家电卖场开耍无人机，搞电竞大赛，这家公司玩新零售比马云还早三年

核心导读：

1 三年前，国美为什么要进行门店保卫战？

2 中塔店开电竞馆，会不会拉低门店的坪效？

3 国美认为什么才是实体店可以做到而电商做不到的事情？

一个普通周一的下午，一群衣着光鲜的女人聚焦在国美北京大中中塔店店内的烘焙中心，聚精会神的看着糕点师傅教大家如何作烘焙蛋糕，这是大中中塔门店线下课堂的一部分。去年开始，这家店建立了供女性消费者休闲、娱乐的专业烘焙工作室，营业面积100㎡，特邀专业厨师教授烘焙、料理等课程，采取小班授课方式定时开课。《零售老板内参》注意到，最近一段时间，中塔店开设了不少这样的课程。国美希望吸引更多的目标客群来店体验，让在货架上沉默的商品与消费者真正发生关联。比如，在这次的烘焙课程中，使用的烤箱就是大中店主推的一款烤箱。

这些看似微小的改变用心良苦。自国美2007年收购大中电器以来，北京大中中塔店也一直是国美的超级旗舰店，不仅面积大、业绩好，同时也是国美转型创新的常用场景。

中塔店面积大约2万平米，单店营业额在10亿元以上，但是面对新一代消费者的需求，也需要做出革新和改变。同时正在发生变化的还有它的所有者，走过30年的国美。

2017年，国美电器宣布更名国美零售。此时，国美自1987年创立，已是三十而立。

在外界看来，现在的国美有很多让人看不懂或者与所谓大势不一致的地方。比如，国美也做电商，但是坚持不能“烧钱”；别人说实体门店正在衰退，门店关的越来越多；但是国美在三年前就坚持认为实体门店有价值，并花重金不断进行门店改造，外界曾把这一举动称为“门店保卫战”。

其实门店的跨界不止如此，还有VR影院、二次元世界、电动车售卖馆、甚至还有网咖，国美的门店越来越跨界、也越来越不像一个单纯的电器卖场。

但所有的一切都有一条主线，那就是国美对于线下价值的坚持挖掘。

三年以前，当被问及为什么要进行“门店保卫战”时，国美高层说，国美从采购、物流、展示和交易、售后四个方面来分析自己与京东的差异。最后国美认为，除了展示和交易方式，其它三个方面大家是相同的，国美甚至更有优势，关键是优势如何发挥出来。正因此，国美坚持认为，有一天，实体零售价值会被重估。

“如果有一天竞争对手战略也跟着回来了，那就说明我们走对了。”国美电器总裁王俊洲这样说。

国美控股集团杜鹃女士曾经说过，国美的转型实际上是双重转型。其一，是线下实体门店自身的转型；其二，是从实体到电商的转型。这两者并行不悖。在国美电器总裁王俊洲看来，线下转型带动的是公司整个系统以及供应链的转变，有了这个基础，才能顺利完成第二个转型，做好电商业务。

理解了这一点，才能理解眼前这个有些熟悉又有陌生的国美。

在大中中塔店的二楼东侧，有一块巨型屏幕，在营业时滚动着的动画影片，在屏幕的右手边，是一个网咖。屏幕的前方，则陈列着许多二次元产品。这是一块属于年轻人的天地，2016年底，这里还举行了电竞大赛，其整体色调、布局与卖场主体形成了两个世界。

一个主打家电的卖场里为什么会出现网咖、出现二次元产品，这和国美大中的主力客群又有什么关联，这些问题都是让人好奇的。

据说，在国美内部，关于是不是要进行这样的跨界尝试，内部也有过争议，最终还是决定走出了这一步。比较明显的答案是，吸引年轻人，在大中中塔店所处的西三环，高校众多，所以有不少学生会被此吸引，来到店内。

但是问题没有这么简单。无论是网咖、二次元产品都不是稀缺物，在卖场里设置网咖，如果不能形成一个有机的整体，反而会形成某种割裂感。而且，在越来越强调坪效的今天，《零售老板内参》仍旧不免替大中店的店长担心，这些新玩意，带来的客流能转化成收益吗？会不会拉低大中中塔店整体的坪效？

