从存活了1441年的企业，我们能学到什么？

编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID：hundun-university），作者 蔚蓝的海，36氪经授权发布。 

金刚组一位工匠这样描述他的工作：“等到两三百年以后把这些建筑物拆开的时候， 人家负责拆房子的木匠会想起我们这些匠人来。 他们会感叹说，瞧这活儿，干得真棒。”

01.什么因素，让这家企业活了1441年？

截至2019年12月1日，共有327家创业公司倒闭，其中不乏一些熟悉的面孔，乐蜂网、全峰快递、爱屋吉屋等等。根据it桔子数据显示，行业竞争、商业模式、市场伪需求成为创业公司死亡三大主要因素。

穿越周期，实现可持续经营是企业永恒的目标。

那么，到底什么样的企业可以基业长青呢？下面让我们来看一下金刚组是怎么做的。金刚组作为世界上现存最古老的公司，成立于公元578年，至今已有1441年历史。

金刚组悠长的历史中，起起落落伴随始终。每一次衰落，都是下一次兴起的开始，都是不断寻找初心，对企业坚守的“一”的探索。

也许你没有听说过金刚组，但是你一定或多或少听说过四天王寺，它是日本最古老的官家寺院。它不仅作为佛界守护、镇护国家的寺院而成为政治外交的中枢，而且还是美术工艺产业等日本文化的发源地。金刚组辉煌的历史便始于四天王寺。

明天皇二年（587年），在佛教存废之争中处于劣势的苏我马子携厩户皇子等皇族与诸豪族，向物部氏居地— —河内国涉川郡进军。物部氏与苏我氏打得十分焦灼，苏我氏一度处于下风。

眼看战况不利，厩户皇子向四天王（持国天王、增长天王、广目天王、多闻天王）祈求庇护，并立誓，“若此战得胜，必建塔以尊四天王”。随后，苏我氏阵中突施冷箭，物部守屋应声倒地，苏我氏稳操胜券。在战争胜利后，厩户皇子信守了诺言。

在推古天皇元年（593年），圣德太子命金刚重光修建四天王寺，并建立了寺社建筑行会组织——金刚组。

于是，金刚组靠着吃四天王寺的“皇粮”，每年都能从国库中获得丰厚俸禄，活得很滋润。此时，金刚组的“一”是以“守护四天王寺”作为使命，核心竞争力是不断提高工匠技能，满足四天王寺的修缮需求，而无需开拓新用户及第二曲线。

金刚组第四十代首领金刚正和曾说：“我们公司生存这么久其实没有什么秘密，坚持最最基本的业务才是生存之道。”

如何构建匠人精神？

金刚组通过“组”的文化，构建匠人精神，这与欧洲早期行会组织关注于利益分配而非价值创造截然不同。正如亚当·斯密在《国富论》里写道，“同一行业的人很少会聚在一起，哪怕是为了作乐和消遣。而会谈的结果就是达成一个损害公众利益的阴谋或提高价格的诡计。”

例如，13世纪巴黎羊毛织工协会章程规定，如果没有从国王那里购得手工业牌照，任何人不得在巴黎做羊毛织工。如果不是匠人的儿子，即使技术再出色，也不能在巴黎拥有手工作坊。而且，匠师对招收学徒非常严苛，有些行会章程鄙视农奴，有些规定会员人数，有的规定必须是本地人。这些都阻碍了手工业人才的发展，使产业日渐闭塞，难以形成规模效应。

日本则不同，一般来说，工匠会归属于某一个“组”，这个组织像一个MCN公司，负责从外部接项目并安排给工匠们做。而金刚组不一样，金刚组的工匠只能接金刚组的业务，类似于家族企业。

与性别歧视说“不” 

家族企业的弊病通常是重人情而轻制度，任人唯亲。而金刚组不采用长子继承制度，而是根据责任心和业务水平寻找继承人。更为关键的是，金刚组没有“性别歧视”。

如今职场，性别歧视比比皆是。根据boss直聘《2019职场性别差异调查》报告显示，2018年，女性平均薪酬只有男性的78.3%，36%的女性在职场中遭遇过性别歧视等等。这一切是因为女性没有男性优秀么？不是的。这份报告还显示，在2018年，女性本身的认可度比男性要高出 14.4%(71.8% 比 57.4%)；在2010-2016这七年间，本专科和硕士的在校女生人数占比均已经超过50%。这些数据都反映了女性在职场跃迁的不易。

