我的绳索。“

科里·蒙德尔是一名使命驱动的员工，他没有像典型的“代理人”那样尽可能减少工作量，而是拥有了所有权，像科里这样的人的存在是很重要的。我在培训管理者们如何在组织内怀揣使命工作时，常说“信其有，则一切皆有可能”。如果你能找到积极向上的例子——可能是超出平均表现的某个人，某个组织，某个单位——你都可以激励他人。追寻卓越，检查驱动卓越发展的使命，然后设想使命已注入你的每一位员工。

2 发现使命

在一家全球石油公司，有一次我们会见了定义组织使命的工作骨干，这些人听命于首席执行官。他们递给我们一份过去几个月的工作文件；上面阐明了目标、使命和一系列价值观。我们解释道这些分析和诡辩只是陈词滥调，并不会奏效。

工作组成员只是用头脑创造更高的使命，以吸引员工的心。但是你不发明创造更高的使命，它也已然存在了。通过感同身受——感受和理解你的员工最深切的共同需求，以此来发掘更高使命，这个过程会有挑战性的问题，倾听和反思。

前密歇根大学教育学院院长黛博拉·鲍尔(Deborah Ball) 就是一个很好的例子，与大多数公司一样，教授专业技能的学校也经历这“使命漂移”。作为一个新的院长，鲍尔想澄清她的组织使命，以便她增加员工的专注度，坚实承诺和巩固合作。

为了“真正认识组织”，她采访了每一位教员，希望找到不同的观点，她确实找到了，但她也发现惊人的共性，她称之为是“一个新兴的故事”，讲述了教师希望对社会产生积极影响的强烈愿望。鲍尔写下她听到的故事，与她采访的人分享。她聆听受众的反应，并且继续完善这些故事。

这不仅是一次聆听之旅，更是一个扩展的、有规律的、迭代的过程。鲍尔说：“你慧眼识金，和优秀的人们一起工作，澄清整合问题，并不断地做出反馈。”她巧妙借用敏捷和设计思维方法中的一个短语，将这一过程称为“集体创造”。

随着这项工作的推进，学校肉眼可见得显示出推行社会公益的优势。例如，它有能力影响世界各地其他机构培训教师的方法，解决负担不起教育的问题，并为少数人群提供服务。鲍尔的结论是，这些焦点问题带来的最大潜力是整合教师的工作投入，吸引优秀的新员工，并招商引资用于研究，可以说这些焦点是学校整体的关键要素。

3 有必要认识到真实性

使命已成为一个热门话题，即使是不相信使命的领导者也面临着来自董事会成员、投资者、员工和其他利益相关者的压力，要求领导者们澄清更高的使命。这种情况下有时会出现类似石油公司工作组完成的使命声明。一家公司宣布自己的使命和价值观，却不能管控高层领导的行为时，这些话就是空洞的了。大家对这种虚伪心知肚明，员工们也更加利己不利人，整个过程百害无一利。

一些CEO本能地意识到了这种危险。有的领导者甚至告诉高层团队，他不想做有使命的工作，因为组织就是由政治制度构建的，所谓的使命肯定是虚无缥缈的空话。这样的表述说明了一个重要观点：即便是领导者，他的行为也会仅仅出于自身利益，如果他们声称有其他动机，就往往被认为是虚伪的。

组织内的一名成员回应道：“我们为什么不改变这一点呢？我们不如就确定一个组织使命和价值观，然后按照这个体系工作。”这一认真的评论打破了现有的怀疑态度，组织得以继续前进。

要说明塑造行为的使命，我们来看看Sandler O‘Neill和Partners，一家帮助金融机构筹集资金的中等规模投资银行。该公司在其利基市场上取得了成功，并专注于实现股东价值最大化这一目标。但在2001年9月11日，一场突如其来的灾难发生了，该公司位于纽约的双子塔，在恐怖袭击中首当其冲。不久将带头公司执行团队的吉米·邓恩，了解到桑德勒超过三分之一的员工，包括两名高管，已经死亡，公司的有形资产毁于一旦，许多电脑和客户记录都消失不见了。

