宁高宁：好的经理人70%是选的，30%靠培养

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 宁高宁。36氪经授权转载。

宁高宁结合自己在企业的实践经验指出，创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务。

一、企业战略从哪里来？

战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。

这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。

阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。

腾讯的最大股东Naspers，南非人，占股40%左右；而阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本人，占30%股权。马云只占7%-8%股权，马化腾占10%左右。

我开玩笑说：这是典型的中国人打工打成首富。

为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国没有人投资。

这不是赚钱问题，是战略问题。

在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲得就是战略形成的动力。

1.战略是什么？

企业战略的理论家非常多，几乎企业里每个人都讲战略，所有的咨询公司都叫战略咨询公司。

企业里面，有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略，甚至还有培训战略，包括后勤都有战略。

那么，战略到底是什么？

有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。

我认为，战略根本上是增长和增长方式。

战略的起点是市场。

德鲁克提出：

战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。

对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略，中化集团也在使用这个办法。

通过10个步骤，一步一步有逻辑地形成战略。

每年企业都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，行业对不对，怎么做下去，还是不该做下去了。

2.战略与执行的关系

前面说的是怎么做事。要想把事情做好，战略就和执行联系起来了。

同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，但得到的结果不同。

这是因为，团队成员、组织方式、体制效率不一样。

因此，战略和执行都要好，都要到位。实际上在企业里最纠结的就是这个。

我到中化以后，把战略部改为创新与战略部，把过去的评价考核部门改为战略执行部。

我觉得这两个部门的关系，是企业里最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。

因为组织的联系、人的联系、资源的联系和战略执行都出现偏差。

反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终推动、补充和挽救了战略也很有可能。

所以，人是战略和执行的连结点。

企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素，人来执行，人来组织。

中国人叫企业，老外叫COMPANY，是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。

在企业管理中，有个动力系统，有个成力系统。

想不想去做，就是有没有动力系统。

能不能做好，就是有没有成力系统。

高层管理和中下层管理职责有不同区分。越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。

战略方向的调整、资源的获取及配置，团队的组建及构架，目标预算及评估考核。

再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略就逐步地与执行联系到了一起。

这个逻辑很清晰。

如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。

因为是战略性的选择出现问题，必须去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。

我在香港的时候，香港有两家公司很厉害：和记黄埔和新世界。

当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售，但是20年后，新世界的股票一直还是10元，李嘉诚的和记黄埔20年已经涨了很多。

业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？

关键在用人上。

我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，为什么恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？

他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文。

因为会英语，所以请了很多外国人给他工作。外国人的眼界超出香港人，所以做了很多石油、互联网方面的投资。

所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略的眼光，有对行业的判断和评价的眼光。

反过来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。

二、人在企业中的地位

在企业里，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。

在真正的管理学里，人就是全部。

也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了，为什么？

因为人是所有其它管理行为的前提。

假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。

但我们的问题是，这个假设往往是不存在。

我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。

“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。

1.党领导下的国有企业党员和员工的思想人事

目前企业里大多强调一般企业属性，但是必须看到我们是一个在中国特色社会主义制度下、党领导下的企业。

四个自信与四个意识，五位一体和五大发展理念，必须要灌输到企业里面，这样才能更好地完成作为国有企业和一般企业的企业属性。

为此，我们必须做大量的培训，让大家认识到企业组织不单是一个业务组织，还是精神组织，是有信仰、有理想、有历史使命感的组织。

这样才能调动大家，让大家感觉到自己的工作重要、崇高、有意义。

2.6S管理体系

华润、中粮、中化等企业都在推广6S管理体系，从中可以看到人和事情的关系。

① 战略单元管理体系（BU、事业部）

什么叫“战略单元”？

首先它是行业的战略性部分，其次它包含对战略的理解和驱动性。

② 全面预算体系（分析业务、市场）

过去编预算是财务部编预算，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，而不再把数算出来。

因为这个数算出来基本上也是造出来的。

全面预算系统是把业务真正搞清楚。

③ 管理报告体系（当期、主业、真实）

过去有财务报表，但是拿财务报表来管理不行，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。

而管理报告系统剔除历史、会计等因素，专管对主业的当期的竞争性评价。

这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。

④ 审计体系（内部运营合规建设）

审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。

比方我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个会计是审不出来的。

但从企业来讲，需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

⑤ 业务评价体系（标杆、市场、历史）

对业务的评价过去靠预算。

今年计划赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下,这样的预算就变成了讨价还价的系统。

而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，预算做完了，达到预算了，只能得15分，还有85分，怎么办？