而金刚组早在1934 年，就认命了女统领。第 37 代首领金刚治因经营不善自杀，危急时刻，金刚组任命金刚治的妻子吉江担当大任，吉江也不负众望地帮助金刚组摆脱了危机。

这个方法，让师傅不再“留一手”

从组织构成看，金刚组的组织结构由“正大工”总统领，下辖畑山组、木内组、土居组、加藤组、木口组等8个组构成，每个组由“栋梁”统领。各个“组”之间相互独立，彼此之间不允许挖墙脚，每个组的 “栋梁”负责管理自己所属工匠、培养自己的团队、更要培养自己的接班人。

在任务分配时，“正大工”不仅会考虑到客户要求的工期和他们的人数、效率，但更多考虑的是公平。所以分配基本按照顺序原则。

但顺序分配会造成匠人“吃大锅饭”，缺乏动力。为了避免这个情况，在遇到很重要的业务时，“正大工”除了考虑平等，还会重点考虑每个组的实力。所以，各个组之间其实也存在一定的竞争关系，这有助于“栋梁”不断维持和发展自己的业务内容和技能水平。

在报酬分配上，金刚组会根据工期及所需工匠人数分配报酬，然后由“栋梁”根据工匠在组内技能高低、出勤天数、项目表现等因素，对他们的贡献度进行综合评价，进行工资的分配。

图片来源：智慧云董事会

在职场中，你有没有这个困惑“脏活、累活都是我干的，领导天天只会发号施令”？

在金刚组，不是你当上“栋梁”后就万事大吉，可以不做具体业务而专注管理了，“栋梁”被要求亲自动手，甚至专干重活难活。这样不仅能让“栋梁”不断提高自身业务水平，同时也可以让手下的匠人信服他，用实力树立威信，这才是“工匠精神“的真正内涵。

在师徒关系上，很多师傅怕“教会徒弟，饿死师傅”，选择留一手，这就造成了技术的流失。为了避免这个情况，金刚组规定培养一个学徒成为匠人需要——20年，保证了技术的传承。

曾参与法隆寺修复的一位工匠如此表述他在金刚组的工作：“等到两三百年以后把这些建筑物拆开的时候，人家负责拆房子的木匠会想起我们这些匠人来。他们会感叹说，瞧这活儿，干得真棒。”

综上，金刚组的组织结构不仅保证了工匠技艺的传承，也保证了核心建筑技艺的不外泄。从领导选择、项目及薪酬分配可以看出，金刚组内部保持了公平、透明、实力为王的组织文化。“栋梁”与匠人之间形成了互利互惠的正向反馈关系，“栋梁”为了接到更优质的项目，必须将核心技艺教给匠人，而匠人为了获得更多报酬，必须在项目中全情投入。

但是，看似完美无缺的金刚组在2006年险些破产。到底是什么原因呢？

02.找回初心，企业才能生生不息

这一切要从1955年说起，在这一年，除寺庙、庭院外，金刚组开始承建一般建筑。但是因为扩张速度过快，造成巨额债务。

“水土不服”的匠人

看到这里也许你会问了，金刚组作为庙宇建设行业的王冠企业，匠人、技艺都超一流，为什么承建一般建筑会一败涂地？

这是因为很多高超的技术对于一般建筑“用不上”。一方面，一般建筑更多拼的是成本与速度，这让金刚组的匠人英雄无用武之地。另一方面，很多项目是混凝土工艺，而之前金刚组承接的寺庙项目主要是木质工艺，与匠人核心技能也不相符。更为严重的是，金刚组开始急功近利，为了拿到更多项目，将报价一降再降。金刚组的匠人无法承接的活，就外聘团队做，这也使得一些优秀匠人流失。

雪上加霜的是，在1980年代，金刚组开始追风口，投资房地产。但随着日本泡沫经济破灭，房地产遭遇重创，金刚组资产严重缩水，债务缠身。最终于2006年1月，被大阪知名建筑公司高松建设收购。这不禁让人想起了金刚家训中的名句——“莫贪图赚太多钱”。