类似的问题，你也可以问问马甸门店，在这里，国美还重金打造了首个国内VR影院，目标同样直指年轻人。

国美方面告诉《零售老板内参》，我的担心是多余的，有了这些新场景，大中中塔店的坪效提升了8.2%。

原因在于门店的每一个新设场景，都不是孤立的，都要与卖场内的商品发生关联。比如这些电竞游戏带来的客群，都有能力和卖场内的3C产品、智能硬件挂钩产生联动，比如卖场内还有无人机的展示体验区，主体也是年轻人。

过去数年，无论怎么转型，国美有一点始终是坚持的，那就是门店必须赚钱。这一点曾经是国美被嘲笑的原因。

在烧钱换流量的思维大行其道那几年，国美曾经被认为是保守的象征，在很多电商公司以亏钱为荣的时候，国美却无论什么时候都想着“赚钱”。给《零售老板内参》印象最深刻的一点是，国美靠代经营电器产品，一年从物美超市等传统超市身上赚了10个亿。

为了让门店赚钱，国美提出让店长管毛利，这一做法曾经遭到过当当董事长俞渝的质疑，说这样做会乱套。王俊洲回应说：“店长管毛利这事天经地义，我讲的是一个店里平均的毛利，不是讲的单一产品毛利。单一商品随行就市，他管不了，但是他管得了让客人尽量买一些赚钱的东西，这个我想是一定要这么做的。” 

不仅店长管毛利，有一个广为流传的例子是，有一次，门店里在推广夏普的65英寸电视，价格19000元，偏贵，当时国美管理者并未对销量报太高希望。没想到的是，门店几乎所有的营业员都把夏普说明书复印一份回家自己看，两个月时间居然卖出3万台。由于天天听人讲，最后门店停车场的师傅都学会了，跟开车的用户说，我们这儿卖的65英寸电视，很不错，进来看看吧。

对于外界认为国美聚焦门店是保守，不肯烧钱砸电商是落后于时代，杜鹃对笔者曾经打过一个比喻：“你看过滑冰比赛没有，转弯时摔倒的，都是滑的快的。”

2.  打造硬场景

另一方面，在马云还在思考要不要提新零售的时候，国美早就开始了新场景的嫁接，甚至有些激进。

2016年8月，联合电动第7家电动汽车超市在大中电器中塔店正式开业。为了提升客户体验，联合电动中塔大中店启用了“摇一摇看车型”功能，客户在想了解的车型前打开微信摇一摇界面，并轻摇手机，即可看到该车辆的相关信息。

这比今年大家看到的超市卖汽车的消息（华润超市今年5月开卖汽车），整整早了一年。

同年9月，中塔店完成升级改造，其中的亮点之一，就是电竞。中塔电竞项目以电竞赛事、战队打造、主播直播、游戏展会为引流核心,该电竞馆内配备了一流的设备，全场采用英伟达10系显卡、赛睿鼠标、机械键盘、游戏专用耳机。11月，该电竞馆随着中塔的开业活动开启盛大的 “电竞嘉年华”活动，9大玩游戏闯关集章得奖品还可参加抽取iPhone7。

差不多同一时间，新零售的概念由马云提出。经过这半年多的实践，业内普遍认为，能够提供新体验的新场景，是新零售的核心要素之一。

国美互联网副总裁孙健提出一个概念叫“硬场景”，也就是必须到线下完成解决消费和体验的场景。他认为线下最典型的硬场景是餐饮，但是除此之外，电影院，儿童游乐园也都是典型硬场景。这方面做的最好的范例，是宜家。关于宜家、迪卡侬之类为什么不怕电商的分析，已经汗牛充栋。

正因此，国美在卖场里特别是针对家居产品，提供了越来越多的大空间展示场景。让消费者不仅能够看到产品，还能设身处地的体会商品的应用场景和应用知识。这样也是充分发挥了门店店员的服务作用。

国美的思路其实是通过“细分业务单元目标是竞争创造活力”。也就是说，在国美，所有的延伸都必须是有机的延伸，另一方面，所有的新业务都是独立核算，从成立第一天起，就必须思考如何生存，如何创造效益。

 从某种程度上说，国美的改革更像是一种增量改革，在现有门店资源的基础上，嫁接新场景，做增量引流的尝试。

3.  向前看VS向后看

国美并非忽视电商的巨大影响力和创新性，他们认为，电商在高度标准化的商品方面有着巨大的优势。但是随着消费升级的进行，除了新场景的嫁接，市场在非标准化产品或者是产品的后服务方面，延伸出了很大的想象空间。这恰恰也是实体门店可以发挥比较优势的地方。

