超级观点 | 从定位理论看瑞幸的逆流而上，“不同”胜过“更好”

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文 | 特约观察员 张知愚

编辑 | 崔砚冬

因为疫情的影响，主打线下售卖的星巴克面临巨大的压力。星巴克最近向美国证监会提交了一份报告，预计在中国的业务第二季度将损失4-4.3亿美元，同比下降50%。形成强烈对比的是，主攻互联网咖啡的瑞幸受到的冲击却小的多，甚至加速了其无人零售和市场扩张的布局。

近日，由Fast Company创办的“2020年度全球最具创新力公司排行榜”出炉。其中，瑞幸咖啡入选全球榜单的第17名，是2020年榜单中唯一入选总榜的中国公司。与瑞幸一起入选榜单的还有微软、特斯拉、苹果等国际知名品牌。

瑞幸的逆流而上与其品牌定位有着直接的关系。瑞幸咖啡是一个定位理论色彩浓厚的团队，他们上一个知名案例是神州专车，靠着 “安全” 的定位冲出重围，是定位理论应用非常好的案例。

在瑞幸咖啡的运营中，差异化的定位、关联行业领先者、重视视觉锤、战术导出战略等手法，同样出彩。

关联定位

正如神州专车一开始就把滴滴专车作为自己的竞争对手，瑞幸咖啡一出现，就把星巴克拉上了拳台。一会说要在中国市场打败星巴克，一会又起诉星巴克行业垄断。

处处和行业老大针锋相对，这是获得关注的最好办法。美团进军出行市场的时候，刻意营造 “美团vs滴滴” 的阵势，获得了大量的免费报道。加多宝集团失去红罐凉茶包装之后，刻意挑逗广药集团王老吉的关注，王老吉回应越多，加多宝的心智份额就越高。

百事可乐并不是第二大可乐，但是当他把可口可乐拉上拳台的时候，就已经成为了 “事实上” 的第二大品牌。

在瑞幸咖啡的案例中，关联定位星巴克，虽然没有攻击到星巴克的固有弱点，但是做到了不同于传统的咖啡。瑞幸非常清楚：不同胜过更好。你不可能用领先者的方式战胜领先者，也不可能用领先者的方式获得关注。

关联定位的重点在于不同于领先者。心智喜爱不同，不同胜过更好。国内不太了解的“蓝色瓶子”和“绿山咖啡”也是以“不同于星巴克”的定位获得了成功。

“蓝色瓶子”咖啡成立于2002年的加州，目前有38家店分布全球。它的定位是不同于星巴克的精品咖啡。星巴克是毫无疑问的世界咖啡第一连锁品牌，既然是连锁就必须要工业化、流程化，还有一点在于：既然是流行品牌，就必然有 “庸俗” 的气质。

任何一个流行的东西都有人不喜欢，人类虽然本能地从众，但也会本能地想要彰显不同。“那玩意儿也能喝？” “那玩意儿也能喝？” 其实是每个人的潜台词。因为进化本能一方面要求我们和别人保持一致 （进而实现群体的保存），一方面又要求我们寻求新的变化 （进而实现群体的进化）。

所以人群之间存在趋同，也存在鄙视链。钱钟书在《围城》里调侃说：

“在大学里，工科生看不起理科生，理科生看不起文科生。文科生中，外语系的看不起中文系的，中文系的看不起历史系的，历史系的看不起社会系的，社会系的看不起教育系的。教育系的没有人让它看不起，只好看不起自己的老师。”

可见人群之间的鄙视链普遍存在。

“蓝色瓶子”的消费者是那些鄙视星巴克粉丝的人群，他们认为咖啡不能商业化，过度商业化会损害咖啡的品质。围绕这个定位，“蓝色瓶子” 建立了一系列的配称和信任状。

“蓝色瓶子”的名字来自1683年欧洲第一家咖啡店的名字，貌似是一种模仿，其实也是一种致敬。更重要的是一种彰显：世界上最传统、最正宗、最有品味的咖啡店。

“蓝色瓶子” 坚持选用品质上乘的、无农药残留的、传统种植的、有机认证的、48小时之内烘焙的咖啡豆。这其实是在明示消费者，“蓝色瓶子” 是精品咖啡，不是星巴克那种快餐式产品。