如何打破被收购企业“优化”的宿命？

那么，收购会给金刚组造成什么影响呢？从联想收购摩托罗拉，优酷收购土豆，美团收购摩拜的结果来看，被收购企业似乎都逃脱不了品牌被“优化“的宿命。

但是，不同于很多收购企业“一朝天子一朝臣”，将被收购公司领导及员工赶出企业的做法，虽然高松建设结束了金刚组的家族经营，但保留了公司名称、组织结构和经营模式，更为重要的是，让金刚组回归本心，建设寺庙。高松建设会长高送孝育作为一个极具民族责任感的企业家，他曾说，“如果让‘大阪之宝’金刚组垮了，将是大阪建设行业的耻辱！”

那么，除了“情怀”，还有什么原因让高松建设没有对金刚组大刀阔斧改革呢？核心竞争力。金刚组的核心竞争力在于“匠人精神”，在于匠人传承的建筑技术，这个技术在最初帮助金刚组获得了客户认可，赢得了高额收益。

丰田生产方法有一个特别重要的价值判断——现场有神灵。当你不知道怎么办的时候，就回到第一现场，回到你的初心，帮助你洞察现实的真相。所以，作为职场人，应该深耕一个你喜欢又热爱或者至少没有那么讨厌的领域，不要东一榔头西一棒子，这样你才能有积累。在未来遇到危机时，这个积累是你坚实的后盾。

回归初心，重新找到使命的金刚组，涅磐重生。主要有以下几个方法：

1. 现金流为王，经营与技术分离

新金刚组统领小川完二提高了金刚组的成本意识，调整了运营策略。匠人不再“充耳不闻市场导向，一心专注做木工”，而是以“不出赤字”为目标，用持续稳定的现金流，为企业持续经营奠定基础。 

2. 舍九取一，重回主业

被收购后，小川完二带领金刚组重回主业——寺庙建设，兜兜转转，重新找回企业的“一”，这个是对传统工艺的敬畏与尊重，通过匠人精神的传承，幻化为企业的使命。新兴业务不是不能做，而是要由专业的人来做。

巧合的是，高松建设是一家专注于一般钢筋混凝土建筑的企业，与金刚组形成了优势互补关系。于是，金刚组依旧可以和危机时代承接的一般性客户保持联络，由高松建设派专业的人指导。

3. 找回四天王寺，重构客户关系

还记得四天王寺么？在2006年破产被收购后，金刚组失去了四天王寺这个客户，连“亲妈”都放弃自己了，这该何去何从？

方法是：用实力说话+锲而不舍挽回。

如何赢回客户信任？分析客户对你满意的关键点。一千多年前，金刚组凭借高超的技艺与多年传承的匠人精神，获得四天王寺的认可，结成长期合作关系。

那么，四天王寺放弃金刚组核心是什么？乙方能力和甲方实际需求不符。四天王寺是木质结构，而重组前金刚组接的很多都是钢筋混凝土的一般建筑项目，这两种工艺对公司的运营方式，对匠人的技能要求截然相反。

失去四天王寺，不仅仅是失去一个客户，而是金刚组对黄金时代“不得不”的告别。但是，告别不意味着后会无期，而是为了下一次的重逢，迎接更好的自己。金刚组的辉煌始于四天王寺，匠心精神的传承也始于四天王寺，找回四天王寺的过程，是金刚组不断回归初心的过程，路漫漫其修远兮。

于是，从2006年开始，金刚组每年都会拜访四天王寺，汇报自己的近况。经过十几年的不断考验，四天王寺才最终原谅了金刚组，重拾业务往来。

03.结语

从金刚组“辉煌-衰落-崛起”的过程可以看出，企业永续经营的核心在于“致虚极，守静笃。万物并作，吾以观其复”。

正如金刚组家训，《遗言书》所传承的：

1. 勤奋刻苦地修身养性，尽本分

2. 听从客户需求

3. 无论何时，低调做事

4. 尊敬他人，时刻注意沟通措辞

5. 要有怜悯之心 

（完）

参考资料：

代轩宇：《西欧行会组织的发展与演进》

家族企业杂志《世界最古老企业金刚组 | 2006年到底发生了什么》

看历史《金刚组——一个千年企业的“倒塌” | 天下》

智慧云董事会《战略|金刚组：全世界最古老企业如何做到活到今天？》