永辉超市，何以“永辉”？

编者按：本文来自微信公众号“蓝莓财经”（ID:ITparty），作者 蓝莓君，36氪经授权发布。

永，长久，久远；辉，光也，辉煌之意。永辉二字，寄托了创始人对这份事业永远辉煌的期待。

近日，永辉超市发布了其上半年的财报，多处数据可圈可点。上半年永辉超市营业收入505.2亿元，同比增长22.68%；归母净利润18.54亿元，同比增长35.36%。

但这份不错的财报并没有让资本市场买单，股价在短暂回升之后又继续下跌。资本市场为何不看好永辉超市？永辉超市出了什么问题吗？

永辉超市的两面：一面风光一面愁

永辉超市成立于1998年，在2001年3月，已经拥有几个小超市的张轩松，建成了福建福州第一家“农改超”超市，福州永辉屏西生鲜超市，以“生鲜超市”为差异点，避开了与沃尔玛、家乐福等大型商超直接竞争。

经过20年左右的发展，当初的小超市已经成长为零售业中的巨头。根据中国连锁经营协会发布的2019年中国超市百强榜单，永辉超市的销售规模已经超过沃尔玛成为我国排名第三的商超，前两名分别是华润万家和大润发。

到了今年，上半年受疫情影响，保障人们生活的生鲜电商又火热了起来，以“生鲜超市”为起点的永辉超市，自然也从中获利。尤其是第一季度疫情严重的时候，数据显示，永辉超市一季度营业总收入292.57亿元，同比增长31.57%；归母净利润15.68亿元，同比增长39.47%。

除了业绩和销售规模的增长，永辉超市还有互联网巨头腾讯和京东的支持。根据天眼查APP显示，腾讯、京东在永辉超市都有投资。腾讯和京东能为永辉超市提供流量支持，永辉超市能为腾讯、京东的新零售布局添砖加瓦，另外也能为腾讯京东带来实质上的收益，今年一季度，永辉超市的股价飞速上涨，为腾讯、京东带来了颇丰的收益。

另外，在今年7月底，为永辉超市做创新探索的新零售版块永辉云创回归，再度成为永辉超市的子公司。在2018年，永辉云创因为亏损金额过大，影响到永辉超市的财报数据，永辉超市将永辉云创20%的股权转移给永辉超市创始人之一张轩宁，自此永辉云创从永辉超市子公司中独立出去。

回归的永辉云创虽然没有扭亏转盈，但会让永辉超市的创新业务与主业务更具备协同性。此前，永辉超市与永辉云创隔离，在业务上存在重复，极大削弱了永辉超市在创新业务上的速度。永辉云创回归后，永辉超市在业务的创新能力上将得到提升。

国内超市行业第三，今年业绩也不错，股东们又支持，创新业务也已经回归，这些是永辉超市风光的一面。但是在资本市场的表现以及公司战略等问题上，永辉超市有些发愁。

永辉超市在二级市场的表现，可以根据雪球网永辉超市的股价图进行分析。如下图所示，图中所标注箭头处，在消息面上对应的分别是第一季度财报发布，北京疫情复发，永辉云创回归，年中财报发布。单纯从股价变动来看，疫情因素对永辉超市的影响很大，财报发布、云创回归，都没能阻挡永辉超市股价的跌势。

一家企业的股价并不能代表企业的真实价值，但一定程度上能为我们分析这家企业提供一些帮助。

“我们无法在研究的一开始就界定价值，而是必须在研究的进程中发现价值。”纽约市立大学（CUNY）研究生院杰出教授、剑桥大学博士大卫·哈维（David Harvey）在其所著的《资本的限度》中提到。

对于企业来说，企业的动态发展过程，也是资本市场对其价值的发现研究过程，企业发展的质量如何，也将反映在资本市场对其的价值界定上，而价值界定的具体体现之一，就是股价。

永辉超市股价的起起落落，让我们看到疫情对以生鲜为主的永辉超市的利好，而随着疫情影响减小，永辉超市的较好的财务数据也没能阻挡股价的跌势，这是为何呢？

永辉超市的难题：抽刀断愁愁更愁

当初永辉云创剥离一事在网上传得沸沸扬扬，商业行为被各个媒体报道成中国人民喜闻乐见的“兄弟二人闹分家”的社会事件，备受瞩目。比起“闹分家”之类的八卦，永辉云创剥离之举不如说是永辉超市“断愁”的选择。

永辉云创是永辉超市的新零售版块，具体包括永辉生活店、超级物种、永辉到家等业务，2017年年报，曾提出要在2018年计划新增超级物种100家、永辉生活店1000家，而实际上2018年超级物种开了46家，永辉生活店截止到第三季度新增233家，根本不可能完成2017年财报制定的目标。

同时，过于期望开店速度也造成永辉云创迈的步子太大，在2019年，超级物种、永辉生活店的开店速度都慢了下来，甚至关停了不少店。2016年—2018年永辉云创从创立到剥离，亏损达到13.2亿元。永辉超市领导层对于永辉云创的业务也产生分歧，致使永辉云创与永辉超市在后来分离后做了许多重复性的业务，如永辉生活与永辉买菜APP，永辉生活店与永辉mini店，其实是对资源的浪费。

在新零售业务上举棋不定，找不准方向，同时又盲目追求开店扩张，是永辉超市一直存在的问题。这一问题，在当下同样困扰着永辉超市。

永辉超市在剥离了永辉云创之后，在新零售赛道上推出了永辉买菜+永辉mini店的计划，永辉买菜APP承接线上，永辉mini店覆盖到社区。永辉mini店开启了疯狂开店模式，仅2019年一年，就开出了573家门店。