恐怖危机的乌云不散，尽管生意任务异常繁重，邓恩还是决定桑德勒的合伙人要参加每一位罹难员工的葬礼，也就是说，他参加了许多葬礼。因为目睹了那么多苦难，他开始意识到公司的宗旨不仅是满足客户需要，创造股东价值，而且需要把员工当作有价值的人对待。

灾难的来袭，引来了一些超过正常礼节的行为。例如，邓恩要求首席财务官在2001年12月31日之前向所有罹难员工家属支付工资和奖金，甚至询问公司是否可以2002年全年都这样做。首席财务官表示，公司可以生存下来，但这样做不符合对其他合伙人的信托责任。因此，该公司提出以票面价格收购所有合伙人的股权，没有一人接受该要求。

如果你有实实在在的使命，人们心里自然明白你的货真价实。因为使命决定了每一个决策，而你却做了其他公司不会做的事情，比如给罹难员工家属抚慰金。邓恩告诉我们，当事情一筹莫展时，组织往往会发现自己的使命和价值观——其本质在于组织领导者在困难时期所做的事情。他说：“判断一个人的标准不是他们付出了多少，而是看他们在付出之后留下了多少。”

4 将真实的信息转化为不断的信息

我们和某全球专业服务公司的CEO谈论如何建立使命驱动型组织时，他的第一个问题是：“那我何时才能完成任务？”

我们讲述了另一位CEO的故事作为回应，那位CEO一年来一直在努力改造他的建筑公司，他向我们展示了他的计划，还征求了我们的意见，我们给出“良好”的评分。为什么不是“优秀”呢？在陆陆续续做了一年的演讲之后，他自认为事情已经处理妥当了，但那时他的员工才刚刚开始听得进他说的话。所以他还是CEO，就要不断澄清公司的使命。我们告诉他这件事时，他一下子倒在椅子上，疲惫不堪。

相比之下，美国银行(Bank of America) 最近退休的美国消费者业务主管托尼·梅奥拉(Tony Meola) 是一位了解使命驱动工作持续性的领导者。他说让组织扭转方向，会让使命驱动工作变得非常困难，既有的公司文化往往会阻碍行动。使命作为文化的延伸项，管理者最终将抵制这种变化。

梅奥拉克服了这些障碍，澄清了所在部门的使命：以优秀运营为努力目标，不允许存在任何压力分散工作专注力。他重视员工培训、操作技能和领导力，他认为专注力体现在每一次谈话、每一个决定、每一个团队面临的问题上，他总问：“这会让我们成为更好的经营者吗？”他说，“当你始终如一，就会有令人惊奇的事情发生，使命会深入到集体认知中，文化随之发生改变，组织表现力也更上一个台阶。工作流程变得更简单、更易于执行和维护。人们开始寻找永久性的解决方案，而不单单是为止损才做出低效措施。”

接受这种想法意味着对未发生的事情勇于说“不”。例如，在呼叫中心部门，有人提议在技术和人员方面投入更多资源，以便公司能更快更好地解决客户问题。但是该提议被否决了，因为经理和员工用明确的使命作为过滤器后，问自己这笔投资是否能使他们更好地经营公司时，答案是否定的。他们确定，公司真正需要做的是研究如何改进业务本身，以消除呼叫中心查询的原本故障。

当一个领导者像梅奥拉那样以真实和坚定的态度传达使命时，员工们就会意识到领导者给出的承诺，开始相信使命，并重新定位自己，这种变化应该是自上而下的。

以上文章来自于罗伯特·奎因，在过去的40年里，罗伯特 · e · 奎因一直从事研究、出版、教学、咨询工作，并为超过一半的财富500强企业发表演讲。