“蓝色瓶子” 不追求速度，要15分钟才能制作好一杯咖啡。也不像星巴克那种大中小杯，而是意式、手冲等专业设备。这也是在明示消费者，“蓝色瓶子” 倡导的是纯正的咖啡文化。

“蓝色瓶子” 的门店选择在旧工厂、博物馆、歌剧院等地方，完全不同于星巴克在城市内繁华地带选址。

“蓝色瓶子” 的所有做法都是在跟星巴克对着干，凡是星巴克擅长的，“蓝色瓶子”都拒绝。和 “蓝色瓶子” 一对比，星巴克就是个没有灵魂的流水线品牌。

瑞幸咖啡和 “蓝色瓶子” 一样都是通过不同于星巴克，而找到了自己的定位。如果他们以星巴克的方式经营，就很难应对领先者的竞争。

重新定位

星巴克的杯子是绿色的，瑞幸就用蓝杯；星巴克倡导家庭、办公室之外的 “第三空间” ，瑞幸就关注办公室这个 “第二空间” ；星巴克在线下商务区开店，瑞幸就主打线上空间；星巴克营造的空间是个人对个人的商务会谈，瑞幸就关注企业用户的消费场景。

瑞幸关注第二空间，选择了张震做代言，并没有选择流量明星，瑞幸的解释是符合办公室文化讲究品质的调性。面对强大的竞争对手，只有关联定位是不够的，更关键在于重新定位。

关联定位的重点，是不同于星巴克。重新定位的终点，是重新定位星巴克为传统的、落伍的、旧时代的咖啡。

瑞幸咖啡的操盘团队非常擅长重新定位，在他们的上一个案例神州专车中，通过抢占 “安全” 心智，把滴滴出行重新定位为不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱点，这是模式本身的事实，也是认知中的事实。

固有弱点常常是其优势的反面，星巴克的固有弱点是什么？星巴克定位工作家庭之外的第三空间，全国开店3000多家，线下门店成本推高了咖啡成本，体量巨大转型困难。第三空间是星巴克的优势，也是优势背后的弱点。

表面上看瑞幸定位于第三空间之外的第二空间。事实上，瑞幸定位全场景线上咖啡，重新定位星巴克们为线下咖啡。

线下意味着传统、成本高，线上意味着新一代、年轻化、性价比。里斯在《21世纪的定位》里说：“互联网本身就是一个品类。”

尤其是，瑞幸在线上空间的裂变式操作，几乎成了教科书式的经典：扫码免费得一杯，邀请朋友下载再免费一杯，送朋友一杯还能得到一杯。瑞幸简直就是咖啡界的拼多多。

重新定位的关键在于发现领先者的固有弱点。星巴克不可能放弃线下实体店，这就是瑞幸咖啡的机会，星巴克也不可能放弃连锁经营，这就是 “蓝色瓶子” 的机会。星巴克也不会放弃直接面对消费者的经营模式，这也是 “绿山咖啡” 的机会。

打造视觉锤和语言钉

瑞幸最初设计的视觉锤是蓝色的鹿头，刻意地和星巴克的绿色美人鱼形成对比，如果用抽象的符号或植物，关联定位的效果就差很多。因为鹿和美人鱼一样，都是心智中的已有认知，用它们做标志非常容易进入心智。

瑞幸团队成员杨飞在《流量池》中非常明确地说：

“对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和，后发创业的品牌。”

这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。

“这一杯，谁不爱” 的语言钉，虽然不够好，但是避免了书面化的语言，而是使用口语，便于传播。

另外，产品是品牌的视觉锤，标志不是。这一点很重要，同样很重要的一点是，品牌的视觉锤和语言钉要结合起来。

视觉锤要能用口语表达出来，语言钉要含有视觉描述。

战术决定战略

“小蓝杯” 并不是瑞幸团队的设计，而是消费者为瑞幸起的名字。这也说明一线市场中、而不是办公室里，存在着 “真相” 。瑞幸团队非常及时地发掘出这个战术，迅速上升到战略地位，在线下活动和线上广告中推出 “小蓝杯” 的视觉锤。

可以推测，在心智中 “小蓝杯” 的名字普及度远远超过 “瑞幸” 这个名字。因为当你说 “小蓝杯” 的时候头脑中有画面，而当你说 “瑞幸” 就完全没有。一个好的视觉锤要和语言钉结合，才是最好的搭档。

