专访e袋洗张荣耀：曾经的我们太狂妄，但是没有后悔过补贴

百度搜索e袋洗这家公司，弹出来的第一个关联词是“倒闭”，虽然在现实生活中，这件事还没有发生。

不过曾经就差那么一点了，回想起一年多之前的e袋洗危机，其董事长张荣耀依旧心有余悸。

在O2O领域，伴随着互联网出行、团购等高频应用的脱颖而出，如洗衣、洗车、美甲等中低频行业却大多已难觅踪影。在经历了融资烧钱、拓展市场的高峰期，在服务售后、损坏赔付等方面，仅凭借互联网思维是不能解决的。然而，在资本冷静之后，行业难题逐渐显现，从业者面临重重困难。

和很多O2O领域的互联网公司一样，e袋洗几乎走过了所有创业公司都走过的弯路：疯狂补贴、盲目扩张、裁员风波、资金链濒临断裂、联合创始人出走……

但是和无数倒下的公司不同，市场似乎依旧想给这家公司多一次机会。潮水退去之后，e袋洗无可避免地面临转型。2016年11月，e袋洗宣布完成由立白集团领投、润都集团等跟投的B+轮融资，总金额数亿元。据知情人士介绍，e袋洗近几次融资，全部为张荣耀负责与资本方谈判获得的。此外，张荣耀在接受采访时表示，e袋洗去年已实现现金流为正，预计2018年会有10亿元收入和5000万元利润。

除了融资增长外，在“共享”概念成为创业热词时，e袋洗应时成立了专注共享经济的种子基金Share VC，主要投资做共享经济，社区服务的C2C、O2O公司，投资项目包括宠物帮、陪爸妈等多家平台。

直到今天，张荣耀都不敢说，e袋洗真的活过来了，不过转型之后，他多少有了点底气。让张荣耀开心的是，e袋洗在O2O和共享经济领域的探索进入到哈佛案例，成传统企业向移动互联网转型的经典案例，在行业效率及用户满意度提升的同时，其在世界上都是原创。

但是这不意味着不要去反思。O2O创业热潮其实伴随着互联网兴起的东风，本来是有一个不错的开头，但是高开低走背后，为何最终留下的却多是遗憾。

以下是36氪采访e袋洗董事长张荣耀的对话，经过36氪编辑整理：

谈创业：做e袋洗是孤注一掷的决定

36氪：e袋洗最近一直在谈转型，对此您有过什么总结么？

张荣耀：有时候你在低头走路的时候，抬头说话就顾不上。你如果比较了解我们的过去，应该知道2000年3月份和2000年的9月份，这两个日期对我们来说是至关重要的两个节点。

2000年3月份的时候，我认为这个洗衣行业没得干，因为没有客户思维。这个行业就有点像卖土地，卖煤，卖煤矿一样（不可持续），那时候我开始对这个行业有了最初的担忧。到了2000年9月份，我们给一家公司做网上洗衣，一下子使我明白了这个行业是一个拥有庞大的用户数和消费频次的行业。我明白了这个行业的核心竞争力不是技术和设备，而是庞大的用户数和消费频次。我觉得这是一片蓝海，不只是有的干，只不过我要有我的终极（目标），怎么从向B端服务转为能够跟终极消费者产生关系。

36氪：您怎么看待终极消费者关系？

张荣耀：就像摩托罗拉被谷歌收购以后，他们高管一块开会，谷歌认为它的终极消费者才是它的用户，但摩托罗拉认为中国移动中国联通才是它的客户，这两个基因和打法都不同的团队肯定不一样，所以后来干不了事情。

后来我们发现了一个一带四的联网卡，就一个设备点带四个收益点，还有一个联网卡，这一下子把刚才说的那些瓶颈全解决了，实现了我到终极顾客的转型。后来移动互联网来了，我琢磨了一个叫服务系数的概念，什么叫服务系数？就是我们的员工跟我们的顾客面对面打交道时间的长短，打交道时间越长，服务系数越高，越难被移动互联网替代。我觉得洗衣店被移动互联网替代的可能性是很大的，甚至比餐馆的可能性更大，因为餐馆我还坐在那要聊天的，但是洗衣店不是这样的，用户希望在这里的时间越短越好。所以那个时候，我开始思考，怎么把洗衣和互联网结合起来。