一定是依据市场、历史、标杆的评价。

⑥ 管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）

企业最难的事情，就是战略性的投资要经过一个长时间段才能渡过困难期。

这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但是最应该让最好的人去做的事情。

否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。

所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定。

不赚钱的是不是坏经理？更不一定。

这有一个对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。

现在中化的这个体系变成自动运作的自我完善、自我更新、自我提升的体系。

3.企业经理人的标准及素质要求

企业里面还有个难题：什么样的人是好人？这几乎是个世界范围内的难题。

很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E：

Energy（活力）、 Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力）。

这4E是GE对人的评价。

后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。

当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师的业务。

伊梅尔特最近被换掉了，只做了16年。

为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票都很一般。

那么怎么评价一个人？

评价有很多标准，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁……每个人都会说出不同的东西。

标准有什么用？

两个作用：第一，选人时有一定依据。

每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面。

第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、推崇的，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。

我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。

只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。

对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。

当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。

标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长。

企业需要有意识地去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。

谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134个问题，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。

1.你精力充沛不知劳累吗？

2.你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？

3.你心里总有一团不灭的火要创建业务发展公司吗？

4.你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深刻的认识吗？

5.你有科学专业的原则和精神吗？

6.你有科学方法吗？

7.你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗

……

比如说有一条“你能自嘲吗？”

如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。

你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”

这样大家才能有一个继续工作的氛围。

只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。

4.经理人的几个层次

企业的经理人有五种类型。

① 守业型

守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料，来了之后基本能稳住。

他也能做好职责，早九晚五，对人不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。

但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。

② 效率提升型

有的经理人在内部搞管理改革改善，提升效率。

比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的。

这也算不错的经理了。

③ 业务扩展型

有的经理人建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。

经理人必须要有发展欲望，必须要竞争市场份额。

他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”

说的对吗？很对。

这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。

④ 战略转型发展型

还有一种经理人会研究战略转型，特别是通过创新技术和行业转型来发展公司，不断有新的主意出来。

我们要进入什么新行业？行业里面怎么转型？要用到什么新技术？商业模式能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？

当然不是只做这个，下面的工作也是要做，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。

在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理。

⑤ 可持续发展再造型

最后一种经理人可以发展组织。

不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。

组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人会对企业进步带来越大的推动作用。

三、战略的高层级，价值创造

先说价值创造。

企业存在的本质是什么？

人类社会有不同的组织形式，但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换，在这个过程中人类的生活环境、生活水平变得越来越好。

人类其实很简单，就是衣食住行。

中粮搞吃的，中化搞用的。中粮出产两只鸡，中化把鸡包起来，一点不复杂，最终还是关系到生活。

这个过程中最难的是提高效率。

我们70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难？为什么今天的鸡蛋不值钱？

不是钱多了，而是鸡蛋多了，养鸡的多了。

为什么养鸡的多了？

因为效率提高了，整体社会物质供应提升了。

这种交换和效率的提高，是通过企业组织形式来实现的。

企业的效率不提高，人类社会就没有财富形成，财富形成过程就是价值创造的过程。

价值创造在企业里有很多实现方式，最大的实现方式体现在资本市场和市值上。

比方说亚马逊连亏20年，最近刚刚盈利，变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美元左右。

它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢？

因为它创造了价值，改变了商业销售模式。

比方说Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经大过了通用汽车。

还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。

为什么？价值创造。

什么叫价值创造？

人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。

再说企业的价值。

过去，对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。

这些在目前看来都不叫价值创造。

价值创造是开辟一个产业、行业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务。

最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。

大企业里面有没有创业者？有没有做价值创造的人？

现在大家说BAT，百度、阿里巴巴和腾讯，为什么这三家公司都被外国人投资了呢？为什么都在中国境外上市？

国内A股市场还没有这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪？

所以，组织、企业的难点在于：让大家去认可、鼓励和支持价值创造。

在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战，我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个创造过程？