疯狂扩张的永辉mini店就像是永辉的“二代云创”，使永辉超市陷入“更愁”的境地。

2020年上半年财报显示，永辉mini店实现销售14.51亿元，亏损1.3亿元，新开门店仅有16家，闭店达88家，截止到报告期内，mini店458家，相比2019年末少了115家。实际上，永辉mini店从2019年四季度就开始减缓开店速度。在财报会议上，永辉超市也曾承认，永辉mini店正在极力跑通模式。

永辉希望在速度和规模上打败对手，但这些同样为永辉带来“愁点”。一是在大战略、小细节（如选址）考虑不足，追求速度却没有质量，超级物种、永辉生活店、永辉mini店都在疯狂扩张之后关掉不少；二是边际递减效应先于规模效应到来，线上营收未能补足线下开店过多引起的坪效下降。

除此之外，永辉超市在传统商超中有华润万家、家乐福、沃尔玛等竞争对手，在mini店、超级物种的布局又有盒马鲜生这样的对手，而生鲜电商赛道也火药味浓郁，对于生鲜为主的永辉来说，是一大挑战。

永辉超市有些“抽刀断愁愁更愁”的意味，如今永辉云创回归，mini店陷入亏损，竞争对手虎视眈眈，永辉超市该如何破局呢？

何以永辉

永辉超市自成立起就是一家以连锁超市业务为主的企业，身处零售行业，自然不能不考虑零售行业的三要素：人、货、场。

从人的角度来说，也就是从消费者的角度来说，永辉超市作为连锁超市，解决的是人们购物的需求。无论是消费者的购买需求是来自线上还是线下，需求的是生鲜还是百货，永辉超市都要满足。

永辉超市现在以大型超市覆盖商场的流量，以小型店铺覆盖社区的流量，承接本地生活平台的部分流量，自己的永辉生活APP吸引流量，在各方面布局，尽量覆盖更多的消费者，这样的策略是对的。

唯一的不足就是，永辉超市现在与消费者之间的关系，仍然是非常简单的买卖关系，甚至有些还通过第三方，永辉与消费者之间的联系链过短，到达消费者的关系链过长，消费者对于永辉超市并无消费行为5A模型中的“拥护”行为，这就导致消费者与永辉超市之间是弱关联关系，缺少用户粘性。

另外永辉超市的管理问题也造成消费者对永辉超市的信任缺失。在第三方投诉平台黑猫投诉上，有关永辉超市的投诉大多都是与永辉超市的内部人员管理有关，比如永辉超市举办的正价买茅台活动内部员工消化、服务态度差等。

用户粘性与信任缺失，会造成永辉超市的用户、顾客留存率、复购率低。运用社区运营、会员运营、增加营销活动等方式，增加永辉超市与消费者之间的联系链，减少消费者到达永辉的关系链，从而增加用户粘性。同时对员工进行规范化培训，对营销活动进行公开透明化管理，可能会变得好点。

从货的角度来说，永辉超市以“农改超”的形式从福建走向全国，在生鲜供应链上有着很强的掌控力，生鲜损耗率在3%~4%，远低于生鲜行业20%~30%的损耗率。经过多年的发展，永辉超市的供应链能力是毋庸置疑的。

但是现在，在新零售、生鲜电商的风口下，新入局者获得大量融资，资本在行业中重新整合，转变新入局者的市场份额、利润率和经验，弥补与永辉超市的差距。比如盒马鲜生，在2019年中国超市100强的榜单统计中，盒马鲜生以185.7%的年销售增长率位列第六，来自生鲜垂直赛道的挑战者正在威胁永辉超市在生鲜领域的地位。

面对可能会颠覆永辉超市的挑战者，永辉超市或许可以扬长避短。在供应链上继续打磨，通过大数据分析继续优化供应链的效率，减少损耗，争取在上游实现以销定产。同时对mini店定位更加亲民一些，增加与附近商超的竞争力。毕竟许多掌控家庭采购权的，对社区附近的店铺商品价格了如指掌。

从场的角度来看，永辉超市需要对自己已有的场景进行细分，去符合人的需求。

大型商超大而全满足家庭的囤货需求；永辉mini店在社区附近，可以将店内商品细分为盈利品、引流品，定时定品促销，与社区中的生鲜店竞争，吸引掌握家庭采购权的消费者，以及上班族等；超级物种作为生鲜体验店，多搞创新，尝试一些新玩法，可以培养成类似于网红打卡地，为永辉塑造起品牌形象，达到引流目的；在线上，利用好各平台的导流，同时要增加自家APP的用户体验，时不时举办一些营销活动，比如“造节”，改变用户心智，让消费者想在网上买菜时就想起永辉生活。

另外，传统零售业最看重的就是坪效，一家店的坪效能否高于租金是判定这家店能否经营下去的标准，坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积。而增加线上收入，可以增加店铺面积的利用率，从而增加坪效。永辉超市这几年布局线上，坪效却降低，本质上是盲目扩张带来的结果。或许，永辉超市可以通过大数据，科学布局线下店，覆盖到消费者的同时减少关店率。

根据《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)，“70，20，10”方法指的是将70%的资源用于核心业务创新，将20%的资源用于邻近业务创新，将10%的资源用于转型创新的公司通常跑赢同行。

永辉超市虽然已经成为中国超市销售规模第三，但是面对持续下滑的股价，永辉超市需要让资本市场看到永辉超市的增量在哪，盈利能力在哪。“70,20,10”的创新方式会是不错的选择，各项业务的创新带动永辉超市正向发展，保持远远不断的价值增长源泉，继而永辉超市股价就能持续上涨，“永辉”下去了吧。