背靠大润发，这家公司要跟阿里京东争抢夫妻老婆店

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一年兴，二年火，三年衰，四年亡。从2013年移动互联网崛起算起，互联网每年总有新模式诞生，创业者总有新故事可讲。然四年来的历程，从O2O、跨境、外卖、出行……每一年新故事的发生，伴随的都是上一年旧故事的起落。

林以宁曾经是校园O2O校呵呵的创始人，他提到过一个案例，2015年，同和校呵呵竞争的有一家杭州校园O2O创业公司，拿到投资人的资金后，利用互联网烧钱补贴的打法，业务急速扩张，团队也在急速扩张。高峰时期，这家公司在杭州总部的办公楼占满一整栋楼，团队成员超过5000人。

而现在，这家公司不到3年，已经开始给投资人讲述“共享单车”的创业故事。

一个行业的崛起、兼并乃至衰落，周期太过短暂。

作为上海地奇网络联合创始人和CEO，林以宁自言善于抓住市场创业热点。他现在对外熟知的身份，是地奇网络正在全力发力的项目——发到家，一个为基层个体夫妻便利小店（以下简称小店）做上游供货商的新业务。

这也确实如林以宁所言的那样，为小店做上游供货商，现在已经是各方都大举砸钱的热门领域。

还有被过渡解读的京东“火车头一号项目”——五年“翻牌”百万基层便利店计划，阿里巴巴零售通的快速拓展。

《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）发现，当B2C电商分别在品类拓展至生鲜遭遇瓶颈，在渠道拓展上分别试水社区、校园、农村等不同渠道之后，B2C服务商亟待一个业务增量补充引擎。

自然，悄然在2016年年中兴起来的快消B2B，却在2017年开年，因为京东和阿里的一言一行，而一丝一毫的都在牵动着全局。

这还不算苏宁、国美等第二梯队的巨头在这个领域的投资布局。

相比京东和阿里巴巴，甚至仅和积淀多年，靠重模式打天下的中商惠民相比，发到家的体量、业务量以及覆盖幅度，都远远谈不上与巨头比肩的程度。

那么，发到家靠什么来和巨头们在当下大热的B2B领域竞争呢？林以宁给出的策略或许更让人吃惊，一曰“轻”、一曰“慢”。

轻，是依托大润发门店供货发货，而不去投入重金到自建仓储物流。慢，则是见惯互联网创业公司高举高打之后，迅速衰落的风起风落之后，林以宁和发到家另一个联合创始人，地奇网络董事长谭家明一样，腻烦了这种没有结果的创业。轻模式、“慢”功夫要求发到家，更专注相对健康的业绩指标和业务模式。

2015年9年，校呵呵很快引入飞牛网的4000万投资。对于校呵呵而言，依托飞牛网母公司大润发全国门店的覆盖网络和供货资源。按照林以宁对互联网思维的理解，他一贯作风也不愿去触碰重资产的。

而对于飞牛网而言，面对各类O2O模式的兴起，而飞牛网又希望联合大润发，打造“生活必需品”领域最大O2O服务商。这种战略需要，激发了飞牛网必须在O2O领域“赶紧上车”的急迫感。

然而，客群的高流动性（每年新生入校和老生毕业）、低客单价、订单不稳定性等问题。在不足一年之后，校园O2O市场暴露出模式的高度不成熟。

校呵呵一时间搭建的300人队伍，2016年4月，林以宁果断裁到了目前不足50人。校呵呵业务，也暂时搁置在一个可用却不再投入的状态。

留下的一个是技术开发团队，一个是一线拓展地推的团队。 

两人很快切进了快消B2B市场，林以宁敢于大转身（校呵呵与发到家均立足零售业）但不大跨界，背靠的底气就是大润发门店。

做过一段时间市场调研之后，林以宁组织开发团队，为还在依靠纸笔记账的基层个体夫妻便利小店，免费开发了一套ERP管理工具。

只要小店业主开始学会业务数字化，像发到家这样的快消B2B服务商，才能切的进来。

剩下的，就是依靠地推拓展部队，做好前线小店业主的推广和维护工作。

《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）发现，相对粗略的萃取发到家切进快消B2B供货市场的步骤和武器，无非三种：供货渠道（大润发）+数字化工具（EPR软件）+地勤服务团队（前期推广和后期维护）。

不过，细分之后林以宁认为，纵然像社会零售业最末端的这些小店，其积淀下来的零售业模式和行业规律，也不是可以轻言颠覆和切入的。

尊重零售业固有模式和规律，是林以宁基于互联网经验和方法论，切入到传统行业得出的务实体会。学会尊重零售业，并将互联网技术作为优化零售业原有不足的手段，以及小范围的试点，才是在快消B2B领域能够立足活下来的正确“姿势”。

发到家开发完一套EPR工具之后，现在江苏淮安和安徽合肥两个城市推广。这是一个小火慢炖的过程。

首选，发到家要引导那些小店业主，再小的生意，也需要数字化管理，做到商品进出货、库存、商品结构、货架补货周期、现金流水，全部在数字化管理下做到心中有数，行动不慌。

其次，依靠大润发门店供货出货，以及当大润发门店暂时覆盖不到的局部区域（一个大卖场门店最多可有效覆盖十公里半径供货圈），发到家发展其他供货商渠道，对小店试点部分品项的供货切进。