瑞幸团队意识到这个问题，把语言钉改为：小蓝杯，谁不爱。

战略由战术推动，并不是谁都懂这个道理：ofo单车被消费者起名 “小黄车” 的时候，ofo团队并没有重视。

战略推动战术

确定了线上咖啡的定位之后，就要在所有的运营活动中执行。瑞幸也开了很多线下门店，但是不同于星巴克的第三空间功能，瑞幸的线下店是为线上服务的。

线下门店是线上的延伸，而不是反过来。瑞幸是在用线上的思维看咖啡，门店只是她的流量入口之一和提高用户体验的作用，而绝不是让消费者在店里慢慢地坐着喝。

电商物种诞生之后，传统行业感到压力之余纷纷上马线上渠道，但是还是在用线下的思维看待新物种。

战略推动战术的意义，比想象中要大。

定位式扩张：依据自身定位跨界发展

瑞幸烧了这么多钱，有人替她算账：靠卖咖啡是赚不回来的。那瑞幸到底要做什么？

联想到团队的神州专车背景，还有优步在美国做外卖也很成功，值得想象的是：瑞幸进入外卖市场。

这和定位理论冲突吗？瑞幸是咖啡，不是外卖。不要忘了，美团是外卖，但是也做酒店、民宿、出行、电影票。定位理论有一个前提，是竞争足够激烈，而在目前的移动互联市场，还处于跑马圈地的状态。

不要忘了定位理论的二元法则，在一个品类中通常会有两个品牌：肯德基和麦当劳，可口可乐和百事可乐，王老吉和加多宝。外卖市场只有美团一家独大。

有一种可能——瑞幸舞剑咖啡，意在外卖——能解释她现在的做法：烧得钱太多，卖咖啡根本赚不回来，而他们根本不是为了卖咖啡，咖啡只是让你下载APP的好处费。当瑞幸能把一杯咖啡送到所有写字楼里的时候，她也同时具备了配送外卖的能力。

而外卖市场的收益，完全撑得起瑞幸烧出来的大窟窿。

这种做法并不是没有先例：盒马鲜生。盒马的门店和海鲜，只是盒马APP收集流量的工具，费劲心思让你用APP付款，就是为了占据你的手机端，再卖给你别的东西。

总结下来，我们认为瑞幸咖啡团队十分熟练地运用了关联定位、重新定位、打造视觉锤和语言钉的战术，同时在社交媒体的裂变操作上独领风骚，值得借鉴。

但是瑞幸咖啡会走向何方，我们还难以确定。可能它已经到了战略无人区，没有可以对标的对象，也可能她正面临危机难以自保。我们期待瑞幸咖啡能走出一条独特的战略路径。

最后分享一下，中国传媒大学经济与管理学院副教授窦毓磊对瑞幸的战略定位做出的点评，他认为：

瑞幸咖啡作为移动互联网跨界打劫的经典案例，被很多人所热议，作为一个年轻的咖啡品牌，从一开始就采用互联网思维进行商业模式的设计，通过对标星巴克制造行业挑战者的话题，同时充分利用中国的O2O商业模式已经日趋成熟的便利条件，通过杨飞这样的制造流量的高手来操盘，不断制造社交话题，并通过各种裂变式的社交分享玩法迅速的拓展用户，在短短的两三年时间，成功上市，成为了从成立到上市时间最短的互联网跨界企业。

但是，我们也应该清楚的看到，瑞幸的背后创业者实际上都是一帮职业的投资者，项目从设计初始就是为了抓住热点，迅速做大上市，所有的华丽包装与精准的战略操盘都是为了上市套现，企业对于自己的真正的定位与给客户提供一个如何的消费体验其实并没有一个真正的清晰战略。

虽然上市成功，但是从后续的表现来看，整个运营战略定位是模糊的，缺乏核心的心智侵占，一旦补贴停滞，销量立马腰斩，企业已经落入当年共享单车大战企业面临的同样困境，至于对于当前推出的所谓新零售的自动咖啡机的加盟模式，更加印证了其定位的严重不足，如果不重新梳理自己的核心价值，未来必将面临更大的挑战。

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