36氪：2000年左右的时候，国内洗衣店是什么样的经营状态？

张荣耀：大家都是拼命的买干衣机，买完干衣机后拼命地办储值卡，没有认真的去做洗衣，所以我经常说这叫羊毛出在猪身上。洗衣店办完储值卡干什么？炒房子去了，所以我有次参加房地产论坛的时候说，你们房地产不能崩盘，否则我们洗衣店都要跟着倒闭，因为把收了储值卡的钱都投到房地产去了。那本身就不是一个合理且健康的商业环境。

36氪：当初真正让您下定决心做上门洗衣的理由是什么？

张荣耀：我们思考了几个问题，第一，需求是真实存在的，市场规模上千亿，这不是我创造的，是真实存在的。第二就是我去颠覆这个市场很容易，刚才也说了那么多，当时这个市场的环境就是不合理不健康的。第三，除了需求以外，我们要去想一想，我们的品质服务比原来体验更好，是否因为移动互联网环境比原来更好了，我们发现，有了移动互联网之后，效率确实比原来更高了。

36氪：所以当时做e袋洗算是您孤注一掷的决定吗？这是没有后路的一件事？

张荣耀：我没想过后路，因为这次我终于等到（机会）了。那么多年，我不是闲着没事干，我是绞尽脑汁地在琢磨这件事情。好比万事俱备只欠东风，结果移动互联网一出来，我的东风就算来了，那我为什么不去做？所以我根本不是在搞投机。

谈盲目扩张：当时整个团队都狂躁得不行

36氪：您之前说过，我们切入移动互联网之后，做对了很多事情，也做错了很多事情。有什么反思么？

张荣耀：做家庭服务的入口，从洗衣切是最合适的，远比其他任何一个品类都好，所以我们就那么做了。

但是我们在2013年9月份开始启动，10月份正式推出，一直到2014年5月份之前我们都是非常好的，相对都是以MVP的形式去做，什么叫MVP？第一是区域，第二是品类，因为我干了这么多年了，我知道这个事情是该怎么去做。因为你所有的一切，都得把品质和体验放到最重要的地位，这没什么可说的。

但是这里面问题就出现了，你既然你要抓品质和体验，你就不应该扩张那么快啊。我们在北京的时候都是先做楼下，这周围的两公里，再做整个望京，再做整个朝阳区，这才是对的。结果后来风口来了，我们的团队，焦狂的不行，一下子就开了30个城市。

36氪：当时的团队狂躁的不行，具体体现在什么方面？

张荣耀：我那时候态度很坚决，不应该这么快地扩张。我跟下面的团队吵得一塌糊涂，我让他们关城市，结果他们还在继续开城市。

36氪：您觉得当时扩张太厉害了，并不利于公司的发展。

张荣耀：当时我们太过于把滴滴和美团模式复制到我们的领域了。2014年前后滴滴和美团扩张很快，我们觉得我们也可以像他们一样，但是实际看来，我们是做的不同的生意啊。

36氪：当时坚持要扩张的是您的手下团队，为什么不阻止他们呢？

张荣耀：当时我的团队基本上都是从团购行业来的，团购就有点像介绍对象的，把男方、女方牵个手结束，我这是做供应链，我要整合，我这是要结婚的。

我本来是有一个特别重要的员工，我的一个核心高管，因为她对我了解，对公司了解，但是她突然之间怀孕生小孩去了。当时的感觉是，你这辆车上握着方向盘的人突然之间下车了，你要立马拎一个人上来（继续开），你临时安排了一个人，结果他认为靠美团靠滴滴这种模式就成。再加上资本又在猛给油，大佬们也都进场了，到处热火朝天的。你想想团队又很年轻，就像青春期的小孩子一样，我在2015年的时候强迫他们要关几个城市，结果他们又开了十多个城市。