最后，在试着扩大供货品项的同时，逐步发掘可现金化的盈利模式，逐渐稳固发到家的业务发展。

林以宁并不追求业绩层面的漂亮数字，“我砸钱半年对接10万家便利店，其实很容易。可是后续怎么沉淀这些商家呢？”

不过，纵然林以宁已经非常谨慎拒绝互联网烧钱补贴的伪颠覆打法。然而，地奇网络上马发到家之后，业务发展速度在其股东之一的飞牛网看来，依然堪称迅猛。

2017年1月，赶在零售业最旺季的春节档，发到家当月业绩即破亿，现在均月也能做到5000万以上业绩。

如果照此速度，相比2016年飞牛网全年大约21亿的营业额，2017年发到家隐约可以接近半个飞牛网的发展规模。

但这只是发到家业务创新的一种尝试，就像发到家APP一样，消费者在发到家APP下单，与发到家合作的小店，可以立即配送到门。一种类似超市外卖送和飞牛网急速达的业务。

当下基于互联网技术的新兴零售业务，各家做来做去，总免不了给消费者雷同的感觉。所谓的快消B2B业务新切入者，本质上，都是瞄准要干掉传统二级、三级批发商而去的。

传统的基层小店或个体夫妻老婆店，依托二批、三批甚至四批供货商，做上游供货渠道。

这个传统不能再传统的行业，有太多可以被互联网总结甚至鄙视的缺点：

1、中小便利店供应链上游层级多且散乱（一般从厂商到终端要经历4-6个环节，每个环节都有3%-5%的利润）。

2、每个小店可能少则有十几个，多则几十个甚至上百个供货商。

3、传统的订货方式基本靠电话订货，订货多少，订什么货，基本靠小店业主的经验连蒙带猜。

4、假货、串货现象时有发生。

互联网巨头们打造的B2B便利店供货业务，希望以更低供货价格、一站式订货、数字化订货+商品管理，来快速结束这场原本互联网巨头看不上的战斗。

互联网巨头对这套业务规划的理想化模型是品牌商——供货商——终端便利小店。每个人都想做的就是中间那个角色。

可是，在这些互联网巨头以往看不上的世界里，真实发生的故事，却是让人大跌眼镜。目前全国存量的700多万个夫妻便利小店中，B2B电商渗透率不足10%。

《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）多次和全国各地一线便利店业主沟通下来发现，不管是京东的翻牌计划，还是阿里零售通，这些小店业主竟是普遍带着一种反鄙视态度。

林以宁看到的是，传统夫妻老婆店业主，“翻脸”比翻书还快。这也是《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）接触很多一线便利店业主，沟通下来的普遍感受。小店业主，忠诚度管理非常困难。

但在这些长年扎根一线操盘的小店业主看来，互联网切进来的供货业务，毛病一样不少。

比如，供货价格未必比传统渠道低，传统二批批货可以押款有账期，从电话到发货，往往一两个小时即到，供货到店后甚至直接帮忙商品上架。

还有，传统二批三批对这些小店业主，借着请吃请喝名义提供的各类娱乐消费，也是这些互联网公司暂时无法提供的“客户关系维护”手段。

一般人只看到所谓互联网的渠道扁平化能提升效率，却看不到取代传统的多级分销体系，岂是能片刻走完？

面对这群可能最会算“小账”的群体，发到家的策略，更多是基于两点，一是给小店做业绩增量，二是给小店做效率优化。

2016年下半年一举对接下2万家小店后，发到家随后稳定下步调，目前长期稳定维护的小店商家，维持在5000家左右。

对于下一步的计划，林以宁透露，发到家聚焦三点：三、四线城市小步拓展、稳扎稳打；继续依托大润发门店拓展；开放公司的C轮融资。 

林以宁不愿意让人觉得太过于依靠大润发的发到家，业务天花板也会被大润发罩住。林以宁觉得，目前大润发在全国门店的覆盖布局，以及供货发货效率，依然是其作为股东的优势和最佳合作选择对象。

面对下一步的拓展需要，主要以林以宁和谭家明，以及飞牛网构成的股东结构，促使林以宁和谭家明必须开启新一轮的融资计划，以补充发到家下一步扩张的“弹药库”。“今年下半年，我们就会在北京面见各个投资人”，林以宁透露到。

从业务合作来讲，大润发确实是发到家目前在扩张计划中，唯一可选择的最佳对象。值得注意的是，赶上快消B2B这轮风口，大润发也在飞牛网，上线了自己的“发到家”业务——E路发。加之2016年6月和易居中国的实惠网达成的社区便利店合作计划，目前大润发和飞牛网业务盘子中，已经有三个快消B2B业务。

关注B2B领域的，除了阿里巴巴、京东和中商惠民这些知名案例，不妨也可以看看发到家背后的大润发，同样值得注意。