 国美方面对《零售老板内参》举了一个例子，很多大家电产品或者家居产品，都是低频消费，往往是在新房装修和旧房改造时发生购买行为。比如在大型促销节日期间，很多消费者很希望享受节日的促销价格，但是商品可以延期到货安装，比如延期三个月，因为暂时装修没有到那个进度。这个时候对于电商平台似乎是比较困难的，第一电商是系统派单，第二，电商平台很难提供如此长期的库存保管，这会打乱电商的库存周期。但是，线下平台就可以做到这一点，延迟发货，但是价格可以享受优惠。

另外，国美方面也发现，越是需要后服务的产品，比如空调，需要安装，越是电商平台的弱项。在后服务方面，国美过去有不同的平台，提供物流服务的安迅物流，还有国美管家、恒远售后，未来国美会考虑将这三者合为一体，打包给客户一个全链条的服务。

服务的核心是超越预期，想在消费者的前面。这里仍旧要举王俊洲提过很多次的一个例子：他在日本的商店买皮鞋，尺码是41的，结果店员给他拿了40、41、42三个尺码。王俊洲不仅买了鞋，而且大为感动，回来对同事说，不要说电商影响了实体零售，还是我们做的不够好。

另一个竞争点在于供应链的竞争。国美方面认为，国美30年门店经营并非徒劳，如果说有什么优势和积累，那就是供应链的积累。由于长期跟随市场商品动态，国美还是可以更敏锐的发现市场动向的变化。

比如，国美通过长期与面板厂商的合作，可以知道某一年份面板厂商的出货重点是什么，于是砸重金在重点尺寸的电视产品上，形成价格采购优势，再与家电生产商通过包销定制的方式合作。集中出货，同时形成价格相对便宜的市场优势。

过去，很多人认为国美面对合作伙伴是比较强势的，事实上，国美这些年强调客户导向后，越来越以客为先，不仅与海尔等国内主流家电厂商有着战略级长期合作，连格力这样长期撤离国美卖场达10年之久的品牌，也在近年实现了回归。

对于过往的江湖恩怨，王俊洲认为都不重要，“买空调的三个人就有一个问格力，我为什么不卖”。

国美走过30年后，无须讳言，辉煌与历史同在。从一个小门店到国内家电零售业龙头，国美的过去有很多辉煌，但当下的挑战更为艰巨。

6月12日，国美电器(00493)正式更名，由“国美电器控股有限公司”更改为“国美零售控股有限公司”，英文名称也相应改为“GOME Retail Holdings Limited”，此次更名获得股东特别大会的一致通过。

国美方面表示，在消费升级及经济形势新常态背景下，国美积极探索新零售路径与模式，由“电器零售商”向以“家”为主导的方案服务商和提供商转变。更改公司名称能更适当地反映集团当前的业务重点以及未来的发展方向，也进一步表明了搭建新场景消费、拥抱互联网和国际化的决心。 

国美的更名事件，外界有人解读为国美的“去电器化”，这一解读是误读。

来到大中中塔店来看一下，电器商品仍旧是卖场商品的主流，国美并未向同行一样，进行大幅度的品类横向扩张。从一个品类品牌名称，更改为行业（零售）品牌名称，背后的真正用心，或许是应了王俊洲总说的一句话：回归零售本质。在当下，零售的本质是什么，或许就是服务、是体验、是供应链，是不断的与时俱进的创新。

在新零售成为热词以后，也有资深零售人士提出质疑，认为零售业没有新旧之分。但不可否认的是，所有零售企业面对的市场环境已经发生巨大变化。90后开始步入工作岗位，00后即将步入大学校园，新一代互联网原住民和移动互联网原住民的消费力即将喷发出来，他们的消费习惯代表着未来。另一方面，消费的渠道和场景更多丰富多元，无论是线上渠道还是线下渠道，获客成本正在走向历史峰值。

单纯依靠互联网或者传统电商，并不是医治这一切的灵丹妙药，虽然人们曾经这样认为。对于有着30年零售经验，线下拥有数百家门店，几十万名员工的国美，挑战和压力一直存在。但是国美并没有被外界的喧嚣和自身是压力冲得乱了阵脚。

《零售老板内参》认为，从三年前的国美门店保卫战到今天的国美零售，国美的变革其实从未停止，只是其小步快跑的方式，在其庞大业务体量的掩盖下，并没有那么多噱头来吸引眼球。

时至今日，新零售概念提出后，带来的一个显著变化是实体零售价值的重估。这或许就是当年国美所说的，竞争对手战略也跟着回来了。