36氪：2015年的时候您跟他们说关城的时候，当时已经开了多少个城市？ 

张荣耀：快20个城市了，问题就是我要求他们关几个城市，他们后来又开了十多个城市，你说急不急死人了。

36氪：当时，开城和关城谁来决定的呢？

张荣耀：所有的责任肯定都在我身上，这没什么可说的，我只是在讨论，青春期的团队可能过于骄狂。因为你不要简单地去想，我从美团等团购领域来的，我就继续按照（原来的模式去打）。我们的年轻团队有值得学习的地方，比如说战斗的激情，团队的团结性这都是对的。但是你毕竟你这个O2O和其他的O2O（美团、滴滴等）是不一样的。当时我的感觉就是无能为力，你怎么办呢？千军万马都撒出去了，不是你想踩刹车就可以的。你踩油门可以，你想踩刹车不是你想刹就刹得住的。

这其实都是结构性的问题，不像是我说我想怎么着就行了，真的没有办法，眼睁睁看着着急。后来我们很快就是说这个方向不行，但是很显然你让这一批人去采取措施更不可能。

36氪：为什么不可能？

张荣耀：你有想法你得靠团队去做、去执行，那如果执行团队都不这么认为，包括外面的媒体、外面的资本也都不这么认为，你坚持自己的想法就是在一意孤行，将会是什么样的结果？

再后来就更停不下来了。你已经开了几十个城市，结构性的成本和费用已经产生了，如果你再不上管控的人，怎么办？我是被绑架了，这一波已经这个样子了。到后来我希望有一些管理人员，来把这个已经要失控的摊子守住，同时再拿一波大的融资。但是最好的方案本来是什么？最好的方案是坚持做mvp，只要开五个城市或者十个城市（就可以了），可是你被迫使公司变成这个样子了。到最后发现我们毕竟不是滴滴不是饿了么。

36氪：2014年，让你觉得特别看不进去的行为或者说一些现象有什么呢？

张荣耀：我觉得当时我们乱用了义气和担当。

比如说我们现在在某条船上，有投资人给我们投资，就像哥伦布一样的，要到新大陆去。担当是什么？担当是你给投资人、给跟随你的兄弟们一个好的结果。义气是什么？义气是船上有一百人，其中有十个是你的兄弟，你要对他们好。但是你们一起形成了小集体，这叫义气吗？这种义气是狭隘的，然后他们想扩张，但他们是你招的人，你不好意思开掉他们。

谈管理：当初不应该用力过猛

36氪：2015年我们7月份刚拿了一轮还算比较大的融资（B轮融资），那轮融资对我们来说意味着什么？有更多的钱去烧了？

张荣耀：其实现在很庆幸，要是那轮融资之后立刻又来一笔钱，我们肯定死了。钱到账的时候，我们团队的其他人都是兴高采烈，我看到的却是危机四伏，那段时间我真的是特别特别焦虑。   

感觉就是有点像青春期的孩子，你当家长的知道这个事情需要冷静下来，这件事是要出问题的，但是小孩子自己意识不到。 你自己心里清楚，前面是一马平川，所以你可以开500迈的速度，但你知道前面也是悬崖边上，你一脚油门踩上去，出现什么后果都很难说，那笔到账的资金就是那一脚油门。

36氪：为什么这么说？

张荣耀：有了钱之后你只会越扩张越快。你浮躁骄狂，你的所有的资金，你所有的能力和资金必须全部跟你的品质过程挂钩，你不能够跑马圈插旗子，没有什么用。

36氪：我听到一个说法，我们拿到B轮融资之后扩大招聘，一下子进来了很多人，也从大公司挖来了很多高管。

张荣耀：我们当时有很多员工认为招聘这些高管是错误的，我不这么认为。你当时已经扑到了30个城市了，你要不要（招人）控制和管理？我们是不是需要找一些懂管理的人来？有些人认为公司是因为这帮高管来了以后失控了，胡扯，为什么？因为你已经开了30个城市，结构性的成本和费用已经产生了，如果你再不上管控的人，怎么办？

我只能顺势而为，然后招一部分高管来管控这个企业，结果还是不行，为什么，因为下一轮融资没搞定。

36氪：没搞定的具体原因是什么？

张荣耀：本来2016年还要进一笔一亿美金（的融资），如果那笔钱能到账，前面说的结是能解开的，而且当时投资人也基本承诺了会给钱。但后来钱没有到位，那我应该怎么办，只能从别的地方入手了。