如果没有这个过程，怎么做企业？怎么创造价值？

什么样的组织人事工作能够激发创造性？

这应该成为企业组织人事工作的目标。

当然，这对于企业很难，因为任何创造一个新东西的投资一开始都不能被证明是对的。

高层次的公司在价值创造过程，要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。

在过程中如果有人、特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问，不断推卸责任，说“我看这个东西不行”，那结果就是真的不行。

价值创造需要齐心协力去推动。如果大家都怀疑，就真的做不成了。

只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织，才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。

这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源，这些必须合在一起。

企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。

过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。

厕所脏了，不可能是好企业。

食堂不好，不可能是好企业。

设备上面很脏，不可能是好企业。

所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。

四、五步组合论

五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。

刚刚我说企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，就变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程，没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。

成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？

通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。

当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。

第一步，选经理人

企业里几乎活动的最终决策都靠企业负责人——从所有制、股权结构、股东价值取向、法人治理结构、公司董事会、企业目标/使命、社会环境等等。

但是企业负责人是通过股东的价值取向和偏好、通过董事会选出的。

把人选出来，我认为基本上80%决定了企业命运。

你在办公室，打了几个电话，把经理人定下来之后，后面所有的事全从这里开始。

第二步，组建团队

选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的发挥的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，减弱动力。

第三步，制定发展战略

为什么战略不是初始就有的？

因为团队是更初始的，只有好团队才能做出好战略，一定是一个有机、协同、充满活力的团队才能制定出好战略。

第四步，市场竞争力

MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

第五步，价值创造

企业是多目标的，包含了企业本身和社会现状带来的目标。

此外，股东、员工、客户、合作伙伴、公众、资本市场……这些目标都要平衡起来。

对企业的评价不是单一的，不仅仅是财务评价，而是要从政治、经济、社会、客户、人文等各个方面都进行评价，从中才能整体看出这个企业算不算一个好企业。

这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价。

这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。

经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面的所有后续步骤就都错了一半。

如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。

所以企业只有把循环过程中的每一步都做好，才能把战略和组织协同起来。

本文干货清单

一、企业战略从哪里来？

1.战略是什么

战略根本上是增长和增长方式。

战略的起点是市场，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。

2.战略与执行的关系

市场决定战略，战略决定营销。人是战略和执行的连结点。

二、人在企业中的地位

在真正的管理学里，人就是全部。

1.党领导下的国有企业党员和员工的思想人事

企业是个有信仰、有理想、有历史使命感的组织。

2.6S管理体系：

战略单元管理体系，全面预算体系，管理报告体系，审计体系，管理团队及经理人评价体系。

3.企业经理人的标准及素质要求

企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。

只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。

4.经理人的几个层次：

守业型；效率提升型；业务扩展型；战略转型发展型；可持续发展再造型。

三、战略的高层级，价值创造

财富形成过程就是价值创造的过程。

企业的价值创造是开辟一个产业、行业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务。最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。

四、五步组合论

第一步，选经理人；第二步，组建团队；第三步，制定发展战略；第四步，市场竞争力；第五步，价值创造。

对企业的评价不是单一的，不仅仅是财务评价，而是要从政治、经济、社会、客户、人文等各个方面都进行评价，从中才能整体看出这个企业算不算一个好企业。

内容来源：中化集团党组书记、董事长宁高宁应中组部全国组织干部学院邀请，为来自中直机关、中管金融企业、中央企业的107位组织人事部门负责人，进行了“组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课。

作者简介：宁高宁，中化集团党组书记、董事长。