36氪：别的地方入手，是指裁员吗？我听说e袋洗之前有至少两次比较大规模的裁员。

张荣耀：对的。我只能回归到我本来应有的状态，那就是做mvp。我本来就应该这么做，甭管有钱没钱，因为我如果把五六个城市的生态做好，我的估值规模或者说企业价值也不会比后来开30个城市更差，而且我还会稳妥的多。

2016年中旬，我已经意识到没有任何可讲的余地了，必须采取一切有力的措施（包括裁员）。

36氪：从团队管理上来看，您觉得e袋洗具体有哪些教训可以总结？

张荣耀：最大的教训就是摔得很惨。当然了，我们的团队可能也是好心，为什么呢，因为想像滴滴那样，就怕别人（竞争对手）跟我们一起到最后分那杯羹。但是我们用力过猛了，其实现在来看当初的那个竞争对手，他们无论是融资还是单量都和我们差距太大了，我们何必那么勇猛呢？但是，甭管怎么说，现在我们已经没有对手了（他们都死了），所以就剩下我们一家。那我们再把品质和体验做好，利润也会大幅地增长，这就是现在的结果。

36氪：我们现在大概还有多少员工？

张荣耀：北京总部几十人，全国的话大概一共有上百人。

谈反思：直到今天我也没有后悔过烧钱补贴

36氪：最近关于e袋洗的报道，有说它逆袭的，有说它转型成功的，盈利这一块我们现在做的如何？

张荣耀：几个月前是只有几个城市盈利，现在基本全公司都能盈利。O2O领域的创业想要盈利实在太难了，饿了么还不知道猴年马月（能盈利）呢，美团也是。

36氪：其实之前一些媒体报道把您写成一个比较激进的人，例如不吝于烧钱打补贴，您有后悔过当初无预算地烧钱么？

张荣耀：我们拿到天使轮的时候就在烧钱，但是你自己要知道你结构性的成本和控制，所以我说开五六个城市甚至十个城市是都可以的，能烧得起。但是开三十个城市得时候还在烧，这就（不合理了）。我们如果只开十个城市，可以选择那些消费能力强、有互联网意识的城市，然后去打补贴也比较合理。30个城市都在烧钱，钱就不够了。我后来也发现这个问题了。

36氪：有媒体说e袋洗是烧钱烧出来的第一名，您怎么看？

张荣耀：我不认同这个观点，但是我还是那句话，不烧钱是肯定不行的，直到现在我也这么觉得。e袋洗出现最大的危机也不是烧钱烧出来的，是基因和价值观上面出现了问题。

36氪：其实中国的O2O领域创业本身来说应该算有一个非常不错的开始，你现在会觉得特别遗憾么？

张荣耀：非常好的（开始），真的，我特别心痛，一天到晚都在反思，刚才还跟人聊天说我的反思。

36氪：您最新的反思是什么？

张荣耀：我在想，为什么我自己说的话做的事情执行不到位，所以归根到底还是我自己的原因。

36氪：陆文勇（e袋洗创始人）离职之前你们两个有深聊过吗？你知道他要走你的反应什么？

张荣耀：我当然觉得挺可惜的，所以极力挽留。我当时有个感慨是，自己以为这个市场上机会太多了，但是实际上，做运营做管理都不是一件容易的事情。

36氪：O2O最火热的时候，像是泰迪洗衣等竞品也都算做的挺好的，它现在也在转型做鲜花配送，还有绿植租赁那些。当您看到曾经的老对手在转型，你会有一种比较感慨的情绪吗？

张荣耀：他们的投资人跟我聊过，当时我就说往绿植转型挺好。

36氪：现在我们对于融资的需求迫切吗？

张荣耀：融资不是我们现在最需要去解决的问题。你要按照MVP模式，重新复制原来那个方案，你肯定没有必要融资。所以我感觉现在是非常好的一个状态，你前面一直都在砍砍杀杀，你现在要开始抓品质，抓护城河。那现在我们就很好，因为各方面都很好。